El tránsito hacia la organización dual

El conflicto inter generacional obedece en parte a esta realidad. Generaciones aferradas a su modo de hacer las cosas que defienden bajo un telon de valores, enfrentados a nuevas generaciones que conciben el mundo de manera radicalmente diferente. Tensión permanente entre el pasado y el presente, el bien y el mal, que llevan a absurdos que muchas veces se paga con sangre y que en el mundo corporativo se pagan con el despido o con la quiebra.

Esta dinámica es la que estamos viviendo hoy frente a los modelos de estructura organizacional. Una  estructura jerárquica heredada de los antiguos ejércitos y de la organización eclesiastica medieval, que premia poder, control y obediencia y mantiene lineas formales de comunicación; y una organización nueva, plana, difusa en sus roles, manejada por proyectos y con esquemas de flexibilidad. La primera analítica y lenta, construyó los emporios empresariales  aún vigentes. La segunda, ágil e intuitiva ha logrado de la mano de la tecnología construir los nuevos modelos de negocio que están desplazando a sus mayores a velocidades inusitadas.

Y es que si hay un realidad inobjetable, es que de todos, el de la velocidad, es el atributo que está moviendo el mundo. La reina roja le decía a Alicia en el libro de Carroll: "Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto uno pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido". La agilidad ha venido moldeando esta nueva estructura organizacional y con ella moldeando los valores que conforman las culturas ganadoras.

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Esta realidad ha dado nacimiento a lo que los teóricos han dado en llamar la estructura organizativa dual; una organización que entra a reemplazar el modelo de organización jerárquica y que cuenta con una serie de características bien diferentes al modelo prevalente que por supuesto implicará ajustes inmediatos en la forma de operar.

Operación por Proyectos: Las personas cumplen un rol definido en la organización que tienen que alternar con su participación en proyectos estratégicos con principio y fin.

Roles Externos e Internos: Una colaboración constante de la organización con equipos y organizaciones externas que hoy proveen parte fundamental del proceso.

Roles difusos: los roles de las personas en la organización no son fijos, sino cambiantes de acuerdo a las necesidades y definidos por objetivos.

Las Comunidades: se pertenece además a comunidades virtuales diseñadas para la innovación y que no están adscritos a ninguna función.

Estas características demandan una serie de ajustes de cultura interna, que si bien se le atribuyen a los valores que enarbolan los millennials, son en realidad ajustes más que obvios si se quiere construir funcionalidad de una parte y retener de otra a los mejores talentos:

Flexibilidad: el modelo virtual que da sustento a las comunidades que fortalecen la creatividad y la innovación necesita espacios de trabajo modernos y flexibles. La cultura moderna eliminó los horarios fijos, las oficinas fijas, y promueve el trabajo desde el hogar.

Tecnología: impensable este modelo si no se está a la vanguardia tecnológica, al menos en cuanto a comunicaciones se refiere. La tecnología apalanca la eficiencia, invita al trabajo remoto y permite que cada cual diseñe sus modelos de eficiencia operando bajo algunos mínimos protocolos de funcionamiento del equipo.

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El jefe como facilitador: Ya el jefe no tiene un rol de comando y control sino de lider de equipo. Es un facilitador que se encarga de garantizar que la comunicación fluya, de motivar en pos de unos objetivos claros y  de quitar los  obstáculos internos y externos que comunmente salen en este tipo de proyectos.

Vocación al Riesgo: una de las grandes transformaciones culturales tiene que ser el de alimentar la vocación hacia el ensayo y error sin castigar este último. Las organizaciones que ha logrado atraer el mejor talento creativo y que cuentan con los mejores casos de éxito en materia de innovación alimentan culturas en donde el riesgo calculado se vuelve parte del ADN.

Franqueza: las culturas jerárquicas alimentaron siempre el temor reverencial, el respeto desmedido por las decisiones de los superiores incluso ante evidencias graves de equivocación. Las culturas modernas han logrado generar espacios en donde se habla en voz alta, con respeto, pero con franqueza siempre protegiendo el proyecto, el producto o la empresa misma por encima de las personas.

Plan de Carrera: el plan de carrera tradicional siempre fue ascendente. En el ADN del talento joven aprendizaje esta por encima de poder siempre y cuando esté bien remunerado. Los cambios laterales hoy son bienvenidos siempre y cuando vayan acompañados del aprendizaje de una nueva destreza que sea valorada en el futuro.

Compensación: como se desdibujan las lineas jerárquicas que daban pie a las famosas bandas salariales que eran una buena forma de tratar con equidad roles y experiencias similares, hay que dar paso a que se personalice el salario. El modelo de compensación actual tiene que estar atado a la capacidad de aporte individual que para que seamos francos nunca, nunca es igual que la del vecino.

Estamos viviendo una etapa increiblemente rara que tiene patas arriba los modelos estratégicos de todos y cada uno de los ganadores de las grandes industrias. El cambio llego de la mano de plataformas tecnológicas que han envalentonado a jóvenes empresarios que empiezan a volverse realmente relevantes  y que operan con una estructura mental diferente que han sabido llevar a sus organizaciones.

La organización Dual no es nada diferente que la respuesta de los teóricos de acomodarse con algo de racionalidad a esta etapa de tránsito. Promueve los valores obvios de los jóvenes y reta a los tradicionalistas a hacer los ajustes mínimos requeridos que recoja lo mejor de los dos mundos: la velocidad de los jóvenes y su vocación por innovar y la capacidad analítica de los mayores y su enfoque en la calidad.

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