Qualité de Vie au Travail : la DRH est-elle la mieux placée ? Par Christophe Nguyen

Certaines direction des ressources humaines accordent une importance majeure à la prévention, et se penchent particulièrement sur les risques psychosociaux. D’autres se focalisent uniquement sur l’amélioration de la santé au travail et estiment que les risques psychosociaux sont difficiles à aborder.

Il existe enfin une troisième catégorie, à savoir les entreprises qui essayent de « marcher sur les deux pieds » et d’agir en amont en mettant en place des dispositifs de prévention des risques psychosociaux et des actions intégrées d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Dans ce sens, certaines entreprises ont lancé des expérimentations en adoptant quelques recommandations et tendances pour répondre à leurs enjeux. Dans d'autres, l’amélioration de la QVT est une question de conviction : le lien entre performance, efficacité et QVT leur est évident. Parallèlement, certains managers expriment des motivations différentes et s’orientent uniquement vers des démarches QVT en réaction à des situations conflictuelles.

De ce fait, les premières structures mettent en place des actions où le management est remis en question, et élaborent de nouvelles stratégies organisationnelles en réponse à des enjeux d’efficacité. Les secondes s’orientent plutôt vers des actions faciles à mettre en œuvre : ateliers de massages, aménagement de l’environnement de travail, outils pour retrouver l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, sport d’entreprise, dispositifs d’aide aux personnes…

Grands groupes vs PME 

Les grands groupes souffrent d’une certaine forme de rigidité, de lourdeurs administratives et de lenteur dans la prise de décision liée à la hiérarchisation. De ce fait, il peut sembler que les actions de QVT soient plus faciles à mettre en place dans les PME en raison de la proximité du management, de la centralisation du dialogue et de la fluidité de la communication. Dans ces petites structures, les actions sont élaborées de façon plus naturelle. Cependant, ces entreprises disposent de moins de moyens et sont moins solides que les grands groupes. Ces derniers ont également un management plus cadré. En conséquence, les possibilités d’évolution restent meilleures.

La QVT comme un cadeau pour les salariés ?

Il faut éviter de considérer la QVT comme un cadeau à apporter aux salariés les plus performants. La QVT n’est nullement une contrepartie ou une rémunération supplémentaire qu’on accorde pour gratifier certains collaborateurs. Il faut la considérer comme source de performance, et non comme une conséquence.

Vient ensuite l’innovation. L’amélioration de la qualité de vie au travail est devenue une préoccupation majeure. Il faut donc trouver de nouvelles approches du management. En d’autres termes, le management doit être acteur de cette démarche de QVT tout en considérant l’important rôle que les collaborateurs ont à jouer dans la mise en place de cette démarche. Travailler en étroite collaboration est la clé de réussite dans tout projet d’entreprise. S’inspirer de ce qui se fait ailleurs peut aider, mais il faut éviter le copier-coller. L’idée est d’élaborer une démarche innovante dans une logique d’efficacité.

Espaces de discussion

Certaines entreprises se sont d’ailleurs lancé dans l’organisation d’espaces de discussions afin d’élaborer une stratégie qui répondrait au mieux aux attentes des collaborateurs. Reste à former et outiller les managers pour aller plus loin dans le dialogue. Certes, communiquer est important, mais l’outillage est essentiel. Ces discussions et évaluations doivent être bien sûr appuyées par une stratégie de conduite humaine du changement. Il est important d’anticiper l’impact du changement à entreprendre sur l’entreprise et les collaborateurs.

Le DRH peut-il faire bouger les lignes ?

Certains DRH se positionnent comme de véritable business partners alors que d’autres adoptent plutôt la position d’un « super directeur administratif ». Peu importe le type de DRH : son rôle dans la mise en place d’une politique QVT efficace reste central. Ce métier est souvent perçu comme « quantitatif » de par les tâches et les missions qu’un DRH a à exercer, et est donc écarté de son rôle de partenaire et d’acteur du changement. Il faut donc que les plus hautes sphères du management soient conscientes de l’importance de prendre en compte les impacts des changements sur les collaborateurs, mais aussi du rôle du DRH et de sa capacité à professionnaliser la conduite du changement pour réussir le projet que la société souhaite entreprendre. Le DRH doit en effet jouer le rôle d’éclaireur et leader auprès de ses interlocuteurs. Il est la clé de voûte de la réussite de la conduite du changement.

Les diagnostics sont-ils suffisants pour anticiper le changement ?

Réaliser des diagnostics à un instant T de la vie de l’entreprise ne permet pas d’avoir une anticipation satisfaisante. Souvent, l’humain n’est pas assez pris en compte, notamment en situation de changement. Il apparaît alors nécessaire de mettre en œuvre un dispositif auquel sont intégrés des indicateurs évidents pour les chefs de projet, et qui, une fois pris en compte, peuvent préserver la santé des collaborateurs. Ces études consistent à faire des interviews pour identifier les impacts humains du changement, sur le plan quantitatif et structurel, mais également qualitatif. L’idée est de structurer les perceptions et élaborer des préconisations qui permettent, par la suite, de réajuster et éclairer la vision des porteurs du projet, enrichir ou donner différentes hypothèses en matière de réussite ou de faisabilité du changement souhaité, tout en prenant en considération les vraies préoccupations des salariés.

A propos de l'auteur

Christophe Nguyen ?est gérant et consultant associé au cabinet Empreinte Humaine. Il est référent pour les études portant sur les risques psychosociaux (RPS). Son  activité consiste à accompagner les entreprises dans la mise en œuvre de leur politique de promotion de la QVT dans une optique durable et stratégique. 

Après avoir travaillé dans le domaine de la marque employeur et de la gestion des compétences en entreprise, Christophe Nguyen a réalisé plus de 70 diagnostics de RPS dans des secteurs diversifiés (banque-assurance, industrie, services, médias, nouvelles technologies...) pour des entreprises privées ou publiques de toute taille.

Dans la continuité de ses interventions, il a accompagné de nombreuses organisations dans la mise en cohérence de leur politique de prévention et dans l'implantation de plans d'action ayant eu des résultats probants. Ses interventions sont spécialisées également dans les études de faisabilité humaine, l’animation de formations, sensibilisations de CODIR et CHSCT. Il est psychologue du travail et des organisations et titulaire d’un Mastère Spécialisé de l’ESSEC en Management des Ressources Humaines. Il enseigne à l'université.