Academia.eduAcademia.edu
Facultad de Ciencias Empresariales Tesis para la obtención de la Maestría en Dirección de Empresas Modelos para la Innovación, el caso IDEO Lic. Gabriel Simonet http://twitter.com/gabrielsimonet Tutor: Dr. Ing. John Miles Montevideo, 25 de Noviembre, 2014 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Universidad Católica del Uruguay Facultad de Ciencias Empresariales Maestría en Dirección de Empresas Coordinación de Tesis Los conceptos y opiniones vertidas en esta tesis son de responsabilidad exclusiva del autor y no implican a la Universidad. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 2 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Tabla de Contenidos: Resumen ejecutivo ........................................................................................................................... 5  Prólogo............................................................................................................................................. 9  Introducción: Innovación, el mito y la palabra ............................................................................... 10  El Estudio de Caso: ¿Por qué IDEO? ................................................................................................ 14  Sobre el desarrollo del presente trabajo ......................................................................................... 16  Cuestionario MUGI ......................................................................................................................... 20  1  Liderazgo ................................................................................................................................. 20  1.1  Generación de ideas .............................................................................................................. 20  1.2  Gestión de ideas ................................................................................................................... 27  1.3  Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera .......................................................................... 32  1.4  Protección y aprovechamiento de innovaciones: productos, procesos, comercialización, organización ................................................................................................................................. 37  1.5  Aprendizaje organizacional desde el liderazgo ........................................................................... 39  1.6  Cultura ................................................................................................................................ 40  2  Planeamiento de la innovación ................................................................................................. 46  2.1  Estrategia ............................................................................................................................ 46  2.2  De qué manera la estrategia de innovación incluye prácticas de “Innovación Abierta” y participación en Redes de Innovación? ............................................................................................. 52  2.3  Planificación de la innovación .................................................................................................. 54  3  Gestión de las Personas y del Conocimiento ............................................................................. 58  3.1  Organización para la Gestión de las Personas ............................................................................ 58  3.2  Motivación de las Personas ..................................................................................................... 60  3.3  Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias .............................................................. 64  3.4  Comunicación y Colaboración ................................................................................................. 68  3.5  Aprendizaje Organizacional .................................................................................................... 72  4  Inteligencia para la Innovación: vigilancia ............................................................................... 75  4.1  Programa de Inteligencia para la Innovación ............................................................................. 75  4.2  Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y Competitiva ....................................................... 78  4.3  Prospectiva .......................................................................................................................... 80  5  El Proceso de Innovación ......................................................................................................... 82  5.1  Aspectos Generales ............................................................................................................... 82  5.2  Cartera de proyectos ............................................................................................................. 90  5.3  Medición, análisis y mejora del Proceso de Innovación ............................................................. 95  5.4  Recursos y herramientas. ....................................................................................................... 97  5.5  Protección y explotación de los resultados del Proceso de Innovación ........................................... 98  6  Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación .............................................................. 100  6.1  Resultados de Gestión de las Personas y del conocimiento ........................................................ 100  6.2  Resultados de Inteligencia para la Innovación ......................................................................... 104  6.3  Resultados del Proceso de Innovación .................................................................................... 106  6.4  Resultados globales ............................................................................................................. 109  7  IDEO: Diagnóstico Estado ....................................................................................................... 112  7.1  Evaluación ......................................................................................................................... 112  7.2  Algunos puntos interesantes de IDEO .................................................................................... 115  7.3  Observaciones y oportunidades de Mejora para IDEO ............................................................... 116  8  Sugerencias y Aportes al modelo............................................................................................ 117  8.1  Desde lo Macro ................................................................................................................... 118  8.2  Desde la estructura ............................................................................................................. 119  8.3  A partir de aportes teóricos .................................................................................................. 119  Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 3 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 8.4  The Innovation Engine ......................................................................................................... 122  8.5  Desde lo micro ................................................................................................................... 123  9  Bibliografía ............................................................................................................................ 127  9.1  Artículos ............................................................................................................................ 127  9.2  Libros y Publicaciones .......................................................................................................... 129  9.3  Sitios Web; ........................................................................................................................ 131  9.4  Videos ............................................................................................................................... 133  Índice de Preguntas ......................................................................................................................... 136  Índice de Cuadros e Imágenes .......................................................................................................... 140  Anexos ............................................................................................................................................. 1  Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 4 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Resumen ejecutivo Introducción. El presente trabajo, “Modelos para la Innovación, el caso IDEO”, es tanto un análisis de IDEO -una reconocida empresa de EEUU dedicada a la innovación con gran éxito y difusion por más de 30 años-, como una evaluación del MUGI (el Modelo Uruguayo para la Gestión de la Innovación), a fin de identificar aspectos que permitan mejorar el modelo, en base a una empresa que ha sido consistentemente exitosa en la gestión de las personas y procesos relacionados a la generación de innovaciones. Contenidos. El trabajo tiene tres áreas claramente diferenciadas, que se describen brevemente a continuación: 1. Introducción, Justificación, Investigación y Objetivos. (I) Prólogo. El cual explica el contexto en el que surge la Tesis, a saber el interés del autor por el Design Thinking y las líneas posibles de desarrollo de Tesis de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, entre las que se encontraba el MUGI como herramienta para el diagnóstico del estado de innovación de las empresas. (II) Introducción al problema. En donde se define el estado actual del interés generalizado por la innovación a nivel empresarial y académico, los desafíos que implica enfrentarse a los problemas relacionados con la innovación, y se presentan los antecedentes del Design Thinking y de IDEO. (III) ¿Por qué IDEO? Justificación de la elección de IDEO para el estudio de caso, el uso del MUGI como patrón de medida y los objetivos que se desea alcanzar con el trabajo: Juntar IDEO y MUGI en un análisis y realizar el ejercicio de detectar oportunidades de mejoras para ambos, con los desafíos que implica una investigación basada en fuentes secundarias. (IV) La Investigación. Donde se presentan las fuentes, metodologías y acciones llevadas a cabo para conseguir la información requerida para completar el estudio, a saber 5 libros escritos por Directores de IDEO; 3 libros escritos por reconocidos académicos que hablan de IDEO; 114 artículos y casos escritos por y sobre IDEO; 8 papers académicos; diferentes Sitios Web, Toolkits y Herramientas de Método de IDEO; más de nueve horas de videos de Workshops, programas de TV y presentaciones de y sobre IDEO; y contacto directo con algunos miembros de IDEO, entre otras fuentes. 2. Cuestionario del MUGI En esta área se busca contestar el cuestionario del MUGI a partir de la información recolectada sobre IDEO. Los temas en los que allí se profundizan son: (I) Liderazgo en IDEO. En esta sección se identifica un liderazgo que difunde claramente el propósito de la empresa: La innovación y la generación de nuevas ideas, que cumplan simultáneamente tres criterios claros (ser técnicamente posibles, deseables por los clientes y comercialmente viables). A su vez se detecta que desde el liderazgo surge la creación de un marco que estimula, difunde y premia la generación y la implementación rápida de ideas, a través de distintas herramientas, técnicas y motivaciones que sirven de soporte para la Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 5 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet creación de una cultura innovadora (generación y difusión de ideas, colaboración, optimismo, prototipación rápida, libertad, responsabilidad, etcétera). Como Resumen, el Liderazgo según IDEO tiene muy claro qué es lo que desea para generar una cultura innovadora y lo ha logrado aplicar, mantener y transmitir por más de 30 años, al punto de ser una referencia internacional del tema y de haber fundado una escuela de innovación, llamada d.School, en la Universidad de Stanford. (II) Planeamiento de la Innovación en IDEO. La forma en la que IDEO organiza los Equipos, Proyectos, Cultura, Espacios y su Proceso de innovación facilitan la transferencia de conocimiento, de innovaciones anteriores y de tecnología (ver Cuadro 5). Si bien IDEO tiene muchas de las prácticas que llevan a una alta calificación en este segmento, se interpreta de los materiales investigados que la parte organizativa, de proceso empresarial y de planeación pueden ser un poco “desestructurados”, y -si bien la empresa es a todas luces increíblemente efectiva en lo que hace- la duda se plantea de si un poco más de orientación a la eficiencia y procesos podría no sólo mejorar los resultados económicos de la empresa, sino también facilitarle el escalar como empresa de servicios. (III) Gestión de las Personas y del Conocimiento en IDEO. En IDEO se trabaja la Gestión de las personas en múltiples niveles: Estructura Física (espacial), Organización en Áreas de Prácticas (grupos con áreas específicas de expertise) y una Estructura Jerárquica Horizontal. En esta sección se muestra cómo, además, se trabaja de manera muy especialmente acertada áreas como la Selección de personal, la Creación de Equipos Diversos, la Rotación de los miembros de los equipos (incluso entre oficinas), el foco en crear una Meritocracia, el Respeto por las ideas, la Valoración del entusiasmo, y mantener buena Comunicación, tanto interna como externa. (IV) Inteligencia para la Innovación en IDEO. El programa de inteligencia para la innovación está plenamente alineado con la estrategia de la organización, al punto que la empresa no toma proyectos si no hay algo nuevo que pueda aprender de ellos. Se detecta la importancia del concepto llamado “Technology Brokering”, que no es sino la toma de ideas de otras industrias, y que IDEO se posiciona como Nodo entre diversas industrias y empresas, lo que le permite idealmente capturar información e innovaciones para aplicarla a sus proyectos. (V) El Proceso de Innovación en IDEO. Uno de los aspectos más interesantes de IDEO es el proceso que utilizan dentro de la empresa para la gestión de la innovación, proceso que ha enseñado incluso a otras empresas, universidades y proyectos. EL proceso consta de tres etapas “Hear. Create. Deliver”. En el video “The Deep Dive” se puede ver la empresa en acción. Atravesando esas etapas buscan responder las siguientes preguntas “What is?, What if? What wows? What works?” para generar esa innovación que es técnicamente posible, deseable por el público y comercialmente viable. (VI) Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación en IDEO. Crecimiento durante años, 5.000 productos innovadores (de 1997 a 2012), clientes –recurrentes- entre las empresas más innovadoras del mundo, alto grado de satisfacción laboral, gran deseo de profesionales de trabajar en la empresa y haberse convertido en una de las grandes referencias en el mundo de la gestión de la innovación y fuente de inspiración para cientos –si no miles- de empresas en el mundo, son pruebas fehacientes de que en sus más de 30 años, IDEO, no sólo ha tenido grandes resultados, sino que ha pasado a ser sinónimo de innovación y referencia obligatoria para quienes quieren aprender o embarcarse Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 6 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet en el viaje de la innovación de productos o servicios. 3. Análisis y Recomendaciones (I) IDEO: Diagnóstico de Estado. Se realizó el ejercicio de puntuar el nivel de IDEO en cada una de las seis áreas descriptas anteriormente, para detectar las más débiles. Este diagnóstico fue hecho a partir de las evidencias obtenidas y se asignó un puntaje del 1 al 10 para valorar. Naturalmente que la empresa se desempeña excelentemente en todas las áreas, siendo Planeamiento para la Innovación e Inteligencia para la Innovación, las áreas en las que IDEO puntuó peor al entender de este estudio. Dicho diagnóstico es por supuesto subjetivo, a la distancia, y producto de la información con la que se contaba, por lo que debería ser verificado presencialmente en un estudio posterior para dar validez total a los resultados. (II) Algunos puntos interesantes sobre IDEO. Propósito, Estrategia y Proceso están alineados con una misma columna principal: Innovación, es decir que se da una alta coherencia entre el propósito que los integrantes de la empresa tienen incorporado, su estrategia para atacar los distintos mercados y la metodología que utilizan para los proyectos, así como los métodos que usan para gestionar el personal y el conocimiento. También hay una gran coherencia en las distintas acciones que hacen, que refuerzan el comportamiento de los trabajadores y perpetúan sus valores y cultura: Colaboración; Cross-pollination; Technology Brokering; Libertad, Horizontalidad, Meritocracia, Story-telling, Diversión en el trabajo, Curiosidad y cuestionamiento. Son grandes diferenciales de IDEO la Generación de ideas compulsiva, la Visión de los usuarios en el núcleo de su proceso, la Prototipación para aprender y para pensar, la Diversidad, la Diversión y la Flexibilidad (III) Observaciones y Oportunidades de Mejora para IDEO. Como parte del ejercicio se realizaron con mucho pudor ciertas recomendaciones a IDEO, particularmente la mayor oportunidad de mejora para IDEO pasan por encontrar formas de sistematizar las áreas que han puntuado más bajas en el análisis, especialmente “Vigilancia y Prospección”, pero también algunos factores específicos dentro las distintas secciones del análisis. Dado que esta falta de estructura y distanciamiento de algunas prácticas empresariales habitualmente recomendadas pueden ser justamente lo que le haya dado la ventaja a la empresa en el campo de la innovación por tantos años, las recomendaciones deben tomarse con un gran grado de cautela. (IV) Sugerencias y Aportes al Modelo. En esta sección se presentan las conclusiones más importantes surgidas del análisis de IDEO en función del MUGI. - Desde lo macro. En contraposición a la forma de proceder de IDEO, se encontró que el equipo del MUGI posee una baja diversidad -lo que podría podría haber limitado el nivel innovador durante la generación del modelo-, también se detectó un sesgo hacia una mayor valoración de los procesos, la sistematización y la búsqueda de la eficiencia en lo que se evalúa en el cuestionario -lo que no garantiza una empresa innovadora-, además de una relativamente baja preocupación sobre aspectos relacionados con el ambiente, personas, cultura, entorno, pilares muy relacionados con la generación de innovaciones, que podrían ser investigados en mayor profundidad por el modelo. - Desde la estructura. Durante el proceso de completar el cuestionario del MUGI, se detectó que ciertos aspectos relevados en distintas secciones del trabajo, aparecían recurrentemente. Por la forma en la que trabaja IDEO, parecería que la interconexión entre las distintas áreas evaluadas (Comunicación, Colaboración y Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 7 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Aprendizaje Organizacional por ej.) se debe a mérito de IDEO, sin embargo no puede dejar de plantearse la opción de si el MUGI debería buscar una forma alternativa de evaluar, estructurar o relacionar los aspectos de Comunicación, Colaboración, Inteligencia y Vigilancia y Aprendizaje Organizacional. - A partir de aportes teóricos. Se encontraron algunos autores que podrían aportar conceptos que, de incorporarse al MUGI en el futuro, le permitirían explorar algunos aspectos que aún no desarrolla, por ejemplo: Jean-Philippe Deschamps y los aspectos relacionados con los orígenes de las innovaciones en las empresas (particularmente orígenes relacionados con el Top-Down, el Bottom- up y la cultura); el Método de Evaluación de la Creatividad en las empresas de Ekvall; el modelo de Technology Brokering en las empresas de Hargadon y Sutton; y The Innovation Engine e Tina Seelig para el análisis de distintos aspectos interrelacionados con la Innovación en las empresas como si fueran binomios (Cultura y Actitud, Imaginación y Hábitat, Recursos y Conocimiento). - Curiosas Carencias. Se detectaron algunas carencias como ser: Poca profundización sobre el nivel de colaboración en la empresa (entre personas, entre equipos, entre áreas); poca profundización sobre selección de perfiles o la importancia que se le da a la contratación del talento en las empresas estudiadas; y poca profundización sobre la cultura de la empresa. A su vez sería interesante evaluar: El nivel de diversidad en las empresas o proyectos; El nivel de multidisciplinaridad en los equipos de innovación; La preocupación por el espacio físico de la empresa como herramienta; ¿Cómo forman los equipos o construyen entornos?; ¿Cómo fomentan o estimulan la colaboración entre áreas o proyectos?; ¿Qué tan colaborativa es la organización? - Notas Finales El trabajo finaliza con tres breves apartados más, en los que se hace referencia a Aportes a la etapa de Análisis Final; Recomendaciones para Trabajos a Distancia y Acciones futuras. En particular con respecto a las acciones futuras, resulta evidente que a pesar de ser un trabajo extenso, hay muchas áreas en las que puede ser mejorado y hay muchos trabajos derivados que podrían surgir a partir de esta exploración de IDEO y del Design Thinking. Dado lo fresco del tema, no sólo en América Latina, sino en el mundo, la oportunidad resulta clara para generar nuevo conocimiento que aporte valor a nivel global. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 8 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Prólogo Uno de los motivos que me llevaron a volver a terminar la Maestría, luego de varios años de pausa en los estudios, fue (y es) formalizar algunos aprendizajes que en los últimos 10 años he adquirido a través de experiencia directa trabajando con empresas de Tecnología y de Comunicación. En este marco, deseo formalizar particularmente el aporte que el “User-Centered Design” (U.C.D.) y el “Design Thinking”1 (D. Th. o “Pensamiento de Diseño”) pueden hacer como metodologías de trabajo y enfoques de procesos para la innovación, en la formación de Equipos de Alto Desempeño y en la creación de una cultura empresarial innovadora, aprovechando la oportunidad para profundizar en sus características, capacidades, ventajas, limitaciones y requerimientos para ser aplicados exitosamente en proyectos y empresas. Por otro lado, dado el interés de la Facultad de Ciencias Empresariales en el área de Gestión de la Innovación y su participación en el desarrollo del “Modelo Uruguayo para la Gestión de la Innovación” (MUGI), también encuentro interesante la posibilidad de utilizar dicho modelo como herramienta de evaluación y diagnóstico. Si bien en Uruguay y en Latinoamérica -a diferencia de los países industrializados2- todavía no hay aún un gran empuje para valorizar lo que el pensamiento de diseño y sus herramientas pueden aportar al proceso de la innovación -ciertamente hay un gran sesgo hacia lo técnico-científico como única fuente de innovaciones-, ni una comprensión cabal del peso que el diseño puede aportar en la cadena de generación de valor, es esperable que en los próximos años (gracias al foco e importancia que se le está dando a la innovación en la región), esto cambie radicalmente.3 Por lo tanto es mi intención plantear un proyecto de Tesis que pueda tanto satisfacer mis inquietudes iniciales, como utilizar el MUGI en el análisis de una empresa y colaborar en lo que sea posible en la creación de un conocimiento no desarrollado aún localmente, que pueda ser aprovechado en el futuro por otros profesionales o la Institución. 1 “Design thinking is really about using the sensibilities and methodologies that designers have developed to create new choices, new!lternatives, new ideas that haven’t existed in the world before. But!t’s being applied today much further upstream and to a much broader!et of problems than it has been traditionally. (...) Toyota is famous for using essentially a design-based approach to constantly improving the way they do things. If you look at what they do, it’s all design thinking. It’s observing what’s! happening, quickly prototyping solutions and then implementing them. And they do this constantly and consistently all the time and create hundreds of improvements in a month or so. And it’s in the hands of the guys on the factory floor to do this. This isn’t a bunch of senior people coming in, seeing something’s wrong and changing it. These tools are in the hands of the shop-floor workers”. Tim Brown, CEO de IDEO, en http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/ 2 Educar y aprender la profesión de Diseñador. José Korn Bruzzone. Artículo, Universidad de Palermo, Argentina. http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/encuentro2007/02_auspicios_publicaciones/actas_diseno/articulos_pdf/A018.pdf. Acceso 14/06/2012. 3 Recientemente estuvo en Montevideo, el Prof. José Korn Bruzzone (Asesor Área Ingeniería y Diseño INACAP / Universidad Tecnológica de Chile), evangelizando justamente de la importancia del Diseño, su rol en la creación de valor en las empresas y la perspectiva en Latinoamérica vs la de los países industrializados. También estuvo Tina Seeling del Hasso-Plattner Institute de Stanford, a partir de la firma de la ANII de un acuerdo con la Universidad de Stanford, particularmente el dSchool del que se hablará más adelante. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 9 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Introducción: Innovación, el mito y la palabra “If you do things the way everybody else does, why do you think you’re going to do any better?” 4 Arkadi Kuhlmann, Chairman & Presidente de Ing Direct. Innovación es una palabra que contiene muchas promesas. Es la esperanza para que Occidente se mantenga adelante de Oriente (o que Oriente avasalle a Occidente), que los países “en desarrollo” puedan alcanzar nuevos logros y estándares de vida, que una empresa se imponga en un mercado o una industria, que un producto capture el corazón (y los bolsillos) de los usuarios. O que podamos revolver el azúcar en nuestro café, aún sin una cuchara. A pesar de a veces parecer imposible de disociarla de la palabra “Tecnología” (y “Tecnología”, a su vez, de “Silicon Valley”), “Innovación” ha habido siempre. Desde antes de que comenzara la Historia, antes de que el hombre fuera hombre. “Innovación” es algo que está en la naturaleza, de la naturaleza. La vida innova, constantemente. El hombre solamente creó la palabra: “Innovación”. Y en los últimos 200 años, no habíamos estado nunca tan obsesionados con esta palabra. Basta ver los n-Gramas de Google5 o los Google Trends en las noticias, para confirmar el espacio que la palabra “innovación” ha tomado en la literatura en los últimos tiempos. Gráficos creados para los términos “Innovation” e “innovation” (case sensitive), para el período 1800-2008 por Gabriel Simonet con Google n-Gram Viewer: http://books.google.com/ngrams/ Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, William Brockman, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science (Published online ahead of print: 12/16/2010) Cuadro 1: La imporancia del término “Innovación” en el tiempo 4 Mavericks at Work. William Taylor, Polly LaBarre 5 Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, William Brockman, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science (Published online ahead of print: 12/16/2010). http://books.google.com/ngrams/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 10 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Es un peculiar testimonio a la importancia que la palabra ha adquirido en las últimas tres décadas, que sobre el cierre de los años 60, la palabra “innovation” finalmente superó a la palabra “beer” en volumen de apariciones en la literatura en inglés6. Sí, tan importante se ha vuelto nuestra obsesión con la innovación7. Gráficos creados para los términos “innovation”, “coffee” y “beer” (case sensitive), para el período 1800-2008 por Gabriel Simonet con Google n-Gram Viewer: http://books.google.com/ngrams/ Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, William Brockman, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science (Published online ahead of print: 12/16/2010) Cuadro 2: Café vs Innovación vs Cerveza No es una ilusión, entonces, la sensación de que la palabra “innovación” se aproxima a una “Buzzword” vertiginosamente… Pero no por eso deja de ser importante innovar. Ahora, ¿cómo hacerlo? 6 Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, William Brockman, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science (Published online ahead of print: 12/16/2010). http://books.google.com/ngrams/ 7 La última vez que estuvimos tan obsesionados con la palabra “innovación” fue durante 1700 − 1780. Época de grandes cambios y revoluciones (para verlo, crear n-grama para las palabras “Innovation” y “Change” desde el 1700 en adelante). Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 11 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet El Problema El problema es que hay distintos tipos de problemas y las empresas deben poder resolver exitosamente todos para ser tan innovadoras como sustentables. Jeremy Alexis del Illinois Institute of Technology, define que los problemas pueden catalogarse de dos tipos principalmente: Puzzles y Misterios8. Los puzzles son problemas cerrados, en los que la pregunta a resolver es clara, los datos son completos, la información está disponible, y la solución pasa por encajar las piezas óptimamente (el problema se resuelve con los datos que tengo, en el marco que conozco en mi área de experiencia y expertise). Los misterios en cambio son problemas en los que muchas veces la pregunta no está del todo clara, la información es insuficiente (o demasiada) y la solución pasa por buscar e identificar la información pertinente para encontrar la respuesta al problema (el problema se resuelve con datos que probablemente no tengo, no sé dónde estarán de antemano y no sé exactamente dónde encontrarlos porque lo más probable es que estén fuera de mi área de experiencia y expertise). La primera clase de problemas -puzzles- es resuelta óptimamente por ingenieros y MBAs (Palabras clave: Racionalidad, Cuantificación, Planificación, Lógica, Abstracción, Reducción, Simplificación, Control y Estabilidad). La segunda clase de problemas, mayormente vinculados con la innovación -los misterios-, se resuelve óptimamente por metodologías provenientes del Diseño (Palabras clave: Sensibilidad, Experimentación, Acción / Iteración, Intuición, Abstracción / Especificidad, Divergencia, Complejidad, Caos). Las habilidades que se requieren, parecen completamente incompatibles, pero en la práctica ambos tipos de problemas tienen que ser resueltos si se quiere tener una empresa innovadora, económicamente rentable y sostenible. De esta manera intentaremos explorar como una empresa en particular oscila entre el caos y el control como parte de su aproximación a la innovación. 8 Designing for Growth. Jeanne Liedtka & Tim Ogilvie. Columbia Business School Publishing. 2011. P.13. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 12 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet User-Centered Design & Design Thinking, antecedentes “Edison’s approach was an early example of what is now called “design thinking”—a methodology that imbues the full spectrum of innovation activities with a human-centered design ethos. By this I mean that innovation is powered by a thorough understanding, through direct observation, of what people want and need in their lives and what they like or dislike about the way particular products are made, packaged, marketed, sold, and supported”. Tim Brown. IDEO.9 “Elevating design has boosted innovation and the bottom line at companies like GE. According a 2003 report by the Danish Design Center, increasing design activity such as design-related employee training boosted a company's revenue on average by 40% more than other companies over a five-year period”. Vanessa Wong. Businessweek.10 En 1999 un reportaje del programa ABC de la cadena Nightline11 a una empresa consultora en innovación llamada IDEO, llevó a la firma y a su metodología a un nuevo nivel de popularidad. Bajo el título “The Deep Dive. One company’s secret weapon for innovation”, el programa fue visto por casi 10 millones de espectadores en su primera emisión12. No es que la empresa no fuera conocida anteriormente, al menos a nivel empresarial. A esa altura IDEO ya había creado productos para empresas importantes del Silicon Valley y el mundo por más de 15 años, pero el reportaje abrió las puertas de la empresa y masificó su enfoque a la innovación, mientras un equipo de IDEO intentaba crear un nuevo carrito de supermercado en un plazo de tan sólo 5 días, bajo la aviesa mirada del equipo periodístico y el registro videográfico para la posteridad del proceso. El video mostraba los distintos pasos del proceso que la empresa había creado para generar las innovaciones, desde el caos inicial, los ridículos prototipos hasta un producto final con una importante cuota de innovación. A partir de entonces, esta metodología y diferentes variantes han ganado aceptación y se han producido incontables trabajos en la temática, siendo discutido por destacadas publicaciones como Harvard Business Review, aplicado en empresas como Procter & Gamble y General Electric y promovido por universidades como Stanford13. Muchas de las herramientas del Design Thinking no son ajenas en empresas de Diseño o Publicidad, pero centrarlas en los usuarios y los negocios ha permitido aplicarlo en distintos tipos de empresas con éxito -como proceso y aproximación a la resolución de problemas de innovación-, lo que vuelve particularmente atractivo este enfoque. 9 Vanessa Wong http://www.businessweek.com/innovate/content/sep2009/id20090930_853305.htm 10 Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review, Junio 2008. Reprint R0806E. 11 https://www.youtube.com/watch?v=oUazVjvsMHs&feature=related 12 The Art of Innovation. Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters. 13 http://dschool.stanford.edu/blog/2012/05/10/this-july-design-thinking-bootcamp-for-executives/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 13 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet El Estudio de Caso: ¿Por qué IDEO? Para el estudio de caso, se seleccionó la empresa Americana IDEO. ¿Por qué esta y no otra, más cercana o simplemente diferente? IDEO14 es una de las firmas líderes de EEUU en el Diseño Industrial en los últimos 30 años, una consultora que ha creado productos exitosos para empresas de la talla de Apple, Microsoft y -en otra época muy diferente- Palm y Polaroid, entre, muchas otras reconocidas empresas y gobiernos. Las áreas en las que tienen proyectos realizados son las siguientes: “Active Health, Automotive, Biotech & Life Sciences, Brand and Communications, Computers & Peripherals, Consumer Electronics, Consumer Goods & Services, Education, Energy, Financial Services, Food & Beverage, Furniture & Workplace, Government, Healthcare Services, Household Goods, Industrial Equipment, Materials & Manufacturing, Media & Entertainment, Medical Products, Non-Profit, Pharmaceutical, Public Health, Real Estate & Urban Development, Retail & Hospitality, Sports, Supply Chain & Logistics, Telecommunications, Toys & Games, Transportation, Workplace Wellness”.15 Con ejemplos que van de productos y empresas de tecnología “tradicional” - mencionados anteriormente-, a productos de salud como desfibriladores portátiles16 o marcapasos temporales17, a búsquedas de soluciones a problemas relacionados con la pobreza, a lo largo de casi tres décadas IDEO ha demostrado con su trabajo (puede ser largamente explorado en ideo.com/work) que su enfoque y métodos funcionan sistemáticamente. A su vez, y más allá de las referencias “profesionales”, IDEO -como empresa- es sumamente prolífica en la difusión de sus ideas y metodologías, habiendo un sinnúmero de proyectos a partir de los cuales se pueden obtener datos empíricos para hacer un estudio (poseen tanto gran cantidad de publicaciones, como proyectos abiertos al público). No hay mejor ejemplo del poder del “Design Thinking” que esta empresa, con su foco centrado en el usuario y con una gran consistencia en resultados a lo largo del tiempo, habiendo también una gran abundancia de material disponible sobre la empresa, la competencia, la industria, los productos creados y el cómo hacen, eso, que ellos hacen tan bien. Estas características convierten a IDEO en un caso factible de ser analizado a través de fuentes secundarias. El MUGI como patrón de medida Viendo una empresa cuyo trabajo es innovar constante e internacionalmente a lo largo de un extenso período -en cualquier área en la que sus clientes estén requiriendo apoyo, trabajando ágilmente y con metodologías flexibles-, se despierta la curiosidad de saber qué resultados pueden surgir si se le intenta realiza un análisis en función de un marco como el del Modelo Uruguayo para la 14 IDEO en sus palabras: “We are a global design consultancy. We create impact through design.” Fuente: www.ideo.com. Como vista el 13 de Junio de 2012. 15 http://www.ideo.com/work/ 16 http://www.ideo.com/work/forerunner 17 http://www.ideo.com/work/5348-temporary-pacemaker Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 14 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Gestión de la Innovación (MUGI) u otros sistemas de Evaluación, Gestión y Sistematización de la Innovación. Es de suponer que a una empresa como IDEO le debería ir “bien” en todos los aspectos a analizar, pero tampoco se puede garantizar de antemano. Asimismo, es posible que dicho análisis pueda proveer de nuevas e interesantes consideraciones para una herramienta como el MUGI, ya sea a nivel del Modelo mismo o metodologías y elementos a aplicar en las fases de recomendaciones o instrucción de los clientes que son analizados con el Modelo. Dada la gran cantidad de preguntas que surgen al intersectar ambas entidades, se consideró sumamente atractivo el análisis de IDEO de acuerdo al MUGI. Objetivos de la Tesis Primario: - Realizar un análisis de IDEO utilizando el MUGI como marco. Secundarios: - Intentar encontrar oportunidades de mejoras, tanto para el MUGI como para los proceso utilizados por IDEO. - Intentar definir metodologías y elementos a aplicar en las fases de recomendaciones o instrucción de los clientes que son analizados con el Modelo. - Determinar aproximaciones posibles para el estudio de casos en base a fuentes secundarias. Personales: - Formalizar el conocimiento sobre el HCD y el Design Thinking como procesos vinculados a la innovación y solución creativa de problemas. - Profundizar en las temáticas relacionadas con los procesos para la innovación. Las etapas de análisis para la Tesis La tesis comenzará con una revisión de la literatura, las referencias teóricas y conceptuales, para -luego de haber establecido el marco teórico y práctico- proceder a realizar un Análisis de IDEO en base al MUGI, que permita efectuar un Diagnóstico de la empresa. Con el análisis y diagnóstico en vista, se buscará detectar oportunidades (conclusiones) de mejora para IDEO y el MUGI (si las hubiere) y realizar las recomendaciones que se consideren pertinentes. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 15 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Sobre el desarrollo del presente trabajo Este trabajo sobre IDEO, aplicando el MUGI, se basa mayormente en investigación a distancia y las debilidades que en él puedan encontrarse se deben principalmente a dicha distancia. Todas las declaraciones y afirmaciones, admitidas o no, surgen de esta investigación y cada una de ellas, necesitaría ser validada en persona, en las oficinas de IDEO. Lamentablemente, a pesar de haber contado con la oportunidad de hacerlo en Chicago y haberlo intentado, dicha validación final en persona no pudo ser posible, pero está dentro del rango de lo posible, de acuerdo a la experiencia de Javier Traslaviña18 y Sylvia Chebi19, académico chileno y emprendedora uruguaya que los han podido visitar20 (el primero en más de una ocasión)21. Pese a la distancia y la falta de contacto “físico”, se intentó compensar esa distancia con la extensión de la investigación y la constante búsqueda de fuentes alternativas, de las cuales a continuación se enumeran las que se consideran más importantes para este trabajo: - Libros sobre Innovación, escritos por IDEOers22: 5 libros específicamente escritos por el liderazgo de IDEO: The Art of Innovation y Ten Faces of Innovation de Tom Kelley, Creative Confidence de David y Tom Kelley, Change by Design de Tim Brown y Thoughtless Acts? de Jane Fulton Suri. - Libros sobre Innovación, escritos por terceros: 3 Libros adicionales sobre Creatividad, Innovación y Liderazgo que utilizaban a IDEO como ejemplo destacado: The Design of Business de Roger Martin, Innovation Leaders: How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation Jean-Phillippe Deschamps y Creative Leadership de Gerard Puccio. - Artículos (por autores internos y externos en diversas publicaciones): Más de 114 artículos sobre IDEO + Innovación y casos de la empresa en PDF del 1999 al 2013 (1014 páginas), y decenas de artículos Web adicionales. - Estudios Académicos: Al menos 8 papers o estudios académicos sobre la empresa por parte de terceros, de entre los que se destacan Technology Brokering23 de Hargadon y Sutton y Brainstorming Groups In Context de los mismos autores, ambos son estudios sobre distintos aspectos de IDEO en profundidad y con contacto directo. También se destaca el caso del Harvard Business School “IDEO: Desarrollo de Productos”, 18 http://www.linkedin.com/pub/javier-traslavi%C3%B1a/32/570/b62 19 http://www.linkedin.com/in/sylviachebi 20 http://www.linkedin.com/in/sylviachebi 21 Recientemente Sylvia Chebi de Greentizen me consiguió nuevos contactos a raíz de una visita a las oficinas de San Francisco, pero no llegaron a tiempo para entrar en el presente trabajo. 22 IDEOers, así se llaman a sí mismos quienes trabajan en IDEO: 23 El rol de la intermediación en la Innovación Técnica. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 16 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet otro estudio de caso sobre IDEO, “Service Design” por el INSEAD y Design Thinking por Tim Brown CEO de IDEO para HBR. - Toolkits y Herramientas del Método de IDEO Materiales sobre la metodología aplicada por IDEO se encontraron en abundancia, en particular se destacan las IDEO Method Cards de IDEO, Design Thinking for Educators (Manual), The Human Centered Design Toolkit de IDEO (Manuales), Design for Social Impact (Manuales), todos de autoría o co-autoría de IDEO. - Sitios Web Designthinking.ideo.com, DesignThinkingforEducators.com, dschool.stanford.edu, HCDConnect.org, IDEO.com, IDEO.org, labs.ideo.com, madeinthefuture.ideo.com / madeinthefuture.co, OpenIDEO.com, OIEngine.com, patterns.ideo.com. - Vídeos: Se encontraron más de nueve horas de videos que van de programas televisivos, entrevistas, charlas inspiradoras, estudios de caso, cursos y workshos sobre IDEO aplicando sus métodos. De entre estos videos se destacan las charlas de Alex Castellarnau en Innovape, Tim Brown, David Kelley en Ted, David y Tom Kelley Google y en el MIT Media Lab y de Tom Kelley en Stanford. Resulta impresionante el material videográfico que se pudo encontrar en Youtube y otras fuentes para este trabajo. - Vivir el Proceso Se realizó el seguimiento y se participó de dos proyectos de OpenIDEO.com, de forma de vivir el proceso de IDEO en su versión implementada en la plataforma de innovación abierta en OpenIDEO.com. Si bien fue a distancia y el involucramiento no fue tan profundo como si hubiera sido presencial, fue muy ilustrador en los aspectos referidos al proceso de innovación en IDEO. Una experiencia muy recomendada. - Otras fuentes no ortodoxas: El seguimiento de Perfiles y Líderes destacados de IDEO en twitter, también probó aportar fuentes de información útil, fresca e inaccesible de otra forma. Slideshare.com también aportó algunas informaciones adicionales a partir de algunas presentaciones allí encontradas, como la de Alex Castellarnau24 de IDEO, a partir de la que se encontró el video de la misma. - Contactos con IDEO: Adicionalmente a los videos, libros y artículos, se intentó conseguir algún contacto de personas vinculadas a la empresa, ya fuera profesionalmente o que hubieran realizado algún estudio de primera mano sobre la misma. Desde el punto de vista del contacto profesional se contactaron 3 personas de IDEO, buscando conseguir información adicional: Nadia Walker, Prensa, Whitney 24 http://www.slideshare.net/armandoladas/encendiendo-la-pasin-por-la-innovacin-20130606?from_search=1 Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 17 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Mortimer, Global Marketing Director y Vincent Cheng, OpenIDEO / Innovation Platforms Practice Co-Leader. De esos 3 IDEOers, contestaron 2, de los cuales 1 (Withney Mortimer) nos redirigió a quien finalmente brindó información complementaria para este estudio: Andrea Pomerance, Marketing Lead en IDEO. A su vez, en Febrero de 2013, a raíz de un viaje de negocios a Chicago, intenté coordinar con Ashley Swartz (Business Development Lead Chicago) una visita a las oficinas de IDEO, pero dada su agenda en la semana en cuestión fue imposible realizarlo, por lo que se buscó invitar a almorzar a algún IDEOer a través de dicho contacto, con el fin de al menos poder intercambiar unos minutos, pero infructuosamente. Por otro lado, desde un punto de vista de personas que hubieran estudiado IDEO en algún momento, se intentó contactar 3 autores de la bibliografía: al Profesor Andrew Hargadon de la Universidad de California, Davis, Child Institute for Innovation and Entrepreneurship; al Profesor Robert Sutton, Professor of Management Science and Engineering in the Stanford Engineering School y a Gerard Puccio, Chair and Professor de la cátedra International Center for Studies in Creativity de la Universidad del Estado de Buffalo, de los cuales el Profesor Puccio no sólo contestó, sino que aportó materiales complementarios para la presente Tesis que analizaban a IDEO de acuerdo a uno de los aspectos más interesantes que podrían ser agregados al MUGI. - Contactos adicionales: Durante el Marketers/13, organizado por Marketing Tech, tuve la posibilidad de dar una charla sobre Innovación en IDEO, y a posteriori tuve la suerte de poder intercambiar información sobre IDEO y recibir algunas anécdotas de la empresa de Javier Traslaviña y con Iván Vera25 de INNSPIRAL26 (una IDEO Chilena), sobre la forma de medir resultados en procesos de Innovación en las empresas. Más allá de lo anecdótico que aportaron a la investigación, ambos profesionales contaban con información adicional sobre IDEO que no pudo ser explorada por falta de tiempo, pero la puerta y los contactos quedaron abiertos para el futuro, en caso de ser necesarios. Evolución en el tiempo de la empresa: La bibliografía y materiales abarcan un largo período de tiempo (del ’97 al 2013), lo que permitió encontrar algunas cosas que se mantuvieron constantes (mayormente los aspectos relacionados con gestión de las personas, ambiente y su metodología para la innovación) y cosas que fueron cambiando (algunas más tempranas como la incorporación de la mirada etnográfica al proceso de innovación, y otras más asociadas a la llegada de Tim Brown como CEO, momento en que IDEO incorpora también una mirada más empresarial a la compañía, que impacta en estructura, crecimiento, líneas de negocio y nuevas consideraciones en los procesos). Tareas Pendientes: Dado el volumen del trabajo fue imposible realizar la tarea que se describe a continuación, pero que está dentro de lo posible y ciertamente que mostraría resultados interesantes: 25 http://www.linkedin.com/pub/ivan-vera/7/b04/b89 26 htto://INNSPIRAL.com Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 18 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Gracias a que hay una gran cantidad de materiales y bibliografía producida por IDEO y empleados, sería interesante realizar un análisis de densidad de términos especiales, palabras claves propias (ngramas27) para identificar las palabras más repetidas e incluso ver la variación de uso de determinadas palabras a lo largo del tiempo en sus trabajos. Hay diversos softwares disponibles para realizarlo28, pero al evaluarlo se vio que requería la conversión de cada material disponible a txt, antes de poder ejecutar el análisis por lo que se descartó. Es un trabajo en sí mismo. Comentarios finales previos: aprendizajes De lo positivo: Seleccionar IDEO fue una buena decisión para realizar un trabajo a distancia, tanto por lo interesante de la misma, como por la abundancia de materiales disponibles fácilmente. De lo negativo: Esta clase de trabajo, para un tipo de empresa cuyo volumen de información es tan alto, es un trabajo para un equipo de más de una persona, sobre todo si se quiere recorrer adecuadamente la información en una ventana de tiempo acotada como la de que se pretendía para esta tesis. El ser un sólo investigador de agenda complicada, y la cantidad de materiales, hicieron que el trabajo llevara mucho tiempo, pero es algo que podría haberse manejado mejor si el proyecto hubiese sido atacado con al menos un co-autor. Sin dudas que IDEO es una empresa sobre la que se puede continuar trabajando e investigando, para profundizar los aprendizajes que surgen de ella. En algunos momentos, durante la escritura del trabajo, había algunos aspectos, historias o citas, que aparecían recurrentemente y la redacción -imagino que la lectura también- tenía un tinte reiterativa, y la duda surgía si sería el Modelo -que pregunta cosas relacionadas, de forma tabulada-, o si sería el autor que era incapaz de definir dónde poner los ejemplos, citas o temáticas. Esto fue en gran medida solucionado durante la edición, llegando a la conclusión de que cuando se repiten comentarios, ejemplos o temas, en diferentes preguntas, no se trata de un error del trabajo o del modelo, sino que es una virtud de IDEO, de haber logrado integrar y vincular de una manera muy articulada todos los aspectos que van del liderazgo y la gestión de la empresa, hasta la cultura y a su proceso proceso de innovación en la empresa. Gabriel Simonet Noviembre, 2014 27 https://en.wikipedia.org/wiki/N-gram 28 http://homepages.inf.ed.ac.uk/lzhang10/ngram.html, guidetodatamining.com/ngramAnalyzer/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 19 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Cuestionario MUGI En esta sección se completa de acuerdo a la información el Cuestionario del MUGI (versión 2012-2013) para el caso de la empresa IDEO. 1 Liderazgo En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con el liderazgo en IDEO. 1.1 Generación de ideas 1.1.1 ¿Cómo expresa la Dirección su compromiso con la generación de ideas? “The nature of the organization is very much like David Kelley’s mind,” says Arnold Wasserman who was part of IDEO’s innovation strategy group. “Both are seriously playful and messy. And both are comfortable with confusion, incomplete information, paradox, irony, and fun for its own sake.” Para IDEO, el PROPÓSITO de la empresa es la innovación y la generación de nuevas ideas, desde la creación misma de la empresa (Por propósito, me refiero al por qué existen como empresa). Los más grandes difusores de este propósito, desde la dirección, que se pudieron encontrar fueron: - David Kelley (anterior CEO y fundador). Su preocupación principal: “Cómo liberar el potencial creativo de las personas y organizaciones para que estos puedan innovar”.29 - Tom Kelley (General Manager) Su foco proncipal: “Cómo crear una cultura de innovación en las organizaciones”.30 - Bill Moggridge (Co-fundador. 1943-2012) Su foco principal: “Estaba mayormente interesado en lo que las personas deseaban, quiénes eran y cómo era que ellos interactuaban con otras personas, objetos y lugares”.31 - Tim Brown (actual CEO) Su foco principal: “La convergencia de la tecnología y las artes, así como las formas en las que el diseño puede ser utilizado para promover el 29 Esta frase se obtiene de http://www.ideo.com/people/david-kelley, en donde se encuentra una muestra completa de su discurso sobre la creatividad y la importancia que esta tiene y tuvo para IDEO y por qué le es importante a él. 30 Esta frase proviene de http://www.ideo.com/people/Tom-kelley, en donde se encuentra una muestra de su trabajo, intereses y charlas. Principalmente su compromiso con la generación de ideas, se puede ver en los libros “The Art of Innovation” y “The Ten faces of Innovation”. 31 Esta frase proviende de http://www.ideo.com/people/bill-moggridge, en donde se encuentra una muestra de su trabajo, intereses y charlas. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 20 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet bienestar de las personas en las economías emergentes”.32 A cualquiera de los tres se los puede encontrar fácilmente en Internet, con charlas sobre estos temas en TED, el MIT y Stanford entre otros lugares destacados. Las preocupaciones de estos directores y su impacto en IDEO, su forma de trabajo y sus intereses pueden verse al día de hoy. Además, de estas expresiones de la dirección con los diferentes aspectos que llevan a un compromiso con la generación de ideas, se pueden encontrar múltiples ejemplos de reverberaciones de las enseñanzas de los Directores en los empleados, simplemente buscando en Internet (un lugar sencillo para hacerlo: Twitter, buscando perfiles de los IDEOers).33 Algunas citas del liderazgo: - “Fail often to succeed sooner”.34 - “All of us are smarter than any of us”.35 - “Are the bosses always goint to have the best ideas? Not likely”.36 - “Never go to a client meeting without a prototype”.37 - “Part of maintaining a thriving creative culture is giving people time and permission to play”.38 - “So innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and ending projects, you will never get very good at innovation”.39 - “You got to hire people who don’t listen to you. I don’t think that corporate america is ready to hear that right yet”.40 - “Status comes from who gets the best idea, not who’s older, not who’s with the company longest, not who has the biggest title”.41 - “Ok I admit it -sometimes we sound like kids that haven’t grown up, making up games on a summer afternoon”.42 - “The trick is to find these actual experts so that you can learn much more quickly that you could just by doing in the normal way and just learning about it yourself.“43 - “Organized chaos? It’s not organized chaos. It’s focused chaos”.44 - “Leadership is a group outcome”.45 32 Esta frase proviene de http://www.ideo.com/people/tim-brown, en donde se encuentra una muestra de su trabajo, intereses y charlas. 33 La manera más sencilla de buscarlos es entrar al perfil @IDEO y ver a quien sigue la empresa (sigue a sus propios empleados y personas que los inspiran). 34 Tim Brown Change by Design. P.17. 35 Tim Brown, Change by Design, P.26. 36 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 37 Dennis Boyle, citado en el Caso IDEO, de Harvard Business School. 38 Tim Brown http://www.linkedin.com/today/post/article/20130604172747-10842349-the-secret-of-great-work-play 39 Tim Brown, Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008. 40 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 41 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 42 Tom Kelley, the Art of Innovation. P.218. 43 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 44 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 45 John Foster, Head of Talent en IDEO, citado por Clayton Christensen en The Clayton Christensen Innovation Collection (para Kindle) pos 12978. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 21 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 1.1.2 ¿Cómo se vincula la generación de ideas con la estrategia de la organización y el análisis de problemas y oportunidades? En IDEO, la innovación no es solamente PROPÓSITO, es también su ESTRATEGIA. Es decir, que es el camino que ellos recorren para cumplir sus objetivos. Sobre este aspecto puede profundizarse en IDEO. INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA.46 1.1.3 ¿Participa la Dirección activa y personalmente en la generación de ideas? ¿De qué manera? Sí. En The Deep Dive, de ABC, se puede ver a David Kelley (CEO al momento) y Tom Kelley participando del proceso de generación de Ideas. En “Reinventing British Manners, the post-it way”47 se cuenta otro ejemplo, con Bill Moggridge (Director y co-fundador al momento) en su centro. Moggridge creía que era necesario saber más de lo que los clientes hacían con los productos para lo que ellos diseñaban. Así que comenzó a enviar gente y a ir por sí mismo a aprender, mirando lo que los clientes hacían, como forma de encontrar ideas. Según Tom Kelley en “Ten Faces of Innovation”, esta aproximación a la búsqueda de ideas a través de la etnografía se volvió con el tiempo uno de los principales impulsores de la calidad de ideas generadas por IDEO. Sin embargo, y aunque suene a trabalenguas, no es su participación activa en la generación de ideas lo más importante, sino que su principal contribución a la generación de ideas es su creación de un marco para la generación y la implementación rápida de ideas. Este marco para la generación de ideas es el mundialmente reconocido (entre los especialistas en innovación) MÉTODO IDEO, proceso para la generación de productos o servicios innovadores. Se profundizará en este método más adelante, pero es la contribución más importante de la Dirección de la empresa para la generación de ideas que terminen en innovaciones en el mercado que sean: deseables, técnicamente producibles y económicamente rentables. 1.1.4 Cuáles son los mecanismos que utiliza la Dirección para estimular la generación de ideas en todos los colaboradores? IDEO tiene normas claras y visibles, frases repetidas y actitudes empujadas por la Dirección, que generar un ambiente en el que los colaboradores son adoctrinados en la participación en la generación de ideas e innovaciones, 46 IDEO. INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA, Gabriel Simonet, 2013, trabajo realizado para la materia ESTRATEGIA de la Maestría en Dirección de Empresas de la Universidad Católica. Se adjunta en los anexos (Anexo I). 47 http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2009/12/features/reinventing-british-manners-the-post-it-way Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 22 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet constantemente. Básicamente, en IDEO impulsan el lado positivo de cada uno de los atributos que definió Ekvall para una empresa creativa48: - Challenge & Involvement: Alto - Freedom: Alta - Idea Time: Alta - Idea Support: Alta - Trust & Openness: Alta - Playfulness & Humor: Alta - Debates: Alto - Conflicts: Bajo - Risk Taking: Alto Detalles y justificación, en Creative Leadership de Gerard Puccio et all49, a su vez el caso que el Profesor Puccio de manera generosísima supo acercarme). ¿Qué mecanismos utilizan para lograr los valores anteriores, que son los que les ha funcionado durante décadas para permanecer en la cresta de la innovación? - Liderazgo Creativo: “La calidad de las ideas es más importante que quién las dice o su seniority”.50 - Colaboración y Trabajo en Equipo: “Build on top of ideas of others”51. “At IDEO we’ve developed lots of ways to build teamwork into even the most seemingly ordinary tasks, many of which involve competition and playful rewards”. “When you’re stuck with a tough decision or a problem you don’t understand, talk to all the smart people you know” 52 - Espacio Luego de Gente, el espacio es el segundo aspecto más importante que considera Tom Kelley para generar una dinámica de innovación. Crear espacios y equipamientos modulares, que permitan a los equipos movilizarse, reorganizarse y expresarse. Crear barrios, crear caminos que permitan encuentros azarosos para generar conversaciones, colgar los prototipos y tener todos los proyectos y productos a en exhibición, son algunas de las acciones que realizan en el espacio para estimular la innovación.53 - Experimentación: “If ideas get shut down, if they’re only allowed to happen in some little corner, or if only certain people are allowed to have ideas, then you’re failing to tap into the innovation potential of an organization. So this notion of experimentation is thoroughly important”.54 48 Esta información está basada en dos artículos: “The Climate for Creativity and Innovation” (http://www.m1creativity.co.uk/innovationclimate.htm) y “How Is Your Climate for Innovation?” de Charles W. Prather, Ph.D. (http://www.thinking.net/Creativity/creativity.html) 49 Creative Leadership. Puccio, Gerard J.; Mance, Marie; Murdock Mary C. 2011. SAGE Publications, Inc. P.314-320 (Anexo II). 50 Puccio. Creative Leadership, P.315. 51 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 52 Tom Kelley. The Art of Innovation, P.19. 53 Basado en The Art of Innovation, P.122-140, extraído de IDEO, Innovación como Estrategia, P.24. 54 Tim Brown, How to build a culture of innovation. http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim- brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 23 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Selección de perfiles. “Hire the right people, and everything else will take care of itself”.55 Contratar personas con mentes en forma de T (T-shaped people): “someone who has an area of deep interest or expertise, which is the vertical part of the T, but then he is multi-disciplinary in that he has knowledge of or empathy for other disciplines”. 56 - Cultivate an actitud of widsdom “A healthy balance between confidence in what you know and distrusting what you know just enough that keeps you thirsty for more knowledge”.57 - Encourage Fun. Hay múltiples ejemplos del estímulo de los líderes buscando crear un ambiente divertido, donde no haya una clara distinción entre diversión y trabajo.58 - Brainstormings IDEO es uno de los lugares en donde el Brainstorming ha llegado a su máxima expresión.59 - Creative Confidence Fomentan la confianza creativa, tanto dentro de la empresa como dentro de sus clientes.60 De la lista mencionada por el MUGI - Trabajo en equipo: Sí.61 - Estructura horizontal: Sí.62 - Talleres: Sí (y Conferencias de oradores externos).63 - Benchmarking: Sí.64 - Ferias: Sí.65 - Congresos: Sí.66 - Publicaciones: Sí.67 55 Tom Kelley. The Art of Innovation, P.122. 56 Tom Kelley en entrevista con Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ 57 Primera vez mencionado por Bob Sutton y Hargadon, en Technology Brokering, pero aparentemente esa misma fraseología fue adoptada por la dirección de IDEO a posteriori, como puede verse en el siguiente video de Tom Kelley (describiendo el concepto y confesando la fuente). Cultivate an Actitud of Widsdom: https://www.youtube.com/watch?v=8D8v-ENk-Nc 58 En The Art of Innovation Tom Kelley habla de bromas prácticas a quienes van de vacaciones, en la entrevista de Nightline a David Kelley, también el ejemplo de “Tim Brown” de las guerras de Gomitas, en video de Dennis Boyle en el MIT, entre otros, pero el ejemplo más claro y corto es el Video IDEO Global Chain Reaction, que muestra una de las actividades que se embarcan todas las oficinas de IDEO alrededor del mundo, liderados por David Kelley. http://gizmodo.com/5070420/ideo-sets-up-ridiculously-large-continent+spanning-rube-goldberg-device http://labs.ideo.com/2008/10/28/the-incredible-ideo-global-chain-reaction-experience/ 59 Ver Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm, de Hargadon y Sutton. 60 Ver http://creativeconfidence.com/ y el video de David Kelley en TED. (https://www.youtube.com/watch?v=16p9YRF0l-g), sobre Confianza Creativa; el libro del mismo nombre, por David y Tom Kelley y el Video de los hermanos Kelley en el MIT Media Lab (http://www.media.mit.edu/events/2013/07/23/media-lab-conversations-series-ideos-david-and-tom-kelley). 61 Ver The Art of Innovation, Ten Faces of Innovation y Change by Design 62 Ver David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video; The Art of Innovation; IDEO Product Development. Harvard Business School. P.6. 63 Ver Brainstorming Groups in Context y Technology Brokering de Hargadon y Sutton. 64 Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton, así como The Art of Innovation y The Ten Faces of Innovation de Tom Kelley. 65 Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton y The Ten Faces of Innovation Tom Kelley. 66 Ver dentro de http://www.ideo.com/people 67 Ver http://www.ideo.com/by-ideo/. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 24 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Contacto con centros de investigación: Sí (Buena parte del Liderazgo es docente en Stanford, es más, el fundador de IDEO, David Kelley, imaginó, consiguió la financiación y fundó el d.School en dicha Universidad).68 - Integración con clientes (ellos en sus oficinas y viceversa), proveedores: Sí.69 - Monitoreo de la competencia: Sí. 70 En definitiva en IDEO hay un altísimo nivel de conciencia y aplicación de técnicas creativas. 1.1.5 ¿Cuál es el grado de participación de la Dirección en esos mecanismos? Alto. La dirección es portavoz, evangelizadora y partícipe. Sin embargo hay una distinción muy importante. La Dirección -de la mano de David Kelley- sostiene que es imposible que en cualquier organización o equipo las mejores ideas provengan de la persona que se encuentra a a cargo : “Are the bosses always going to have the best ideas? Not likely”.71 Por lo tanto, en IDEO, el rol de la dirección y los líderes no es ser tanto el motor de la innovación, sino más bien adoptar un rol de jardinero (este concepto aparece reiteradamente en la mitología que los líderes, con actitudes, videos y papers han construído para IDEO)72 73 74 75, es decir de fijar la visión, los recursos y el entorno para la empresa, los proyectos y equipos y luego dejar que las ideas y proyectos crezcan por sí solos, encargándose ellos de alimentar, podar y limpiar la maleza. Parte de los atributos a “jardinear” es la “Creative Confidence”, confianza creativa, que desde la dirección se intenta que cada persona que trabaje con ellos adopte y ya se mencionó anteriormente. 1.1.6 ¿Cuál es el grado de conocimiento y participación de los colaboradores en esos mecanismos? IDEO es una empresa con una ideología y metodología totalmente articulada, es decir completamente expresada y vocalizada a todos los niveles. Dentro de la empresa y fuera de ella, y de acuerdo a algunos estudios y correspondencia mantenida con profesionales de IDEO, se percibe que el grado de conocimiento de los mecanismos es alto (Andrea Pomerance en correspondencia con el autor 68 Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton y “David Kelley. 60 Minutes: Design Thinking” - Produced by Katherine Davies. 6 Enero de 2013 - CBS - EEUU. 69 Ver Technology Brokering, Hargadon y Sutton. 70 Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton y The Ten Faces of Innovation Tom Kelley. 71 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 72 Tim Brown en Change by Design, P.70- 74. 73 Tom Kelley. The Art of Innovation, P.121-146. 74 Tim Brown, on Gardening, Leadership and Design Thinking: http://www.linkedin.com/today/post/article/20130626172846-10842349-want-to-be-a-creative-leader-look-to-the- garden?trk=mp-reader-card 75 Michael Hendrix (Creative Director and an Associate Partner at IDEO), Creative Leadership Is Gardening, Not Architecture, Michael Hendrix http://www.metropolismag.com/Point-of- View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening-Not-Architecture/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 25 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet de este trabajo), al punto de existir una presión de pares de alto nivel para la aplicación de los lineamientos indicados por el Liderazgo.76 Esta presión de pares, es alta y con efectos, ya que, para casos de inadecuación a los mecanismos y filosofía de la empresa, lleva a la separación por voluntad propia de quienes no adopten la filosofía o no estén a la altura de las circunstancias. 77 Muchas de las ideas del liderazgo de le empresa puede ser apreciado fácilmente a través del sitio corporativo de la misma, en donde se publican los videos, artículos y libros de los miembros más destacados de IDEO78, algo que sirve tanto para el público interno como para el externo. Las prácticas de trabajo en grupo y comunicación impulsadas por el Liderazgo, a su vez colaboran con el conocimiento y la participación de los colaboradores en los mecanismos y por último, la filosofía de la empresa puede verse en paredes (en las salas para Brainstorming), en la estructura organizacional, en la modularidad de los espacios y el proyecto interno llamado The Tube (en donde se trabaja lo que es colaboración, staffing de proyectos y gestiona el conocimiento de la empresa) y en el “Methodology Handbook” de IDEO, mencionado por Hargadon y Sutton en ambos trabajos previamente citados79, así como también en las Tarjetas del Método IDEO que se mencionan en la bibliografía. Por último, se puede apreciar el conocimiento de los mecanismos de los colaboradores en los videos de Life at IDEO80 y ver un ejemplo de su participación en el video de ABC, The Deep Dive. 76 Brainstorming Groups in Context, P.705,706. 77 Brainstorming Groups in Context, P.707. 78 Ver http://www.ideo.com/people 79 Technology Brokering y Brainstorming Groups, ambos de Hargadon y Sutton. 80 http://www.ideo.com/life-at-ideo Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 26 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 1.2 Gestión de ideas 1.2.1 Criterios de evaluación y selección de ideas 1.2.1.1 ¿Cuáles son los criterios utilizados por la Dirección para la evaluación y selección de las nuevas ideas? / ¿Cómo se articulan con la estrategia de la organización? [Design Thinking] “it is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.”81 Para que IDEO considere una posible solución como innovación, debe cumplir tres condiciones importantes simultáneamente. Son las tres fuerzas principales para IDEO, que mantienen el sistema de innovación tiránicamente centrado: la Desirability / deseabilidad (aspecto humano), la Viabilidad / Viability (aspecto comercial) y la Practicalidad / Feasibility (aspecto técnico). La innovación que ellos como empresa buscan constantemente es la que cumple los tres aspectos. Si no cumple alguno de ellos, no sirve. Cuadro 3: ¿Dónde está la innovación? Fuente: Ideo.com/about 81 Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 27 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Estas simples tres preguntas, sirven como tamiz o carril para las más delirantes locuras que puedan surgir en los procesos creativos y de observación de la empresa: - ¿Es deseable? - ¿Es posible técnicamente? - ¿Es comercialmente viable? Bill Moggridge decía que si bien los ingenieros se enfocan inicialmente en la tecnología, los diseñadores en los usuarios y los ejecutivos en el dinero, los tres grupos deben salir de su área de expertise y moverse hacia los otros para poder lograr innovar exitosamente. Así controlan los desvíos y aumentan las chances de éxito para sus proyectos, obteniéndose innovación como resultado de la intersección de esas disciplinas. 82 Sin embargo, evaluar si una idea o no pertenece a dichos 3 círculos no es fácil inicialmente. Para lograr discernir esto, la empresa utiliza el Método IDEO, para todo lo que son proyectos para clientes o para identificar oportunidades para sí misma83. Para lo que son ideas sueltas, son de la idea de que las ideas deben generar prototipos rápidamente para evaluar la promesa de esas ideas, y consideran que cualquier experimento prometedor debe tener la chance de ganar soporte de la organización, con recursos y objetivos propios y claros.84 Agregaba Tim Brown que lo que más le despierta el interés, no son las solicitudes de permiso de llevar adelante un proyecto bien justificado, sino cuando es interceptado inesperadamente por un grupo de entusiastas defensores de una idea.85 Si bien los criterios dependen de los proyectos, cuando Tim Brown asumió a fines del 2000 como CEO, lanzó un desafío para redefinir IDEO. En ese caso los criterios para la selección de las ideas fueron todo aquello que le permitiese conseguir la organización que deseaba: una organización flexible, ágil, relevante y responsable con el entorno global.86 1.2.1.2 ¿Cómo se definen? En el caso mencionado en 1.2.1.1 (acciones de Tim Brown como nuevo CEO), se definieron aplicando el método que ellos mismos aplican a sus clientes.87 1.2.1.3 ¿Cómo es el procedimiento de revisión? / ¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección para la gestión de ideas no seleccionadas? Dentro de los proyectos, tanto el procedimiento de revisión y la gestión de las ideas no seleccionadas puede verse claramente en el video The Deep Dive, de la 82 Bill Moggridge citado por Helen Walters en “Can Innovation Really Be Reduced To A Process?” http://www.businessweek.com/stories/2009-10-19/national-design-week-the-business-of-design 83 Ver Tim Brown, Change by Design, P.103-105. 84 Tim Brown. Change by Design, P.75. 85 Ibídem. 86 Ibídem, P.105. 87 Ibídem, P.103-105. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 28 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet cadena ABC. El procedimiento de revisión es una revisión de pares y el método impulsado por los directores para el proceso de innovación hacen que los mismos grupos que promueven las ideas sean los que seleccionan cuáles quedan y cuáles son rechazadas. Más allá del Proceso de Innovación de IDEO, la empresa tiende a rechazar aspectos que considere burocratizantes. Prefieren la libertad de acción, el asumir riesgos, el espíritu emprendedor y probar cosas para ver qué pasa, esos son las verdaderas actitudes esperadas por la Dirección. Hay una historia que es clara al respecto sobre la primer oficina de IDEO en Europa: “Not long ago, one of our young designers started an office in Germany. Now, it made perfect sense: Europe was ripe for an IDEO office and we had the right connections. But I had to chuckle. The designer was already on-site in Munich with a makeshift office space and his own computer equipment before he had written a proposal or he asked anyone’s permission. He certainly hadn’t filed out a “New Foreign Office” requisition form. He’d just announced that he was doing it, and no one could come up with a good reason for slowing his momentum”.88 Tim Brown, en entrevista para Yale decía: “We're definitely more of a 1,000 flowers blooming kind of organization than we are a driven from the top, we're gonna innovate here, and then we're gonna innovate there. My job is is to try and help and encourage us to do some pattern recognition across all of that stuff and try and imagine where the places where we might focus more of our resources.89 1.2.1.4 ¿Cuáles son los criterios para decidir si la implementación de una idea debe realizarse a través de un proyecto? En IDEO todas las implementaciones se realizan a través de proyectos. La innovación para IDEO es movida por proyectos con inicio, desarrollo y finales claros, así como etapas claramente definidas (Inspiración, Ideación, Implementación). Si no entra dentro de un proyecto, no es considerada innovación. Los proyectos pueden ser formales o informales (que no requiera -o solicite- autorización), pero si tuvo inicio, desarrollo y fin, fue un proyecto. Si no los tuvo, no hubo innovación, según Tim Brown: “...innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and ending projects, you will never get very good at innovation. Projects need some form--you call them something; you run them in a certain way; you fund them in a certain way. That sounds simple, but, actually, a good process for getting projects going and done is often not obvious to companies”.90 Ahora, para definir si un proyecto debe ser soportado organizacionalmente, es empleado el sistema de prototipado, una experimentación previa que debe probar 88 Tom Kelley, The Art of Innovation, P.243. 89 Tim Brown en Yale. http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-culture-innovation 90 Tim Brown, Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 29 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet que las ideas son son prometedoras, al menos frente a un pequeño grupo que vocalmente apoye la idea: - “Ideas that create a buzz should be favored. Indeed, ideas should gain a vocal following, however small, before being given organizational support”.91 - “Any promising experiment should have a chance to gain organizational support in the form of a project sustained by appropriate resources and driven by definable goals”.92 ¿Cómo definen si es un experimento promisorio? Con el “buzz” (ruido) generado por el mismo - “A promising prototype will generate a buzz among members of the design team, who will become enthusiastic advocates as it becomes a candidate for funding and support”.93 Sobre prototipado y experimentación en IDEO se elaborará más adelante. Más allá de esa visión filosófica, de que toda innovación es por proyectos y no continua, en la bibliografía hay evidencias de acciones que están muy sobre el límite entre idea, prototipo y proyecto y cito unos casos que están muy asociados a aspectos culturales de la empresa, específicamente la libertad de acción de los empleados ya mencionada anteriormente. En la cultura de IDEO está arraigada la libertad para la prueba y el error, la velocidad de acción y el espíritu emprendedor, por llamarlo de alguna manera, y por otro lado se carece de un marco regulatorio formal, sino que las reglas se mantienen dentro del mínimo indispensable (que aprentemente sería muy, muy bajo). Todo esto es fácil de decir y parecería no tan fácil de probar, si no fuera por algunos casos que se pueden detallar a modo de ejemplo: - Libertad En las oficinas de IDEO en Palo Alto, una característica interesante que puede ser observada son las bicicletas. Muchas bicicletas. Pero no es la cantidad de bicicletas lo que más sorprende, sino su ubicación espacial: Colgadas del techo, que tiene varios metros de altura. La historia detrás es aleccionadora. Desde sus inicios IDEO, particularmente de la mano de David Kelley quien incumplía reglas de urbanidad por falta de espacio94 la empresa vivía una vida de flexibilidad e independencia. Era un lugar en el que la gente ya se sentía segura de probar cosas, en lugar de pedir permiso. Así que un día, cansado de no tener espacio para la bicicleta, un empleado tomó una escalera, un taladro, algunas cuerdas y soporte y creó un sistema de poleas para dejar la bicicleta colgada luego de entrar y fácilmente descolgarla cuando la necesitaba. David Kelley lo cuenta mejor: 91 Tim Brown, Change by Design. P.73. 92 Tim Brown, Change by Design. P.75. 93 Tim Brown, Change by Design. P.231. 94 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.18. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 30 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Bicicletas “The first guy who hung a bike upon a thing didn't come to ask me. He didn't ask some facility person if it was ok. He tried it. And then waited and see if anybody complained. If no one complained, then other guy hung up a bike up and pretty soon everybody has their bikes up and nobody's complained. So the whole thing of trying stuff and ask for forgiveness instead of asking permission is the way people come up with new ideas.”95 - Conseguir clientes En otra ocasión, en un momento de baja actividad y a pesar de ser una tarea de los Senior Partners, un Junior en la empresa con orígenes alemanes, fue a la sucursal de R&D de Daimler-Chrysler en California, y utilizando su alemán y raíces, comenzó a establecer relaciones hasta conocer bastantes personas de las instalaciones. Un día simplemente volvió a IDEO y dijo “Arreglé una reunión con Daimler Benz”.96 Nadie le pidió, no era su tarea y no pidió permiso para realizarla. Simplemente vio una oportunidad y la explotó. En esos esos casos, no hubo “proyectos” per se, sin embargo se llevaron adelante ideas -sin el conocimiento de la Dirección-. 1.2.1.5 ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de los criterios? Activamente, como se ve en el video The Deep Dive, los colaboradores son quienes llevan adelante el proceso y realizan la evaluación no sólo de los criterios, sino la necesidad de re-evaluar las asunciones iniciales para reenmarcar los problemas cuando no están funcionando. 1.2.2 Directivas para la participación de los colaboradores 1.2.2.1 ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de los criterios? Dentro de los proyectos, los cambios se manejan siguiendo el proceso de innovación de IDEO. Fuera de los proyectos, los criterios no parecen haber cambiado a lo largo de los años, por lo visto en la bibliografía y ejemplos, así que los colaboradores no participarían de la revisión de dichos criterios. - Libertad - Ownership - Prototipado (probar para equivocarse y aprender) - Colaborar Es una empresa que ha permanecido consistente en esas cosas que le han funcionado. 95 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 96 Tom Kelley. Ten Faces of Innovation. P.156. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 31 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 1.2.2.2 ¿Cómo se comunican los cambios en los criterios a todos los colaboradores? No se encontró información al respecto, de hecho parece haber bastante consistencia con respecto a la forma de hacer las cosas en IDEO a lo largo de las décadas, al menos desde que hay literatura y a partir de la literatura considerada. 1.2.2.3 ¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección en cuanto a la retroalimentación a los colaboradores que presentan ideas? Como se decía antes: prefieren que los colaboradores pidan perdón, a pedir permiso, y la Dirección espera ya prototipos implementados, ideas en un estado más avanzado de evolución. La solicitud de feedback es parte integral de resolver problemas y presentar ideas en IDEO (Ver Hargadon y Sutton, Technology Brokering), así como la colaboración y ayudar a otros son parte fundamentales de los valores que la Dirección de la empresa desean para la misma. 1.2.2.4 ¿Cuáles son los criterios y los lineamientos manejados por la Dirección para la comunicación y difusión de ideas seleccionadas y no seleccionadas? Dentro de los proyectos la difusión y la comunicación de las ideas se manejan siguiendo el proceso. Por fuera de los proyectos se realizan reuniones semanales de compartir novedades, se estimula el story-telling97 y mezclan los equipos constantemente para que las historias fluyan, se estimula que todas las innovaciones se muestren en las oficinas por lo que las mismas en gran parte parecen un depósito con estanterías llenas de cosas extrañas (de prototipos a productos finales) para que visitantes y empleados puedan ver y jugar, y la Intranet interna (The Tube). Pero, nuevamente, todo esto se maneja dentro de la filosofía de IDEO de minimizar jerarquías, burocracias y reglas: “We encourage studios to display their best work, but we don’t bog down the process with corporate rules. There’s no official storytelling policy. Bureaucracy would just kill the inspiration”.98 1.3 Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera 1.3.1 ¿Cuál es la organización dispuesta por la Dirección para realizar la planificación, seguimiento y control de los proyectos de innovación? Con respecto a la planificación, seguimiento y control de los proyectos de innovación, se verán detalles en la sección proceso de innovación. 97 Contar historias. 98 Tom Kelley, The Art of Innovation. P141. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 32 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 1.3.2 ¿Cuáles son los lineamientos, políticas y valores definidos por la Dirección para la gestión de proyectos y cartera? “We are not trying to generate new knowledge, test a theory, or validate a scientific hyothesis -that’s the work of our university collegues and an indispensable part of our shared intellectual landscape. The mission of design thinking is to translate observations into insights and insights into products and services that will improve lives”.99 Andrea Pomerance en correspondencia privada, contaba los siguientes valores que para ella transmitía el liderazgo de su empresa: 1. Being optimistic 2. Collaborating 3. Taking ownership 4. Embracing ambiguity 5. Talking less, doing more 6. Learning from failure 7. Making others successful A su vez, Clark Scheffy, Diseñador Líder en IDEO resumía algunos de los valores y creencias más importantes de la siguiente manera): “- Design can have a huge impact on the world around us - Magic happens through diversity of experience and perspective - Inspiration can be found in many places and in many ways, but you have to get out there. - You get to great by experimenting - Knowledge across categories and industries yields better ideas - Success comes from vision and action - We’re most successful when we work with not for a client”100 Todos estos valores pueden apreciarse vividos, muy fácilmente, en los artículos, videos y sitios sobre y de la empresa, como http://www.ideo.com/life-at-ideo/ Con respecto a los valores para la gestión de la cartera, el valor más claro apreciado es el impacto en el mundo que la empresa puede tener (o no) con un proyecto. A mayor impacto, más interesante resulta para la empresa o como lo sostiene Tim Brown en Change by Design o como también lo decía Doug Salomon, CTO de IDEO: “We’re very oriented having an impact in the world and everybody who works there is compassionate, very compassionate on having that impact and very commited to it. I think it helps guide the work that we do and help us decide “do we want to do this or that”, because we often have to make trade-offs in where we put our time and our energy. And so if you put things through the filter of 99 Tim Brown. Change by Design. P.49. 100 Clark Scheffy http://edwardboches.com/what-ad-agencies-could-learn-from-ideo Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 33 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet making a positive impact in the world I think it helps you an awful lot in making choices.”101 Otros valores importantes detectados en la investigación: - El valor que la empresa le da a la Empatía102 y la Observación.103 - Pensar en verbos, no adjetivos.104 - Las importancia del valor del Brainstorming en la empresa, como elemento integrador, generador de ideas, difusor de ideas, contagio de cultura y gran motivador.105 - Aproximación a la innovación por proyectos.106 - Equipos multidisciplinarios.107 - Espacios dedicados. 108 - Tiempos finitos. 109 - Las ideas vienen de todos lados: Hay dos frases que resumen claramente la idiosincracia de IDEO, una sale de la boca del Fundador David Kelley, CEO hasta.... Y la otra sale de Tim Brown, siguiente CEO de la empresa, cortado claramente con el mismo molde: - “Are the bosses always going to have the best ideas? Not likely”.110 - “All of us are smarter than any of us”.111 - Prototyping.112 En vez de grandes planes, prototipar “liviano”113 para aprender. Experimentar muy rápido, bajar el riesgo con pequeñas inversiones.114 1.3.3 ¿Cuál es la participación de la Dirección para cada proyecto, en la: 1.3.3.1 - Autorización formal para su realización Las áreas funcionales tienen independencia en la selección de los proyectos que les interesan, más allá de lo que la Dirección pueda sugerir. No quiere decir que no haya proyectos que la Dirección asignen, pero en IDEO creen en la innovación desde el Bottom-Up y espera que la unidades de negocios empujen y financien innovaciones incrementales, mientras que impulsan cambios grandes desde el Top-Down: 101 Doug Salomon - CTO IDEO https://www.youtube.com/watch?v=t5o3Ehm8WNY 102 “But one of our biggest secrets is our ability to take our human-factors specialists that tend to have degrees in areas like cognitive psychology, and go to their customers, sometimes even to their non-customers, in real-life settings, and watch them using the products. You see what works; you see what doesn't work”. Tom Kelley http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom/ 103 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121. 104 The "think verbs, not nouns" comes from Bill Moggridge, one of the senior managers of the firm, to emphasize this idea of action versus something static http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom/. 105 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121. 106 Human Centered Design Toolkit. P.11. 107 Idem. 108 Idem. 109 Idem. 110 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. 111 Tim Brown, Change by design P.26, P.239. 112 Tim Brown, Change by Design P.231. 113 “...enough is enough Prototypes should command only as much time, effort, and investment as is necessary to generate useful feedback and drive an idea forward. The greater the complexity and expense, the more “finished” it is likely to seem and the less likely its creators will be to profit from constructive feedback--or even to listen to it”. Tim Brown. Change by Design P.91. 114 Alex Castellarnau Senior Program Leader; Innovation, Design and Strategy en IDEO https://www.youtube.com/watch?v=G-YIzGCQsMg Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 34 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet “Expect business units to drive and fund incremental innovation, but be willing to initiate evolutionary innovation from the top”.115 1.3.3.2 - Fijación de objetivos y resultados esperados No se pudo recuperar información de los casos estudiados con a la participación de la Dirección en la fijación de Objetivos y resultados esperados específicos respecto a los proyectos particulares, sin embargo sí se encontró objetivos delineados a nivel general para cada uno de los proyectos de IDEO a través del fomento del uso de los prototipos como herramienta de exploración e innovación: 1. Permiso para explorar nuevos comportamientos, 2. Permiso para aprender rápidamente, fallando rápidamente (y seguido), 3. Construir para pensar.116 Con respecto a la estrategia empresarial, el caso de Tim Brown, asumiendo como CEO y planteando nuevos objetivos y dirección empresarial, muestra la participación de la dirección de la empresa en la fijación de objetivos y resultados esperados al menos en algunos proyectos de importancia (Ver Change by Design). 1.3.3.3 - Obtención y asignación de recursos, Alta: “Budget to the pace of innovation (...) Rather than sabotage your most creative asset, be prepared to rethink funding schedules as projects unfold according their own internal logic and teams learn more about the opportunities before them”.117 “The key to agile budgeting is a review process that relies upon the judgment of senior leadership rather than some kind of algorithmic process mechanically applied”. 118 1.3.3.4 - Fijación de plazos, La Dirección tiene un rol importante en la fijación y control de los plazos en los proyectos. De hecho, tiempo es una de las mayores limitantes con la que juega IDEO a la hora de estimular la creatividad y resultados: “Curse deadlines all you want, but remember that time can be our most creative constraint”.119 1.3.3.5 - Definición de responsabilidades, La Dirección, más allá de la eventual selección del líder del proyecto de innovación, no define responsabilidades, ya que se considera tarea de los equipos el seguimiento del proceso de innovación para el éxito de los proyectos, así como 115 Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review. 116 Prototypes as (Design) Tools for Behavioral and Organizational Change. Peter Coughlan, Jane Fulton Suri, Katherine Canales. 117 Tim Brown. Change by Design. P.233. 118 Tim Brown. Change by Design. P.234. 119 Tim Brown. Change by Design. P.234. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 35 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet se espera la coordinación de tareas y responsabilidades en los equipos de forma autónoma, en un ambiente de colaboración orientado a resultados. 1.3.3.6 - Revisión de avances La dirección participa en los avances, está inmersa en el proceso de innovación, Hablando de la inmersión del liderazgo en la innovación, Tim Brown decía: “I don’t mean that it runs projects. I don’t mean that it does the innovation itself. But it immerses itself by, for example, playing an active role in reviewing the innovation that’s going on at various levels in the organization in order to give people permission to take risks. Or by playing a really active role in deciding who gets to do innovation, making sure project leaders pick people who are naturally comfortable taking risks. In some cases, leading innovation means standing up for ideas when they get to the point where they need to be sold throughout the organization. Most of the extinctions that happen in the innovation ecosystem happen inside the organization -long before the ideas get to the market- not in the marketplace”.120 Esta idea también estaba apoyada por David Kelley, CEO anterior: "Here, the idea is just to get the job done. The best thing I can do is get out of their way".121 120 Tim Brown citado en Lessons From Innovations Front lines.P.4. 121 David Kelley http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 36 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 1.4 Protección y aprovechamiento de innovaciones: productos, procesos, comercialización, organización 1.4.1 Cómo determina la dirección la estrategia de protección y explotación de la innovación y su alineación con la estrategia de la organización? No se encontró información acerca de cómo la Dirección define la estrategia de protección de la innovación (las referencias que se encontraron eran respecto a patentes, relacionados con proyectos aplicando el proceso de innovación, por lo que se incluyen las pocas referencias encontradas en la sección del proceso. Con respecto a la estrategia de explotación de cada innovación, también se hablará en la sección proceso de Innovación, ya que es parte del análisis. Aquí bastará comentar que por ejemplo se utilizan diferentes herramientas, entre las que se encuentra el Business Model Framework para la definición de dicha estrategia. Por el número de casos, clientes, proyectos, premios, videos y menciones de IDEO, es evidente que durante toda su existencia han logrado explotar sus éxitos tanto comercialmente como para lograr un gran posicionamiento de marca, generar nuevas innovaciones y aprender como organización. Esto lo han logrado a través de la generación de una cultura especial, una aproximación por prototipos a prácticamente cualquier cosa (de proyectos, a forma de organizar reuniones, a estrategias empresariales) y un proceso de innovación que ha demostrado ser muy exitoso. 1.4.2 ¿Qué instancias establece la Dirección para la evaluación final de cada proyecto? En caso de existencia de múltiples proyectos (cartera), ¿cómo define la dirección criterios de priorización para la asignación de recursos para los mismos y cuáles son esos criterios? Tim Brown sostiene que los procesos de innovación utilizando la metodología de IDEO tienen principio, medio y final122, no un proceso constante y continuo. Dichas instancias serán exploradas en la sección del Proceso de IDEO (particularmente en 5.2.2). Sin embargo, desde el discurso que se lee en distintos artículos, parecería que -principalmente en proyectos internos- en IDEO asumen que, aunque ya lanzado, en su versión “final”, todo proyecto es un prototipo. Como tal, es válido de cambiarse o reevaluar el resultado final, si las circunstancias cambian o las oportunidades lo ameritan. En cierta medida, parecen muy flexibles y fluidos. En caso de que sean proyectos de clientes y haya competencia sobre qué proyecto definir, a diferencia de las agencias tradicionales123 IDEO suele incorporar a los clientes en su proceso, por lo que el refinamiento, la redirección y 122 “Unlike many other processes we are used to--from playing the piano to paying our bills--a design project is not open-ended and ongoing. It has a beginning, a middle, and an end, and it is precisely these restrictions that anchor it to the real world. “ Change by Design (Brown, Tim). P.21 . 123 Tom Kelley, general manager at IDEO. About staffing and other stuff. https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 37 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet la evaluación de los proyectos se hacen en conjunto a los clientes, de manera que en la “etapa final” los clientes hayan vivido el proceso, sean parte de la evolución y resulte mucho más fácil la aceptación de las propuestas y resultados finales, minimizando el rechazo que muchas veces aparece frente al conocido dilema de “not invented here”. Con respecto a los elementos utilizados para la priorización de la asignación de recursos Al menos en cuatro fuentes diferentes se encontró una referencia a la matriz “Ways to Grow” utilizada por IDEO para el priorizado de asignación de recursos para los proyectos.124 Dicha Matriz tiene dos ejes, ofertas (existentes, nuevas) y usuarios (existentes, nuevas) para poder analizar las acciones de innovación en una perspectiva objetiva. Es una de las técnicas que les permite no sólo encausar proyectos de innovación, sino que también les permite administrar la cartera de proyectos de la empresa y sus clientes. Cuadro 4: The Ways to Grow Matrix. Fuente: Change by Design. Alex Castellarnau de IDEO en Innovape, mencionaba que una repartición de cartera “saludable” implicaría un 70% de recursos y proyectos en innovaciones incrementales, un 10% en extensión de línea un 10% en adaptación de línea y un 10% en innovaciones radicales (nuevos mercados y nuevas ofertas). Ese 10% en innovaciones revolucionarias puede no retornar éxitos, pero debe retornar aprendizajes para utilizar en el resto de los proyectos. 124 1. Change by Design, de Tim Brown; 2. Innovation, Growth and Getting to where you Want to Go, Jacoby y Rodríguez; 3. Video de Alex Castellarnau en Innova Perú, 2013: 4.Re-boxing. HOW CHANGING FRAMES CAN STIMULATE IDEATION AND LEAD TO RADICAL INNOVATION, Hellberg y Joelsson. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 38 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 1.4.3 ¿Cómo analiza y pone en práctica la dirección los cambios que implica para la organización, la explotación de la innovación? Rápidamente, a través de prototipos. Ya se ha hablado y se hablará más sobre la aproximación prototipal de IDEO a todas las innovaciones, tanto para ellos como para clientes, más adelante. 1.5 Aprendizaje organizacional desde el liderazgo 1.5.1 ¿Cómo participa la dirección en la identificación, difusión, discusión e implementación de buenas prácticas de innovación? La Dirección participa activamente incorporando prácticas habituales del proceso de Diseño y Creativo a su proceso de innovación, lo llaman Design Thinking: - Contar historias - Charlas - Apertura - Monday Meetings - Oradores externos - Preguntar cuando no se sabe la respuesta Se identificaron dos grandes hitos en la evolución del proceso de innovación de IDEO, ambos promovidos por el liderazgo: - La Incorporación de antropólogos a sus equipos de innovación, que les permitieron utilizar prácticas etnográficas y les dio un nuevo ojo a la hora de detectar oportunidades (Citado por Tom Kelley en Ten Faces of Innovation) - La incorporación de herramientas provenientes del mundo empresarial, que le permitieron profesionalizar los aspectos relacionados con los negocios y el manejo de cartera de proyectos (Citado por Tim Brown en Change by Design). A su vez impulsa valores que apoyan las buenas prácticas de innovación mencionadas por Andrea Pomerance (ver 1.5.1). Esta creación del clima surge de la Dirección, desde los comienzos de la empresa con David Kelley. Además, el proceso de innovación fue creado y revisado por la Dirección. David Kelley y Bill Moggridge aportaron para este en la primera época, y luego fue refinado en la época de Tim Brown (se detalla más en el proceso). La palabra recurrente en este tema, asociada al liderazgo, es “gardening” (se profundiza más en 1.1.5 y en 1.6.1). Tim Kelley en The Art of Innovation menciona dos prácticas asociadas a la identificación y generación de nuevas ideas a través de la “Cross-Pollinization” (polinización cruzada, refiriéndose a incorporar ideas provenientes de otras industras, soluciones, servicios o aplicaciones): Una activa: Aprender sobre nuevos procesos, Métodos y Tecnologías. Una pasiva: Hacer tiempo para generar ideas o crear espacios para generar ideas. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 39 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 1.5.2 ¿Cómo asegura la dirección que el conocimiento adquirido por las personas en la gestión de la innovación sea transferido al resto de la organización para transformarlo en aprendizaje (individual y colectivo)? Esta pregunta se intentará de responder mayormente en Gestión de las Personas y el Conocimiento. Hablando de “Translating Innovation into impact” (como herramienta de motivación de las personas, pero parte de su respuesta aplica aquí también), Tim Brown decía: “At IDEO, we try to do this on three levels. Everybody has a portfolio of all the things they do. We’re now rolling out a software platform for knowledge sharing. Everybody has a page on that, which is basically their personal portfolio. One of the things in it is the impact of the work they’ve done--on their colleagues, on their teams, or on the outside world. Then we’ve always encouraged project teams, at the end of a project, to share the impact they’ve had. They might make that impact through a new methodology or through the outcomes of the project itself.”125 1.5.3 ¿Qué método utiliza la Dirección para evaluar y mejorar el sistema de gestión de la innovación? Como se puede leer en “Change by Design” de Tim Brown, la Dirección utiliza con la empresa el mismo método para evaluar y mejorar el sistema de gestión de la innovación que utiliza con los clientes. Este método se discutirá extensivamente más adelante. 1.6 Cultura 1.6.1 ¿Cómo lidera la Dirección la construcción de una cultura innovadora en la organización? Hay una imagen recurrente, mencionada por distintos líderes de IDEO, en distintas publicaciones, que creo reflejan claramente cómo es que IDEO lidera la construcción de una cultura innovadora: Jardinería e Invernaderos. Esta imagen sobre la el liderazgo de la innovación, aparece varias veces Mencionada por - Michael Hendrix (Lead de las Oficinas de Chicago de IDEO): “Creative Leadership is Gardening, not architecture”.126 - Tom Kelley: “Innovation flourishes in Green Houses”.127 125 Tim Brown. Lessons from innovation’s front lines en el The McKinsey Quarterly, 2008. 126 http://www.metropolismag.com/Point-of-View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening-Not-Architecture/ 127 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121-146. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 40 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Y por último por Tim Brown: “Good leadership starts by finding talented people, giving them a safe space to cultivate their creativity, and letting them grow into their full potential under careful guidance--not a controlling thumb”.128 ‘The “gardening” skills of senior leadership should be used to tend, prune, and harvest ideas. MBAs call this “risk tolerance.” I call it the top-down bit’.129 Esta última mención, aparece en una sección explicando su visión acerca de cómo las mejores ideas surgen en las organizaciones que “cultivan” ciertas actitudes: “1. The best ideas emerge when the whole organizational ecosystem--not just its designers and engineers and certainly not just management--has room to experiment. 2. Those most exposed to changing externalities (new technology, shifting consumer base, strategic threats or opportunities) are the ones best placed to respond and most motivated to do so. 3. Ideas should not be favored based on who creates them. (Repeat aloud.) 4. Ideas that create a buzz should be favored. Indeed, ideas should gain a vocal following, however small, before being given organizational support. 5. The “gardening” skills of senior leadership should be used to tend, prune, and harvest ideas. MBAs call this “risk tolerance.” I call it the top-down bit. 6. An overarching purpose should be articulated so that the organization has a sense of direction and innovators don’t feel the need for constant supervisión”. 130 Según Andrea Pomerance, en correspondencia directa, hablando sobre “Leadership for innovation en IDEO: “IDEO is a human-centered organization, so it makes sense that the inner core of who we are is our people. Below is a list of values leadership has put together that define who we are and what we expect from (and foster in) one another. These qualities are the basis for providing a culture of innovation. 1. Being optimistic 2. Collaborating131 3. Taking ownership132 4. Embracing ambiguity133 5. Talking less, doing more 6. Learning from failure 7. Making others successful”134 128 http://www.linkedin.com/today/post/article/20130626172846-10842349-want-to-be-a-creative-leader-look-to-the- garden?trk=mp-reader-card 129 Tim Brown. Change by Design. P.74. 130 Idem. 131 Ver Technology Brokerage de Hargadon y Sutton. 132 Ejemplo: El ejemplo de la primera oficina en Europa (1.2.1.3). 133 “Embrace ambiguity” y “Chaos”: Obviously, the company does not stress tidiness. "Tidiness?" said Kelley, zigzagging around a bicycle helmet in the hallway. "The star of the company has the messiest office." http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html 134 Andrea Pomerance, IDEO, en correspondencia electrónica. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 41 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Esos valores que promueven los líderes, están a su vez apoyados por otras acciones desde el liderazgo que son consistentes, implementando y reforzando los valores anteriores. - Los líderes son muy vocales acerca de lo que es la empresa, qué se espera de ellos y cómo trabajan.135 - Dejan claro qué tipos de personas buscan136 y de qué manera se contratan.137 - Pocas reglas138 y organización horizontal.139 - Mucha flexibilidad.140 - Estudios de no más de 50 integrantes. - Greenhouses y Gardening.141 - Fomentando una meritocracia.142 - Permitiendo un ambiente donde tomar riesgos143 es la norma y experimentar144 una forma de trabajo 135 La cantidad de artículos, videos, libros y entrevistas sobre los líderes de la empresa, demuestran claramente lo consistentes que son con sus declaraciones acerca de la forma de IDEO de ver el proceso de innovación y trabajo en equipo. Basta googlear los siguientes nombres: David Kelley, Tim Brown, Tom Peters, Tim Hulme, Bill Moggridge, Brendan Boyle, Dennis Boyle, Doug Solomon o entrar a http://www.ideo.com/people/ y recorrer los perfiles. 136 “T Shaped people” en The Ten Faces of Innovation. P.75-77, 266. 137 http://www.ideo.com/careers 138 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.243. 139 “Reporting relationships are no big deal I was told repeatedly. It’s normal for a project manager to be working for one of his subordinate team members who’s leading another project. Who works for whom is mostly unclear, mostly irrelevant. ‘My boss is my subordinate is my boss’ one designer told me with a shrug.” Matrix Management http://www.managementlab.org/files/u2/pdf/classic%20innovations/Matrix_Management.pdf “IDEO was a flat organization to an extreme. All work was organized into project teams, which formed for the life of a project and then disbanded. As a result there were no permanent job assignments or job titles. There were no organization charts or titles to distract from the quality of the work. Project leaders often emerged on the basis of personal excitement about a project. Motivation from peer pressure also spurred employees to put in 50- to 60-hour weeks in creative endeavors. The lack of hierarchy also avoided the problem of promoting designers and engineers into administrative positions and out of their first love: creating products. But the “no-policy policy” could make for confusion among new recruits. Even proponents of the IDEO culture, including veteran Larry Shubert, admitted that “The culture is partly to be comfortable with ambiguity and confusión… We err on the side of autonomy. There’s some discomfort, yes.” Stefan Thomke, Ashok Nimgade. IDEO Product Development. Harvard Business School. P.6. 140 “The University Avenue office looks more like a playpen than work space. Boxes, bikes, rubber ears, toy boats and molded hands line the hallways. Employees punch no time clocks, conform to no dress code and, it seems, drive no cars”. Free Willy? Free the engineers http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html El aparente desprecio por las estructuras jerárquicas es expresado por el mismo David Kelley, en el video de Nightline, The Deep Dive y es mencionado por Tom Kelley en The Art of Innovation. 141 “Creative excellence comes from an excellent culture. Culture sprouts from the collective behaviors of those in it--the gardeners. I believe creative leadership is ultimately about nurturing and hiring gardeners--choosing people who respond to uncertainty and risk as opportunity and inspiration, people who are here to encourage and heal. And trusting them to tend the garden themselves” http://www.metropolismag.com/Point-of-View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening-Not-Architecture/ 142 “A top manager described IDEO as a “peer-oriented meritocracy”, so pay and status are closely related. Designers do earn respect from their peers through individual efforts that produced good designs, but a designer’s reputation is based at least as much on using his or her skill to help others.” Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742 – 743. También aparece por Tom Kelley en entrevista con Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ 143 “Kelley tells a story that illustrates the company-wide willingness to “fail forward.” An employee came back from his first-ever ski trip and boasted to his team at their Monday morning meeting that he had skied for three days and never fallen down. “He expected them to pat him on the back. Instead, people heckled him, saying ‘If you didn’t fall down, you never pushed the envelope. You established a comfort zone and stayed in it.’” The lesson: “You can get very good at the old status quo, but the state of the art moves on and eventually you will lapse into obscurity.” The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). 144 “It has to be an experimental culture. There has to be an enthusiasm for new ideas. You have to have a culture that’s willing!o explore new ideas, test them and then get rid of them if they’re!ot good ideas. If ideas get shut down, if they’re only allowed to happen in some little corner, or if only certain people are allowed to have ideas, then you’re failing to tap into the innovation potential of an organization. So this notion of experimentation is thoroughly important.” Tim Brown en http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to- build-a-culture-of-innovation/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 42 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Creando un lugar que el trabajo es trabajo, pero también diversión. El componente de “fun”145 es importante, el ambiente es totalmente “playfull”.146 - Promoviendo una “Attitude of Wisdom”147 ser grandes expertos en sus respectivas áreas, pero siempre teniendo humildad y la capacidad para poder cuestionarse y aceptar visiones alternativas que se salen del área de dominio propio. - Fomentando la “Creative Confidence” de sus empleados, colaboradores y clientes.148 Tim Brown da valor a estos aspectos: “- Empathy - Integrative Thinking - Optimism - Experimentalism - Collaboration”149 Tom Kelley lo resumía así en Ten Faces of Innovation: “We’re a company that revels in collaborative, team projects that celebrate the individual”. 1.6.2 ¿Cuáles son las políticas establecidas por la Dirección para: 1.6.2.1 el reconocimiento al personal por las nuevas ideas generadas / el reconocimiento al personal por la participación en actividades de innovación El liderazgo de la empresa ha establecido la siguiente política o reglas para el reconocimiento de las personas: - Premios: Top Managers determine designer’s pay and responsibility, and while they place weight on the number of hours billed, compensation decisions are based largely on informal reputation among fellow designers and formal peer reviews.150 145 “...if you are not having fun at work, you basically are not having fun, right? The idea of living for the weekend is really hard to do these days. So yes, we are having good fun at IDEO. We are certainly attempting to make that a little bit contagious, to give our clients a chance to have fun in the process of this organizational change but also in their day-to- day jobs.” Tom Kelley, entrevista con Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ (antes http://www.tompeters.com/cool_friends/008297.php) 146 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.18. 147 Hargadon y Sutton desarrollaron el concepto “Attitude of Wisdom” que es citado y descripto por Tom Kelley en presentación en Stanford como “is a healthy balance between confidence in what you know and distrusting what you know just enough that keeps you thirsty for more knowledge”. Cultivating an Attitude of Wisdom http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2102 148 Múltiples referencias. Libro de mismo nombre por David y Tom Kelley. Videos varios: En Ted http://www.ted.com/talks/david_kelley_how_to_build_your_creative_confidence; en Google https://www.youtube.com/watch?v=R_h1m9Njm_o; en MIT Media Lab http://www.media.mit.edu/events/2013/07/23/media-lab-conversations-series-ideos-david-and-tom-kelley 149 Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review. 150 Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742-743. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 43 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Peer review A top manager described IDEO as a “peer-oriented meritocracy”, so pay and status are closely related. Designers do earn respect from their peers through individual efforts that produced good designs, but a designer’s reputation is based at least as much on using his or her skill to help others.”151 - El reconocimiento por las ideas generadas y por las actividades de colaboración, pasan a ser un activo para los trabajadores en IDEO. Se puede fallar, siempre que se falle como grupo, no como llanero solitario: “Failed or weak design efforts that represented the combined best efforts of a number of IDEO engineers were viewed as understandable. In contrast, designers who made mistakes but had not asked for help were no easily forgiven.”152 A su vez, colaboradores y generadores de buenas ideas o soluciones, o simplemente personas que saben de temas específicos, son consultados, referidos o tenidos en cuenta en sesiones especiales de brainstorming (a las que se invita en función de los méritos, por lo que son una forma de reconocimiento también).153 Todo esto es para reforzar la colaboración a lo largo y ancho de la empresa, uno de los pilares de la innovación. 1.6.2.2 - la gestión de riesgo inherente a la innovación / - las fallas que puedan cometerse en la organización por nuevas iniciativas? IDEO es clara mente un ámbito en el que el riesgo no sólo se tolera, sino que se estimula, ya lo decían Rodríguez y Jacoby en “Embracing Riskto Learn, Grow and Innovate”: “Yoda was wrong. When it comes to working with risk, trying is as important as doing. The real risk isn’t failing, it is not trying”. Para IDEO las fallas son parte del aprendizaje. No está mal equivocarse, siempre que se aprenda algo de los errores. Es parte de su cultura, que no está orientada a la eficiencia, sino a la innovación. Hablando de empresas innovadoras, entre las que se encontraba IDEO, un artículo del Sloan MIT Management Review154 decía: "An innovative climate, cultivates engagement and enthusiasm, challenges people to take risks within a safe environment, fosters learning, and encourages independent thinking." Para ellos todo es prototipable. Cualquier idea que valga la pena el pensamiento, o se desee considerar para algo, primero hay que prototipar. Pero puede ser un prototipado de baja resolución, idealmente, sólo lo suficientemente bueno para el concepto que se quiere probar. 151 Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742-743. 152 Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742-743. 153 Haradon y Sutton. Brainstorming Groups in session. P.701. 154 Citado en http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-culture-innovation. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 44 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Por eso mismo las fallas son vistas como “prototipos que no funcionaron”, simplemente, la próxima iteración se espera que incluya los aprendizajes del fracaso anterior. “This ‘culture of failure’ is one of the foundation stones of the IDEO creative process: quick and dirty prototypes are created to refine ideas and ensure that they can be fleshed out early so that costly wrong decisions are avoided”. 155 A su vez, Rodríguez y Jacoby mencionan las importancia de otros aspectos: “Designers take risks to learn” y “Each of the three behavioural building blocks of design thinking –empathy, prototyping, and storytelling – serves to simultaneously embrace and mitigate risk”.156 En Liberation Management, Tom Peters157 comentaba que IDEO seguía una filosofía “FLOSS” (Fail sometimes, be Left handed, get Out there, be Sloppy, be Stupid). Estos son aspectos que se siguen viendo aún hoy en día en IDEO cuando allí hablan de “Beginners mind”, “Etnografía” y “Fail often to succeed sooner”, uno de los principales lemas de la empresa que describe perfectamente su visión del riesgo. Tim Brown lo resumía como: “To be creative, a place does not have to be crazy, kooky, and located in northern California. What is a prerequisite is an environment--social but also spatial--in which people know they can experiment, take risks, and explore the full range of their faculties”158 (Ver ejemplo de la bicicleta en 1.6.2.2). 155 IDEO: Service Design 156 Embracing Riskto Learn, Grow and Innovate. 157 Citado por Alan Clardy, en IDEO: A study in Core Competence. http://pages.towson.edu/aclardy/working%20papers/ideo.pdf 158 Change By Design. P.32. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 45 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 2 Planeamiento de la innovación En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con el Planeamiento de la Innovación en IDEO. 2.1 Estrategia 2.1.1 ¿Cómo se articulan y alinean la estrategia de la innovación y la estrategia de la organización? “Al decir de Jack Welch, “In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell”, y la estrategia de IDEO es bastante sencilla de describir: 1. Ser los más innovadores, utilizando un proceso para la innovación. [“General direction”] 2. Conseguir la gente adecuada, darles un buen entorno y aplicar el proceso a rajatabla (incluso para mejorar el proceso). [“Implement...”] 3. Y finalmente: innovar, innovar e innovar. [“...Like hell”]”159 IDEO tiene a la innovación no sólo por propósito de la empresa, sino también por estrategia de la organización. No sólo quieren diseñar productos para clientes (innovar), sino que su diferencial estratégico es ser los más innovadores de aquellos que realizan innovaciones de productos. En función de los datos analizados, su estrategia para la innovación se basa en los siguientes pilares: - Equipos - Proyectos - Cultura - Espacios - El Proceso de Innovación de IDEO Los equipos son formados, mezclados y financiados como en los proyectos de estudios de Cine. De esta manera se trabaja en proyectos acotados, con equipos que van rotando, intercambiando conocimiento y experiencias. Integrar a los equipos a miembros de las empresas clientes minimiza los riesgos de las consultorías, a la vez que brinda una oportunidad de aprender más velozmente de las industrias en las que se está trabajando. El trabajo en proyectos limita los riesgos inherentes al proceso y a la aproximación “irreverente” a la gestión de la empresa y la innovación que utiliza IDEO, brindando restricciones y deadlines, tanto como para presionar como para inspirar a los equipos. La formación de la cultura se trabaja para lograr que los equipos rindan al máximo y se retroalimenten de experiencias previas y filosofía empresarial, reforzando también la mística de la empresa en viejos y nuevos integrantes de los equipos. 159 IDEO. INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA, Gabriel Simonet, 2013. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 46 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Los espacios permiten a las personas una expresión individual de sus personalidades, brindan espacios abiertos a la colaboración y el trabajo en equipo, siendo también flexibles para el momento en que se necesite privacidad. El proceso de Innovación de IDEO brinda un marco, etapas y herramientas para que cualquier proyecto pueda ser orientado, alimentado y finalizado en tiempo, con grandes posibilidades de éxito. 2.1.2 ¿En qué forma se incluye la participación de los grupos de interés en el diseño de la estrategia de innovación? Es parte fundamental del proceso de innovación de IDEO la inclusión de grupos de interés en la definición de cualquier tipo de innovación, estrategia incluída. El caso más interesante encontrado para ejemplificar este y otros puntos, es cuando Tim Brown asumió como CEO de IDEO. A su llegada, dado un contexto no favorable (la burbuja de las Punto-com había explotado y había afectado parte importante de sus clientes), IDEO decidió aplicar su proceso de innovación a sí misma, para determinar la nueva estrategia de innovación que seguiría como empresa. Tim Brown juntó a un equipo con el simple brief de “Reinventar la compañía”160: “During “Phase One” the project team fanned out across the landscape, talking to designers in each of our offices, our clients, our network of collaborators, and even our competitors to gain insight into how the field was evolving, where we were weak, and where we were strong. These discussions led to a series of workshops and our first prototypes, which took the form of a cluster of “Big Ideas” that captured the future as we saw it”. En la sección sobre el Proceso se profundiza un poco más sobre la participación de Grupos de Interés, así como hay gran detalle de esto en The Art of Innovation y The Ten Faces of Innovation. 2.1.3 Qué herramientas, métodos, criterios se aplican para establecer las necesidades, oportunidades, fortalezas y debilidades de innovación y medir su grado de importancia? El método y las herramientas se detallan en la sección Proceso de Innovación de este trabajo. En resumidas cuentas: - Buscar información - Reconocer temas y patrones en la información - Sintetizar y Realizar prototipos - integrar, mejorar, e iterar hasta alcanzar las soluciones Algunas recomendaciones que da IDEO para este tipo de definiciones: 1) Spend time with customers 160 13 años después, la firma está actualmente nuevamente en uno de dichos procesos, reinventando su marca e imagen. http://sixthemes.tumblr.com/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 47 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 2) Be visual and tangible (in other words, build things, even if it's just on paper) 3) Try it yourself 4) For inspiration, look outside your category 5) Test-drive your ideas, constantly Otra herramienta utilizada por IDEO es el Business Model Generation161 para comprender los negocios e identificar áreas de mejora de rápido impacto.162 En particular, durante el proyecto de reinvención de la firma de Tim Brown, dio el siguiente resultado: “One of these was the idea of “design with a small d”--using design as a tool to improve the quality of life at every level, as opposed to creating the signature objets that grace the pedestals of art museums and the covers of lifestyle magazines. Another was the idea we called “One IDEO,” the notion that our future depended on our acting not as independent studios but as a single interconnected network. A third idea was to abandon our original “studio” model-- which reflected the way designers are organized--and replace it with a new, untested structure of “global practices” intended to reflect the way the world itself is organized: the “Health Practice” would focus on projects from precision medical equipment for Medtronic to educational packaging for GlaxoSmithKline; “Zero20” on the needs of kids from early infancy through late adolescence; other practices would be focused around interactive software, consumer experiences, the design of “smart spaces,” and even organizational transformation. At this point we felt that we were ready to take our prototypes out into the field.”163 Como complemento a esta información, Tom Kelley164, comenta que cuando asumió Tim Brown como nuevo CEO, lo que cambió fue mayormente centrar los esfuerzos de la empresa alrededor de prácticas enfocadas en los mercados, que en cierta medida está más en sintonía con el proceso de Innovación de IDEO. 2.1.4 ¿De qué forma se analizan e incluyen como insumos de la estrategia los resultados esperados, los riesgos asumidos, los incentivos, los reconocimientos y las demás formas de asegurar que la misma sea sustentable? Como el proceso de innovación de IDEO es en sí mismo un proceso iterativo (profundizar en la sección sobre el proceso), que comienza en una fase de aprendizaje y divergencia para luego pasar a la síntesis y convergencia de las opciones y el testeo rápido de ideas a través de la generación, evaluación y corrección de prototipos, todas las asunciones, acciones, resultados, éxitos y fracasos en los proyectos (en este caso particular la definición de la estrategia de la empresa) son tomados como insumos. Para IDEO todo es un prototipo: La estrategia también (ver “¿Cómo se evalúa, revisa y redefine la estrategia?”). 161 Ver businessmodelgeneration.com 162 Ver Tom Hulme en http://vimeo.com/13888824 163 Tim Brown. Change by Design. P.118. 164 Tom Kelley, Ten Faces of Innovation. P.144. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 48 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 2.1.5 ¿De qué manera la estrategia de innovación incluye la explotación de los resultados de la innovación? De cómo lo realizaban antes de Tim Brown puede leerse bastante Technology Brokering de Hargadon y Sutton. Gran parte de eso sigue siendo válido luego de que realizaron la reestructura de la empresa, pero a eso se le agrega la organización de la empresa en “Prácticas” (verticales) de especialización (Salud, Juventud, Interfaz de Usuarios, Transformación y otras que se describen en detalle en la sección que habla de estructura). En la interna, es claro que todos los resultados de innovación son reciclados en nuevos proyectos, artículos, confianza, cultura organizacional e innumerables subproductos. En el mundo externo, los resultados de la innovación a lo largo de los años han tenido un gran impacto en el posicionamiento de la empresa en el mercado internacional, centenas de artículos y trabajos escritos sobre la empresa, sus metodologías, sus casos, premios, reconocimientos e invitaciones a participar en conferencias alrededor del mundo, en Universidades, empresas y Congresos, además de haber podido abrir la escuela de diseño en Stanford para enseñar su manera de ver el mundo de la innovación. 2.1.6 ¿De qué manera la estrategia de innovación tiene en cuenta la transferencia de tecnología? La transferencia de tecnología -tanto hacia como desde la organización- está contemplada en la estrategia de innovación en los aspectos de Equipos, Espacios, Cultura y Proceso de innovación. > Equipos La formación de equipos es multidisciplinaria (que permite compartir y transferir conocimiento e innovaciones entre los miembros), es internacional (que permite compartir y transferirlos entre estudios de IDEO), incluye expertos externos, tanto de los clientes como expertos en las áreas (que permite adquirir rápidamente conocimientos y técnicas ajenas) > Espacios Los espacios contienen en todos lados, soluciones anteriores a problemas. Casos de éxito, productos propios y áreas incluso con productos de la competencia para tener palpables soluciones a otros problemas, en caso de necesitarse, como herramientas para explicar soluciones y como inspiración azarosa. Se profundiza en Organización para la Gestión de las Personas. >Cultura Colaboración The Tube Storytelling Se profundiza en Organización para la Gestión de las Personas. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 49 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet > Proceso Inspiración (investigación) Creación (Brainstorming, Prototipado) Delivery (Implementación) La implementación es parte fundamental del proceso de IDEO, por ello tienen en cuenta los aspectos más importantes en la transferencia de la tecnología. Se profundiza en la Sección Proceso para la Innovación. 2.1.7 - ¿Cómo se organiza y qué mecanismos utiliza para concretar la misma? En Technolgy Brokering, Hargadon y Sutton básicamente investigan, siguiendo un modelo teórico de transferencia tecnológica, cómo se de la misma dentro de IDEO, buscando evidencia para cada una de las etapas del modelo. La siguiente imagen del Modelo de Proceso de cómo la innovación ocurre en IDEO a través de la transferencia de tecnología. Cuadro 5: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología Según el informe, un gran diferencial de IDEO no es particularmente su “Network Position” (fuertemente vinculada a muchísimas industrias, profesionales y Universidades), que puede ser compartida con otras empresas, sino sus rutinas propias que benefician las etapas de Adquisición, Almacenado y Recuperación de los aprendizajes. Sobre las prácticas para la transferencia interna de tecnología se volverá a hablar en la sección Gestión de las personas y del conocimiento. Por otro lado, cuando se requiere transferir tecnología a un cliente, eso es estipulado en un plan de implementación, que es parte del proceso de Innovación (ver más en sección del Proceso). Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 50 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 2.1.8 - ¿Cómo se difunde interna y externamente la estrategia de innovación y se asegura su comprensión por los actores clave? En términos generales lo hacen a través de : - Participación del proceso de creación de la innovación. - Story-Telling / Generación de historias (Videos). - Prototipos. En el caso ya mencionado de Tim Brown, asumiendo como CEO, cuando terminaron el proceso de creación, teniendo ya la estrategia en mano, esto fue lo que hicieron para difundir la misma: “We decided to stage a global event that, for the first time since we had expanded beyond our base in Silicon Valley, would bring together every employee of IDEO in one place: senior mechanical engineers from Boston, newly hired graphic designers from London, model makers from San Francisco, human factors specialists from Tokyo, and even our beloved receptionist Vicky in Palo Alto converged upon the Bay Area to jump-start what we soon began to call IDEO 2.0. Standing up in front of that audience of 350 peers, colleagues, and mentors to launch the event remains the high point of my career. Little did I know that the kickoff was the easy bit. The launch--three days of lectures, seminars, workshops, dancing, and a mass version of the old computer game Pong with 350 simultaneous players--was a huge success”.165 2.1.9 - En caso que la organización haya decido realizar contrataciones o alianzas para la innovación, ¿cuáles han sido los fundamentos para considerar y aplicar esta decisión? Otro ejemplo de cambio organizacional, para poder implementar la estrategia de la empresa de la forma más óptima es el siguiente: Según cuenta Tom Kelley166, la empresa había sido originalmente fundada para ser una pequeña empresa orientada a soluciones de ingeniería de productos, sin embargo sobre 1990, le resultó claro que para tener un mayor impacto como creadores de soluciones innovadoras necesitaban adoptar más disciplinas, convertirse en una empresa “multidisciplinaria”, con una oferta “end-to-end”. Para ello buscaron un proceso de integración con otras dos empresas: - ID Two de Bill Moggridge (quien diseñó el primer laptop-computer)167, que contaba con oficinas en San Francisco y tenía un perfil más orientado al diseño. - Matrix Product Design de Mike Nuttall Las tres empresas ya habían colaborado en decenas de proyectos, lo que facilitó la transición.168 Esa fusión le permitió a IDEO convertirse en un “one-stop 165 Tim Brown. Change by Design. P.118. 166 Tom Kelley. Ten Faces of Innovation. P.114-115. 167 http://www.independent.co.uk/news/obituaries/bill-moggridge-computer-pioneer-behind-the-first-laptop- 8125973.html, https://en.wikipedia.org/wiki/Bill_Moggridge Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 51 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet shopping” que era una necesidad detectada de las solicitudes de clientes169 y le permitió a la empresa poner a disposición “todos los servicios que las compañías cliente necesitaban para diseñar, desarrollar y fabricar nuevos productos: ingeniería mecánica y eléctrica, diseño industrial, ergonomía, tecnología de la informacion, mecanización de prototipos y hasta psicología concurrente”.170 David Kelley asumió el rol de CEO ya que su empresa era mayor que las otras dos combinadas (idem). Esa fusión según, Thomke y Nimgade convirtió a IDEO en una pionera en la versión del diseño de “ingeniería concurrente” - una combinación de arte e ingeniería para fabricar productos estéticamente agradables y que fueran también técnicamente competentes”. En definitiva crear una empresa que podía brindar el amplio espectro de servicios de calidad necesarios para continuar siendo exitosos en el negocio de realizar innovaciones. Con respecto a contrataciones, Tom Kelley171 cuenta que en IDEO utilizan un criterio muy parecido a los estudios de cine para la formación de equipos, buscando la mejor gente para armar el mejor equipo, dentro o fuera de la empresa, para el proyecto en cuestión, sin importar lugar, pero con consideraciones presupuestales, por supuesto. Esto estaba también mencionado por Hargadon y Sutton en Technology Brokering y el mismo Kelley en The Art of Innovation. 2.2 De qué manera la estrategia de innovación incluye prácticas de “Innovación Abierta” y participación en Redes de Innovación? Algo que repite Tim Brown, es que una de las cosas importantes que los hacen decidir -actualmente- sobre si ir por un proyecto u otro, es la definición de qué impacto van a tener en el mundo, como empresa, con su trabajo. Dentro de esa especie de conciencia sobre el impacto y las posibilidades que sus habilidades, conocimiento y posición otorgan, IDEO tiene una diversidad de proyectos y emprendimientos que ilustran un fuerte compromiso con participar en redes de innovación y proyectos de innovación abierta. A continuación se detallan los casos y consideraciones más interesantes encontrados durante la investigación: - Open IDEO http://OpenIdeo.com Plataforma online de colaboración en donde se proponen desafíos de interés social y una comunidad abierta y global los resuelve a la distancia siguiendo las técnicas y recomendaciones de IDEO. 168 Tom Kelley. Ten Faces of Innovation. P.114. 169 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.21. 170 Stefan Thomke, Ashok Nimgade. IDEO Product Development. Harvard Business School. P.2. 171 Tom Kelley, general manager at IDEO. About staffing and other stuff https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 52 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet “OpenIDEO is a place where people design better, together for social good. It's an online platform for creative thinkers: the veteran designer and the new guy who just signed on, the critic and the MBA, the active participant and the curious lurker. Together, this makes up the creative guts of OpenIDEO.” 172 - OIPlatform.com Una plataforma basada en Open IDEO que apunta a mejorar la innovación dentro de las empresas utilizando las herramientas de Open IDEO. Recientemente lanzada. - IDEO.Org: IDEO Org es un claro ejemplo de los cambios que ha traido Tim Brown a IDEO, un proyecto parado del lado de las ONG. Actualmente es independiente de IDEO (aunque fue inicialmente organizada y financiada por esta) y trabaja estrechamente con algunas de las ONG más importantes del mundo para resolver desafíos de pobreza y aplicar el enfoque y metodología de IDEO en problemas sociales. En sus propias palabras: “IDEO.org is a nonprofit design and innovation organization focused on solving challenges in poverty and spreading human-centered design through the social sector What kind of projects do we tackle? 1. The projects are poverty related. 2. The clients are nonprofits, social enterprises, or foundations. 3. The approach, opportunities and results are open + shareable. 4. The projects yield measurable impact”. 173 - Design Thinking for Educators http://designthinkingforeducators.com/ IDEO y Riverdale174 pusieron a disposición las metodologías de IDEO en un toolkit adaptado al contexto de la educación de Kinder a los 12 años, para facilitar la innovación en soluciones en ese contexto de educación. - IDEO Ventures: A su vez participan en redes de innovación como, venture capitalists con IDEO Ventures.175 Mike Nuttall (uno de los fundadores de IDEO) dirige el fondo.176 - Network Position: Por último, según Hargadon y Sutton, la posición de IDEO en el mercado / industria, es de HUB, que le permite trasladar avances de una industria a otra, 172 https://openideo.com/about-us 173 http://www.ideo.org/careers 174 “Riverdale Country School is a Pre-K through Grade 12 independent school in New York City.www.riverdale.edu” http://www.designthinkingforeducators.com/about-toolkit/ 175 “IDEO Ventures is a multimillion dollar internal venture capital fund making strategic equity and royalty investments in IDEO¹s client partners” http://www.ideo.com/people/mike-nuttall 176 http://www.ideo.com/people/mike-nuttall Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 53 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet mezclando distintas innovaciones en nuevos productos y soluciones en áreas donde antes no existían. Pero no es HUB únicamente en industrias, sino que IDEO tiene una posición importante en el mundo académico, siendo buena parte de sus líderes quienes llevan adelante la escuela de diseño en Stanford y estando directamente vinculados con muchos académicos de renombre como Clayton Christensen, Andrew Hargadon, Robert Sutton, Tom Peters, Gerard Puccio y Roger Martin entre otros. 2.2.1 ¿Cómo se evalúa, revisa y redefine la estrategia y el proceso de planificación estratégica relativo a la innovación? IDEO utiliza el mismo proceso de Innovación para sí mismo que aplican para sus clientes, proceso que incluye los métodos de evaluación y redefinición de la estrategia. En el caso de Tim Brown al asumir como CEO, ya mencionado, él decía: “As the prototypes unfolded, we learned that a story needs to be repeated many times before people understand how it applies to them and many more times again before they change their behavior. We learned that leadership teams that had been successful with small local groups might not easily project their ideas across seven locations. We learned that visionary designers who had been accustomed to complete creative autonomy did not happily adapt to the idea of market-driven practices. We redesigned IDEO because we wanted the organization to remain flexible, nimble, relevant, and responsive to the new global environment that was taking shape. Five years on, two of the original seven practices no longer exist, a new one has been added, and one has refashioned and renamed itself twice to find better resonance with its intended clients. When it comes to organizations, constant change is inevitable and everything is a prototype. At the most challenging times we reminded ourselves that a successful prototype is not one that works flawlessly; it is one that teaches us something--about our objectives, our process, and ourselves”.177 2.3 Planificación de la innovación 2.3.1 ¿Cómo se integra el proceso de gestión de la innovación en el sistema de gestión de la organización y cuáles son las interacciones críticas con otros procesos organizativos? IDEO cuenta con un proceso de Innovación que utilizan como guía para sus proyectos y su propia empresa. En función de lo extraído de la bibliografía, el éxito de ese proceso depende mayormente de la gestión de la Creación y la Gestión de una cultura muy particular, que a su vez está atada al proceso y éxito de la Selección del Personal que se desempeñará en la empresa. ¿Por qué este comentario? Porque el Proceso de Innovación de IDEO está disponible para todo el mundo, y sin embargo no todas las empresas tienen el éxito que tiene IDEO utilizándolo. Esto se debe a que el proceso no lo es todo, 177 Tim Brown. Change by Design. P.118. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 54 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet sino que quiénes lo ejecutan (selección) y el qué y el cómo lo ejecutan (cultura) son los que hacen la diferencia. 2.3.2 ¿Cómo y con qué elementos de entrada se determina la asignación general de recursos para las diferentes instancias de la planificación, tales como: - Creación de ideas, Los aspectos de creación de ideas, asociados a proyectos o no, no esperan ni requieren asignación de presupuestos o recursos. De hecho, en Brainstorming de Hargadon y Sutton, se recoge la costumbre de la empresa que se espera de cualquiera con un problema que o bien salga a preguntar al resto de la empresa, por el medio que sea, o que convoque sesiones de Brainstorming para atacar el problema en particular. - I+D interno, En IDEO utilizan Prototipos para validar. - I+D interno + Elaboración de propuestas, En lo referido a las propuestas para proyectos internos, en IDEO hay evidencia de que prefieren o bien ejecutar antes de pedir permiso (por lo que no se asignan recursos para elaboración de “propuestas”, o bien se estimula la elaboración de prototipos que prueben un concepto, en lugar de una propuesta del tipo “formal”. “A promising prototype will generate a buzz among members of the design team, who will become enthusiastic advocates as it becomes a candidate for funding and support”.178 “Prototypes should command only as much time, effort, and investment as is necessary to generate useful feedback and drive an idea forward”.179 Con respecto a los clientes, la filosofía de IDEO es análoga. Prefieren construir prototipos y presentarlos, antes que una propuesta formal. De hecho, una máxima que surge del liderazgo de IDEO dice “Never go to a client meeting without a prototype”, es conocida en IDEO como la Ley de Boyle180 en honor a su autor, Dennis Boyle (Partner & Founding Member). Con respecto a los recursos para la generación de dichos prototipos, en IDEO los equipos cuentan con mucha libertad de ejecución (y los prototipos son rápidos y económicos), por lo que no están atados a protocolos de requisición de presupuestos o recursos o cosas de ese estilo. - Capacitación, No se encontraron referencias específicas a asignación de recursos acerca de 178 Tim Brown. Change by Design. P.231. 179 Tim Brown. Change by Design. P.91. 180 Tom Kelley. The Art of Inovation. P.106. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 55 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet capacitación. Por lo menos la capacitación y formación de los miembros de IDEO parece pasar por la mezcla de equipos y un drive interno, promovido por la cultura. Se desarrollará más adelante (Ver 3.3.1). - Protección y explotación de resultados, etc.? No se encontraron referencias a la protección de los resultados -se comentará lo que se halló en la sección 5.5., y lo referido a la definición de la explotación de los resultados se comentará en la misma sección. 2.3.3 ¿Cómo se establecen y se hace el seguimiento de las metas estratégicas, relacionadas con la innovación? La definición de las estrategias de IDEO se hacen siguiendo el Proceso de IDEO, la definición de las metas está establecido como parte de dicho proceso. En el proyecto de Tim Brown, de reimaginación de la empresa mencionado en Change by Design, se aprecia que al año de establecido el cambio se reevaluaron algunos de los proyectos, discontinuaron algunos y acondicionaron algunos otros para tener mayor éxito en sus mercados objetivos. 2.3.4 ¿Cómo se establecen los responsables del seguimiento y aplicación de los criterios guía resultantes de la estrategia de Innovación? “Staffing and resourcing meetings”.181 2.3.5 En caso de existencia de múltiples proyectos ¿cómo se articulan los mismos y se prioriza la asignación de recursos? IDEO tiene una doble práctica. Con respecto a los estudios (cuando funcionaban como estudios): los recursos no eran asignados, sino que se asignan a sí mismos en función de interés y afinidad con las áreas que cubren los estudios. El caso extremo está explicado en The Art of Innovation, en el que no sólo los proyectos son autoasignados, sino que también la organización de dónde trabaja cada empleado. Los líderes de los equipos o estudios, encargados de los proyectos, realizaban el pitching de los proyectos, de las ideas y del estilo de trabajo que favorecen, para lograr atrapar el talento necesario para llevar adelante los proyectos. Esta práctica surgió sobre mediados de los 90’s cuando las y oficinas de Palo Alto estaban llegando a los 100 empleados. Reconociendo el nuevo nivel de madurez de la empresa y la imposibilidad de conocer y atender las necesidades de cada 181 Tom Kelley. The Ten Faces of Innovation. P.157. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 56 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet uno de sus empleados, David Kelley decidió cambiar la modalidad. Creó diferentes estudios de diseño y asignó a sus mejores talentos como líderes, permitiéndoles intentar convencer a los recursos para llevárselos a trabajar con ellos. Cada uno de los empleados le dio a Kelley su primera y segunda opción, luego del proceso, y para sorpresa de todos, lograron que cada uno obtuviera su primera opción de trabajo.182 Cada estudio creado llevaba entre 10 y 20 personas, y los proyectos trabajaban a través de estudios o dentro de los mismos, dependiendo de la naturaleza del proyecto.183 Algunos años después, volvieron hacerlo, con el mismo éxito. Con respecto a los proyectos en sí mismo, por lo reportado por Tom Kelley184 -ya en una época en donde IDEO se había comenzado a organizarse por prácticas-, el proceso dentro de los estudios para la asignación de recursos para proyectos sigue unos parámetros, a pesar de considerarse dichas reuniones un “work-in- progress”, que va evolucionando a lo largo del tiempo y siendo reevaluado (lo que funciona y lo que no) constantemente: - Las reuniones de staffing para proyectos son realizadas en lugares abiertos, para que todos estén al tanto, bajar el “tono corporativo” de las mismas y aumentar el nivel de transparencia de las acciones de la Dirección. Buscan balancear los talentos de las personas que van más allá de su entrenamiento formal. - Intentan personalizar el proceso, manteniendo en mente que están influenciando vidas y carreras, no solamente asignando personas a vacantes. - Se enfocan en la creación de buenos equipos que puedan trabajar en conjunto, para visualizarlo han llegado a armar en pizarrones los equipos con fotos pegadas sobre imanes. Suena a poco, pero la visualización ayuda a comenzar a ver cuando los equipos que ese están formando son suficientemente buenos. 2.3.6 ¿Cómo se realiza la planificación, seguimiento de los procesos asociados y/o de apoyo a la innovación? Aparentemente, el único proceso que tienen, es su proceso para la innovación que se verá más adelante. Aparte de eso, en IDEO trabajan bajo la premisa de cuanto menos reglas, mejor, en el entendido de que la burocracia es el peor enemigo de la innovación. No se encontró más información sobre este punto, lo que no quiere decir que no exista. 182 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.72. 183 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.72. 184 Tom Kelley. The Ten faces of innovation P.156-158. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 57 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 3 Gestión de las Personas y del Conocimiento En esta sección se evalúa los aspectos relacionados la Gestión de las Personas y el Conocimiento en IDEO. 3.1 Organización para la Gestión de las Personas 3.1.1 ¿En qué medida la estructura de la organización favorece la Cultura Innovadora? Hay diversos aspectos de la estructura de la organización que han sido hallados relevantes para favorecer la Cultura Innovadora: - La estructura física (espacial) que estimula la colaboración como descripto en The Art of Innovation - Organización en “Practice Areas”: que les permite maximizar el conocimiento ya adquirido para aplicar en nuevos clientes - La estructura organizacional horizontal: Que favorece la innovación disminuyendo la burocracia y apoyando la meritocracia. - Sobre la Estructura Física y Espacial “And Top people tell us they join IDEO not only because we lead our industry but also because of our physical and cultural environment. Our offices spaces help make innovation happen”.185 “Every competitive company knows it has to pay well for top talent. Why shouldn’t you pay the same attention to how you create the spaces in which this talent must perform? Athletes need proper facilities. Why not workers?”.186 “Building neighboards”. “We believe in the importance of neighborhoods and community in fostering innvation. Our spaces, for instance, have been laid out so that a central asymmetrical table funtions like a park for three or four team members”.187 “We bump into one another when going out for sandwich or a cappuchino, small clusters forming outside our office. IDEO is a microcosm of a college campus, with ample opportunities for serendipitous encounters, as well as secluded, focused work”.188 “Smaller offices make it easy for our studio teams to put their own stamp on their space. Each building’s character and personality reflect its workers and their particular blend of projects”.189 185 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121. 186 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121. 187 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.122-123 188 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.122-123. 189 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.122-123 Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 58 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Sobre Practice Areas La empresa tiene actualmente 7 prácticas (verticales de expertise) que la empresa considera sus competencias centrales y áreas de interés principales. Todos los proyectos internos y externos suelen articularse dentro de esas áreas: “IDEO used to be able to be considered a loose federation of independent studios, each with their own profit & loss”, united by a strong shared culture. Today, IDEO is organised around seven practice areas (see Exhibit 1 for details), with a stronger sense of “one firm”. The organisation of the firm around practice areas is similar to the organizational structure of more traditional consulting firms. “With practices you can talk to clients with one voice. It allows us to focus on their broader needs and serve them more effectively”.190 - CxD - Consumer Experience Design. Enfocada en crear conexiones emocionales con personas y compañías aplicando el concepto “From think to Build” de IDEO a experiencias de consumidores - SX - Software Experiences. Todo lo relacionado a experiencias de uso de software para las plataformas actuales y las emergentes - Health - Todos los proyectos relacionados con Salud - Transformation - Consultoría en cambio organizacional, para enseñar a clientes a generar innovación desde sus propias compañías - Zero20 - Enfocado en los productos y servicios para jóvenes de 0 a 20 - SmartSpace - Enfocado en la área de diseño vinculada al medio ambiente - Service Design - Centrado en la innovación y el Diseño de Servicios - Sobre Horizontalidad La empresa mantiene una estructura horizontal que se puede apreciar en varias oportunidades. Por un lado en el video “The Deep Dive”, en donde David Kelley explica su visión sobre los títulos en las empresas. Este punto está apoyado por otras declaraciones, como: “‘There are no titles at IDEO,’ said Maureen Rathjens, who, if she worked elsewhere, would be the ‘marketing, new business development, public relations, that kind of thing’ person of the company.”191 La falta de descriptores a la hora de tratar de definir algunos roles como el de Maureen, Tom Kelley o David Kelley, aportan en esa dirección. Además, tanto Tom Kelley en Ten Faces of Innovation como David Kelley en algunos artículos, hablan de como ellos, partners y directores, no tienen “las mejores oficinas” y recomiendan hacer lo mismo en otras empresas: “In an innovative culture, everybody feels able to talk and will talk a lot. In a non-innovative culture, the boss talks the whole time. The offices are particularly bad, about status, you know, like who has the big office in the corner. I suggest if you were a business owner, take the crummiest office in the place, then you’ll 190 Tim Brown. IDEO: Service Design P.3. 191 Diane Sussman. Free Willy? Free the engineers. http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 59 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet never have to deal with that. If somebody comes in says they don’t like their office, say ‘will you trade with me?’”.192 3.2 Motivación de las Personas 3.2.1 ¿Cómo la organización busca detectar, fomentar y desarrollar el potencial creativo y realizador de su personal? Es difícil poner a la distancia un cepo sobre esta pregunta específica, pero de acuerdo a la bibliografía -al menos- se detectan las siguientes áreas en donde la empresa se esfuerza para trabajar estos temas: - Selección - Equipos - Mixing - Brainstorming - Experimentación y Prototipado - Talent Market - Motivación - Cultura - Respeto por las ideas - Sobre Selección En 3.3 se elabora sobre esto. - Sobre Equipos Ver referencias al pie193. - Sobre Brainstorming Se promueve la generación continua de nuevas ideas a través de brainstormings. Como dicen, en IDEO el Brainstorming es una religión ‘Brainstorming is practically a religion at IDEO; general manager Tom Kelley calls it “the idea engine of IDEO’s culture.”’194 Los beneficios de los brainstormings para IDEO están profusamente desarrollados en Brainstorming, un estudio de esta técnica en IDEO, contextualizada con otros estudio, de Hargadon y Sutton. - Sobre Experimentación y Prototipado “The important thing is to make ideas tangible, to make them real -- say, using storyboards if it’s a narrative idea, using a model if it’s a physical idea, however you want to do it. You can act it out. The quicker you do that, the quicker the 192 David Kelley, iinnovate episode 3. www.iinnovatecast.com http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html 193 Preguntas del presente trabajo en donde se menciona las políticas de diversidad y mezcla de equipos en IDEO: 1.2.2.4, 1.3.2, 2.1.1, 2.1.6, 2.2, 2.3.2, 2.3.5, 3.3.1, 3.3.2, 3.4.1.1, 3.4.2, 5.2.2.3, 5.2.2.6 194 The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 60 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet ideas start to speak for themselves rather than the person who’s promoting them”.195 “It has to be an experimental culture. There has to be an enthusiasm for new ideas. You have to have a culture that’s willing to explore new ideas, test them and then get rid of them if they’re not good ideas. If ideas get shut down, if they’re only allowed to happen in some little corner, or if only certain people are allowed to have ideas, then you’re failing to tap into the innovation potential of an organization. So this notion of experimentation is thoroughly important.” 196 Esto también es empujando desde el liderazgo a través del valor: “do more, talk less” que comentaba Andrea Pomerance. - Sobre Talent Market Ver Brainstorming Groups, Hargadon y Sutton, P.705-707. - Sobre Motivación “People want to put things out in the world to leave their mark; they want to be creative. I think it’s a basic trait of human nature--if you give people the chance to do things that have an impact in the world, that is inherently motivating to them. Time and time again, I hear people say that putting something out in the world that didn’t exist before was a life-changing experience”.197 “This means that if you want to be an effective innovation organization, to motivate your people as innovators, you’ve got to be prepared to measure yourself by the impact you have on the world--not just your sales or your margins, which are important, of course”.198 “The worst thing you can do to a creative person is have commands come down from the top so they don't see their role and don't see the trade offs. If they see the trade offs, they'll get behind it and just use that as constraints for doing their job”.199 - Sobre Cultura “- You have to have certain culture, you have to have collaboration, you have to have diversity, have to have an anthropologyst , a business person and an engineer and a computer person and a scientist... all of it... - You got it! That is the hard part. The cultural thing of having a diverse group of people and having them be good on building upon each others ideas. Encourage wild ideas. Visualize solutions by making actual prototypes. Empathy for the consumer. Finding what humans really want... by watching them”.200 195 http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/ 196 http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/ 197 Tim Brown. The McKinsey Quarterly, 2008 http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf 198 Tim Brown. The McKinsey Quarterly, 2008 http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf 199 David Kelley, http://www.fastcompany.com/1746447/david-kelley-designing-curious-employees 200 David Kelley. 60 Minutes: Design Thinking - Produced by Katherine Davies. 6 Enero de 2013 - CBS - EEUU Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 61 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet “if you want to be more innovative, if you want to be more competitive, if you want to grow, you can’t just think about what your next product’s going to be or what your technology’s going to be. You have to think about the culture that you’re going to build that allows you to do this over and over and over again.” 201 - Respeto por las ideas: “Well, I think to some degree that has to be based on the culture. I mean you have to have a culture where respect is given to the idea. And you can have that by making the ideas as tangible as quickly as you can.”202 3.2.2 ¿Cómo se comunican los criterios de selección de ideas y de proyectos a los involucrados, en particular en propuestas no priorizadas? Por lo visto en la bibliografía, los profesionales de IDEO tienen bastante ambiente de acción para llevar adelante mejoras y sus ideas, sin necesariamente tener que pasar por un proceso de selección de las mismas (particularmente para Bottom- up ideas). Esto parece válido hasta que implementan las ideas (en caso de pequeñas cosas, reformas de oficina, ambiente, etc) o hasta que generan un prototipo como para presentar: “A promising prototype will generate a buzz among members of the design team, who will become enthusiastic advocates as it becomes a candidate for funding and support”203. “Ideas that create a buzz should be favored. Indeed, ideas should gain a vocal following, however small, before being given organizational support”.204 El punto que Tim Brown parece recalcar como crítico en la evaluación de proyectos para llevar adelante, es el entusiasmo con respecto a las ideas presentadas por parte de proponentes, en cuyo caso, no solamente es necesario tener un prototipo, sino también generar “ruido” y seguidores con el mismo. Mucho más importante que aspectos o solicitudes “formales”: “There is a simple test for this, though I have to admit that it has taken some getting used to: when I receive a cautiously worded memo asking for permission to try something, I find myself becoming equally cautious. But when I am ambushed in the parking lot by a group of hyperactive people falling all over one another to tell me about the unbelievably cool project they are working on, their energy infects me and my antennae go way, way up”.205 A partir de ese momento, aparentemente la dirección pasa a tomar las decisiones de hasta dónde o cuáles ideas empujar. 201 Tim Brown en entrevista con CBS. http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how- to-build-a-culture-of-innovation/ 202 http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/ 203 Tim Brown, Change by Design. P.231. 204 Tim Brown, Change by Design. P.73. 205 Tim Brown, Change by Design. P.75. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 62 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Con respecto a los empujes desde el top down, todos los proyectos utilizan la metodología de IDEO para la generación y la selección de las ideas generadas en dichos es siempre la misma: El equipo y su Butterfly Test (Ver Proceso 5.1.5). Por último, es importante repetir que uno de los mantras de IDEO dice que las ideas no deben ser favorecidas por quién las crea.206 3.2.3 ¿Cómo la organización reconoce la participación del personal en los diferentes momentos de la gestión de innovación? Se encontraron al menos cuatro formas de reconocimientos de personal en los materiales investigados: - Reconocimiento con nuevas responsabilidades - Reconocimiento de pares - Reconocimientos monetarios y compensaciones - Premios informales “High-performing employees were rewarded by being given more challenging projects to lead. Each employee was assessed through peer review sessions, with peers chosen by the employee. Management also sought to reward high performers through more shares in its client venture capital base”.207 “Top managers determine designers' pay and responsibility and they place weight on the number of hours billed, but compensation decisions are based largely on informal reputation among fellow designers and formal peer re- views, A top manager described IDEO as a ‘peer-oriented meritocracy’. The result, a designer emphasized, is that "the only way to enhance your status in the organization is by earning the respect of your peers." Respect means having a reputation as a skilled and helpful designer, and status means relative standing in the informal technical hierarchy, not one's formal position. There is little differentiation by formal position at IDEO”.208 "Project leaders often emerged on the basis of personal excitement about a project. Motivation from peer pressure also spurred employees to put in 50- to 60-hour weeks in creative endeavors".209 "End-of-project awards are a great way to punctuate team accomplishments, celebrate contributions, and, yes, poke fun. What’s important is that everyone play some part in creating the award. The best end-of-project awards make light of a blunder or cleverly capture the heart of an individual’s achievement. They can be strikingly simple. Early in his career, for instance, one of our studio heads sent a reversed drawing to the tooler; his award was a mirror on a plaque. Team members thought another engineer may have overspecified the metal enclosure on a large medical device. His "bulletproof" award was a hunk of sheet metal laced with bullet casings. Then there was the engineer working on a photocopier that initially had some paper-handling problems-- which earned him an end-of- project award that included pieces of paper folded like fans. Or the team leader 206 http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/ 207 Technology Brokering, Hargadon y Sutton. P.742 208 Brainstorming. Hargadon y Sutton. P.705 209 Stefan Thomke, Ashok Nimgade. IDEO Product Development. Harvard Business School. P.6. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 63 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet who spent weeks on a farm in Michigan improving veterinarian tools. His end-of- project award was a dartboard of a cow’s derriere. Sometimes, of course, awards just celebrate achievement. For four days, Andre Yousefi from our shop barely slept while trying to complete the Nightline shopping cart. His fellow shop workers rewarded him with a big Superman doll holding a small cart. And an engineer who helped hurdle a competitor’s seemingly insurmountable sheath of patents was given a hatchet symbolically hacking through five hundred pages of printed patents. When an especially large joint team from two IDEO offices designed an information appliance for Italy-based Merloni, everyone gathered together for a team photo, holding up the dozens of early prototypes. The few members who missed the photo shoot were digitally added later."210 3.3 Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias 3.3.1 ¿Cómo los programas de formación y desarrollo de las personas están alineados con el plan estratégico de la innovación? Están alineados en la medida de que seminarios con invitados, charlas y cursos internos (IDEO U), buscan alimentar el espíritu innovador de la empresa y fomentar una actuitud curiosa, abierta y abarcadora. Además, el proceso de innovación de IDEO y su forma de organización de proyectos (mezcla de seniors y juniors, locales y extranjeros, de la misma industria y otras, etc) y estructura, apuntan a formar equipos que puedan enfrentarse a nuevos desafíos, de los cuales pueden no ser expertos, pero sobre los que cuentan con las herramientas y técnicas como para aprender rápidamente lo que necesitan para lograr una solución adecuada a los problemas planteados. Una de las cosas más interesantes que se decantan del Technolgy Brokering de Hargadon y Sutton: Los proyectos en sí mismos son los cursos de capacitación para los nuevos ingresados. De esa manera, se genera una cultura de aprendizaje, a través del proceso de innovación, que permite mantener funcionando y con una llama viva futuros procesos y proyectos de innovación. 3.3.2 ¿Cuál es el proceso para la definición de los perfiles de cargo relacionados con la estrategia de innovación? “...Hiring talented people is the top job of every business unit manager in the world”211 En IDEO no existen perfiles de cargo212, incluso en la Dirección dudan cuando deben explicar su título, por tanto, no existe lo que tradicionalmente se llama perfiles, sino que buscan explotar las fortalezas y gustos particulares de cada nuevo integrante. Al tener gran cantidad de proyectos e industrias esto es posible. 210 Tom Kelley. The Art of Innovation P.90. 211 Tom Kelley. The Art of Innovation, P.121. 212 “There is little differentiation by formal position at IDEO.” Brainstorming. Hargadon y Sutton. P.705. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 64 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet “Most companies have organization charts and people have to fit into their slots, but we don't do that. We do it the opposite way--given that this person is good at this, and really likes to do this, then we ask what or who else do we need in the group to complement these individuals. People here are operating in the area they want to be in. You can tell a large percentage are happy to be there, enjoying themselves. They don't have their heads down. For instance, we have a guy who is a real content person, but doesn't want to be a manager. So we've figured out a way to have him not do the people management but instead to team him with a manager and use his talents that way” David Kelley en entrevista con Tom Peters.213 En función de los éxitos de las nuevas incorporaciones, van avanzando a proyectos más desafiantes o interesantes. “Look at the characteristics of the post-job organization. The first is that it hires the right people. That sounds obvious, but it means something quite different in an organization that is no longer job-based than it does where one is hiring to fill slots. To begin with, you must find people who can work well without the cue system of job descriptions. At Ideo, America's largest industrial design firm, in Palo Alto, no one has a title or a boss. The head of marketing there, Tom Kelly, leaves no doubt about the importance of hiring: "If you hire the right people -- if you've got the right fit -- then everything will take care of itself." Even the right people will produce poor results if organized in the old way.” Tom Kelley. 214 Hay evidencias para indicar que prefieren conseguir diversidad cuando contratan, también personas con T-Shaped Minds (mente en forma de T, especialistas en al menos una disciplina, pero curiosos o conocedores de otras áreas no relacionadas, se elabora más adelante) y además parecerían conscientemente buscar lo que Hargadon y Sutton llaman personas con una actitud de Sabiduría (Attitude of Wisdom).215 “Success, he believed, would ride or sink on the people he chose. He (Kelley) hand-picked his employees. He hired no one unless they had been ‘lunched’ and approved by 10 people. He looked for imagination and curiosity. ‘You have to have people who feel freedom and initiative are the most important things in the world,’ he said. ‘You want everyone to think they are the most important person in the company’”.216 3.3.3 ¿Cómo se asegura la organización que las nuevas incorporaciones se adecuen no sólo a los perfiles inherentes del cargo sino también a los necesarios para la dinámica de una organización innovadora? Más allá de lo hablado con respecto a los “perfiles” en IDEO, el proceso de reclutamiento es bastante interesante: “A candidate who comes for an interview may meet more than a dozen people. Candidates should bring examples of work they’ve done, cool stuff that they are 213 http://tompeters.com/cool-friends/kelley-david/ 214 Kelley citado por William Bridges, Fortune 1994. 215 Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742. 216 http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 65 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet passionate about, and things they want to do. Interviews range from pointed questions about work examples to casual conversations about life. After a series of interviews, we all get together as soon as we can, share notes, and ask each other, “Can you see working with this person? What will they bring to this team?” The decision that a candidate will bring a lot of value to us--and that they’re going to get a lot of value out of being here--has to be championed by most everyone in the room”.217 Eso es lo más interesante del proceso de selección. Cada persona que entra, debe haber demostrado no sólo a sus jefes, sino a sus pares, que puede llevar adelante su trabajo. Y que es alguien con quien la mayoría del equipo se ve a sí misma trabajando. “We see ourselves as a mosaic of individuals, where the big picture is beautiful but each individual is different. Your passions, your enthusiasm, your ability to collaborate, your travel adventures, the latest book you’ve read, what music you crave, or a movie you hated... We ask ourselves, “Would we want to travel with this person? What will this person be like at dinner, or during a brainstorm, or during a conflict?” We are eclectic, diverse and there is always room for another angle. Good candidates offer more than a list of former jobs they’ve had or courses they’ve taken. We sometimes read résumés from the bottom up, because what you’ve accomplished outside of work may tell us as much as what you’ve done as someone else’s employee.”218 Este punto, sacado de la página actual, se encuentra ya reflejado en Technology Brokering de Hargadon y Sutton, cuando afirman: “...IDEO hires designers for their knowledge and interest in areas outside of their work, such as toys, bicycles, model airplanes, sailing, sculpting, farming, woodworking, music, opera, cars, motorcycles, skiing and mountain climbing. The broad knowledge and interests of IDEO’s engineers result in access to design solutions beyond the solutions that IDEO is exposed to in its clients’ industries”.219 A su vez, también hay220 un recuento sobre cómo, a través de internships de estudiantes de Stanford, en IDEO se quedan con los mejores (los más creativos y más colaboradores) y de cómo aquellos que no han provenido de Stanford, han sido previamente o clientes, o trabajado para clientes o han sido consultores externos, que fueron “adoctrinados” primero en la manera de IDEO de hacer las cosas De esta manera IDEO se asegura que sean personas que se puedan adaptar al estilo de la empresa y aportar valor en algún área de expertise. También se habla de cómo, ese mismo estilo, hace que aquellos que no se adaptan perfectamente, se autoexcluyan de la empresa. 217 http://www.ideo.com/careers/faq 218 http://www.ideo.com/careers/faq 219 Technology Brokering. Hargadon y Sutton. P.731. 220 Technology Brokering. Hargadon y Sutton. P.743-744. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 66 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Toda esta aproximación, parece tener origen en David Kelley: “David Kelley: My solution to that problem is have a bunch of people buy in and take ownership and that thing. So if I can get ten people at IDEO, we do a lot of taking people out to lunch and it’s a pretty tortuous process, though it’s friendly, just a lot of people a lot of time. No, I’ve found that if there’s ten people in a company or a 500-person company and there’s ten people that have a stake, and you said, “Look, I think this guy’s gonna fit,” this person’s going to fit, then those ten people will make that person successful, or they’ll weed him out pretty fast if they’re not going to. So I think it’s ownership of the other people, kind of bottoms up grass roots kind of thing, rather than the boss picks this person and they live or die, and they’re the boss’s experiment, and so everybody else is kind of like, trying to prove their boss wrong or you know, something like that. Whereas if it’s kind of bottoms up and there are ten people in there, of their peers, that have kind of put their, you get it set up so that they’re on the line for whether that person is successful, they’ll make them successful. So you’ve got the whole organization in fact making them successful rather than the whole organization trying to prove the boss wrong, that this person isn’t a good fit. So, it’s again, getting everybody.”221 David Kelley también contestaba la siguiente pregunta en otro artículo de la siguiente manera: “When interviewing candidates, what do you probe for to see if they're a good fit? I'm looking for somebody who has a positive attitude and is confident enough to express their ideas. They're confident enough to disagree with me, confident enough to say what they think and paint a picture of the future as they see it. But at the same time, they're questioning whether there is some better solution and whether they're right or not. It's this balance between confidence and questioning. This represents a kind of curiosity, an open, child-like mind of being enthusiastic enough to talk about their ideas--and questioning them enough to build on that idea rather than think it's all done”.222 3.3.4 ¿Cuáles son los insumos que la organización considera a efectos de determinar las necesidades de capacitación para el sistema de innovación de la organización y como las satisface? / ¿Cuáles son los criterios y herramientas utilizadas por la organización para generar los planes de desarrollo de competencias y conocimientos de los colaboradores en función de la estrategia de innovación? Resulta evidente que IDEO y sus profesionales han logrado aprender y evolucionar a lo largo de los años de las más variadas formas. - Rotación de funciones (les permite desarrollar nuevas áreas de expertise). - Trabajo en equipo (les permite compartir y mezclar conocimientos). - Contratación de asesores especializados (les permite incorporar conocimientos nuevos).223 221 Iinnovate episode 3: David Kelley, founder of IDEO. www.iinnovatecast.com 222 http://www.fastcompany.com/1746447/david-kelley-designing-curious-employees 223 About staffing and other stuff. Tom Kelley, general manager at IDEO https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 67 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Posición en Varias Industrias (les permite estar atento a cambios y tendencias). IDEO se define a sí misma como una meritocracia. El desarrollo de las personas no depende de un plan de carrera, sino de la intersección entre mérito de las personas y su capacidad de detectar, atrapar y aprovechar oportunidades. El ejemplo más claro es la oficina en Europa mencionada anteriormente (1.2.1.3). 3.4 Comunicación y Colaboración 3.4.1 ¿Cómo la organización promueve y fomenta en forma sistemática: 3.4.1.1 El desarrollo de los canales de comunicación interna para toda la organización Según Tom Kelley, IDEO es una empresa que vibra para y por proyectos de equipos, colaborativos, que celebran el individuo.224 Para lograrlo trabajan a varios niveles, algunos de los cuales ya se han elaborado y otros sobre los que se profundizará más adelante. Entre ellos se encuentran: - Intercambio entre países y oficinas: “This fluidity ensures that ideas have a chance to propagate through the organization, and that the creativity within the organization is stimulated through the continual injection of new influences”.225 - Estructura horizontal: que facilita la circulación de ideas y una distancia limitada entre los puntos más distantes de la jerarquía (la que prácticamente parece no existir, en el sentido formal y corporativo que se acostumbra ver). - Organización en proyectos: que facilita la rotación de las personas, perfiles y conocimiento, y y la creación de relaciones personales entre personas de equipos o áreas funcionales distantes. - Organización de espacios: que permiten la reorganización de los lugares para acomodarse a los proyectos y necesidades de comunicación y trabajo puntuales. - Equipos diversos (cross-functional teams) para mezclar backgrounds y conocimientos previos diferentes.226 - Mails de preguntas: No castiga errores, pero tiene mal visto no preguntar y -en el extremo más digital y universal- los emails generales de consulta son una práctica común, al punto que se puedan preguntar cualquier cosa227, prefieren errar por permisividad que por restricción (Technology Brokering de Hargadon y Sutton). 3.4.1.2 - la obtención de información y conocimiento de clientes, Una de las máximas de IDEO: No somos expertos en nada, sino expertos en el proceso de crear innovaciones228. Su especialidad es aprender rápidamente (David Kelley, the Deep Dive). Para obtener información y conocimiento de los clientes, IDEO utiliza diversos métodos. Entre los más destacados: 224 Ten Faces of Innovation. P.194. 225 IDEO: Service Design. 226 Ten Faces of Innovation P.124. 227 Ej: Historia del video de Alex Castellarnau en Innovape, en el que cuenta su primera experiencia con la libertad en IDEO, cuando alguien manda un mail general en la empresa para preguntar sobre cómo deshacerse de un mapache muerto. Y le contestan también de forma general. 228 David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 68 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Cohabitation: IDEO tiene una preferencia por llevar a los clientes a trabajar a sus instalaciones. Si bien no siempre es posible, en gran cantidad de casos lo pueden hacer. Esto permite que los clientes se embeban de su espíritu y metodología de una manera única, a la vez que facilita la apertura a nuevas ideas y a hablar libremente, lo que lleva al flujo de información y conocimiento (del producto, la industria, las tecnologías, la competencia, etc). - Involucramiento de Clientes y sus partners en los proyectos para ganar conocimiento. Ver el caso Safeway – Kraft229, en el que a regañadientes los clientes accedieron a juntarse y prácticamente fueron forzados (amablemente) a compartir información. - Hay otras técnicas “inusuales” utilizadas: “(...)the unusual techniques it uses to energize corporate clients -- "bodystorming," "behavioral mapping," "quick and dirty prototyping," "deep dives," "unfocus groups," "shadowing," and "be your customer."230 3.4.1.3 - la obtención de información y conocimiento de otros grupos de interés? Uno de las principales herramientas que tiene IDEO desde 1991 es un enfoque casi antropológico, etnográfico, a la hora de diseñar innovaciones, a través del cual la principal información que terminará impactando en sus soluciones de innovación, surge mayoritariamente de los clientes finales (consumidores), a veces de clientes y a veces de casos extremos de uso. “... the Anthropologist role is the single biggest source of innovation at IDEO. Like most of our client companies, we have lots of great problem-solvers. But you have to know what problem to solve.” 231 Para ello, su leit-motiv es “everything begins with an eye”, es decir, que todo empieza viendo y cada proyecto debe empezar con “begginer’s mind”, es decir sin preconcepciones, no asumiendo nada, cuestionando todo (si piensan que tienen la respuesta, nunca se tendrá una innovación verdadera, dicen). “What impressed me about design researchers such as Jane Fulton Suri of IDEO was the dedication to really observing and paying close attention to people-- because this is usually the best way to ferret out their deep, unarticulated needs. Focus groups and questionnaires don't cut it; designers know that you must care enough to actually be present in people's lives.” 232 Al principio de los proyectos se definen los grupos de interés y los miembros del equipo se dividen la tarea de buscar la información (a veces preguntando, pero la mayoría de las veces observando cosas que nadie había notado o habitualmente se ignora [IDEO tiene un libro entero sobre este tema llamado Thoughtless Acts, 229 “Unlikely Partners” en Ten Faces of Innovation P.116-119. 230 http://www.businessweek.com/printer/articles/183780-the-power-of-design?type=old_article” 231 Tom Kelley, The Ten Faces of Innovation. P.16. 232 Warren Berger http://www.businessweek.com/stories/2010-07-30/the-four-phases-of-design-thinkingbusinessweek- business-news-stock-market-and-financial-advice Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 69 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet de Jane Fulton Suri, de pocas palabras, pero infinidad de fotografías ilustrando observaciones]). A la hora de investigar, en la calle, tienen las llamadas IDEO Method Cards, que incluyen un sinfín de técnicas para utilizar según caso y circunstancia, que están agrupadas en 4 pilares: Aprender, Mirar. Preguntar, Probar (Se adjunta para mayor información de las técnicas). Además de las tarjetas de método, tienen diversas prácticas interesantes como: - Cross-training, que es la observación sistemática de soluciones de la competencia. - Unfocus groups, en la que unen grupos de usuarios extremos, pero apasionados por los productos, para aprender cosas nuevas de su relación con los mismos (sostienen que es más probable encontrar una innovación interesante en los extremos, que en el promedio (focus groups)). - Face to face, aunque sea trabajo a distancia, para generar vínculos humano. - Integrando a los procesos de innovación a los más acérrimos contrincantes (del proyecto, de la consultora, de la posibilidad de cambiar). Parece patente la búsqueda sistemática de nuevos canales que permitan incorporar conocimiento: “IDEO’s Methodology Handbook recommends that designers ‘Look for opportunities to expand IDEO’s network and/or industry knowledge’”. 233 En Brainstorming Groups in Context234, estos mismos Hargadon y Sutton también afirmaban: “They insisted that the only way to avoid major mistakes, or at least make fewer mistakes, is to talk to a lot of smart people. These beliefs also ment that every engineer at IDEO was expected to give others help when he or she was asked to do so, and even when engineers weren’t asked, they knew that if they could help another designer, they were expected to do so”. 3.4.2 ¿Cómo se comparte la información y el conocimiento entre los involucrados en la innovación? En IDEO: Service Design (P.7), se cita a Tim Brown afirmando: “Unlike traditional large companies, IDEO’s knowledge sharing is more organic and less structured, with a greater reliance on informal, even social, mechanisms. ‘Some organisations rely on big databases to disseminate information,’ says CEO Brown. ‘We disseminate our knowledge through stories.’” Sin embargo, de acuerdo a lo observado en la bibliografía y videos, hay una gran cantidad de herramientas y métodos utilizados para compartir la información y el conocimiento en IDEO, más allá del “contar historias”. Dentro de proyectos - Equipos Interdisciplinarios (para incorporar soluciones pasadas) 233 Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.730. 234 Hargadon y Sutton. P.703. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 70 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - War-rooms (espacios dedicados para los proyectos).235 - Visualización de la información Post its Pizarrones Fotos Videos - Brainstormings Si bien es imposible tener siempre los más seniors de los miembros de los equipos en cada una de las sesiones de brainstorming, en IDEO se acostumbra que al inicio de los proyectos suela encontrarse más de uno de los más experientes IDEOers, para que puedan compartir información y soluciones del pasado.236 En Ten Faces of Innovation (P.132, 133) se cuentan además los siguientes medios de compartir información y conocimiento: - E-rooms (virtual spaces) - Project Specific Wiki - Web enabled meetings En esa misma sección, Tom Kelley resalta la importancia de no sobre depender de los emails y confiar más en las interacciones cara a cara o llamadas telefónicas como métodos más efectivos para generar una buena comunicación y circulación de información. 3.4.3 ¿Cómo se realiza la difusión interna de la información y el conocimiento obtenidos externamente? Fuera de proyectos Brendan Boyle, hablando del aprendizaje durante una disertación237 filmada en video en el MIT, comentaba que IDEO realizaba las siguientes acciones para capturar y compartir el conocimiento que se adquiría: -IDEO Patterns238, donde se almacenan los “Insights emergentes y convergentes” detectados por IDEO en sus proyectos e investigaciones.239 - Documentation. Packaging and cataloging. - Cross-pollinization.240 235 http://www.ideo.com/work/huddleboards/ As team-based workgroups have become an accepted aspect of recent business culture, IDEO and Steelcase have identified the need to create office systems that support and enhance the multidisciplinary nature of these teams. Our research has shown that these work methods are best supported by dedicated project rooms; however, companies rarely can afford to set aside such spaces; typically, project groups meet and disband in shared areas such as conference rooms. These rooms tend to lack sufficient team worksurface space for knowledge work. 236 Y Galletas con chispas de chocolate (realmente mencionadas, entre otros estímulos, en la bibliografía). 237 http://video.mit.edu/watch/7-from-ridiculous-to-brilliant-why-we-play-at-work-7596/ 238 http://patterns.ideo.com 239 When you’ve got many talented people working on many complex challenges at once, it’s often difficult for the vast amounts of knowledge generated to be shared in any meaningful or useful way. PATTERNS is one of IDEO’s means to solve for that. PATTERNS are how we capture and share some of the common insights we see bubbling up across projects, as well as out and about in the world. They are a foundation for intuition. A way to elevate insights to the level of cultural impact. And a way to tap into IDEO’s collective intelligence to do better work for our clients--even faster. Fuente: http://patterns.ideo.com/about/ 240 Cruzar miembros de equipos, estudios y tipos de proyectos. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 71 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Además de estas tres herramientas o técnicas utilizadas por IDEO y mencionadas por Boyle, se encontraron los siguientes: - The Tube: Intranet de IDEO, que es posiblemente la herramienta más potente con la que cuenta la empresa, al punto de que el conocimiento generado para crearla ha sido paquetizado y comercializado en conjunto a una empresa de software 241 - Tech Box: “A huge filing cabinet placed in the focal point of intra-office traffic, the Tech Box is a giant toy chest of nifty new technologies. ‘It’s a way of physically manifesting the latest ideas, the things we could use in day-to-day work,’ explains Kelley” 242 - Conocer quién es el experto de qué área: “One IDEO informant described the value of an upper level manager, ‘Peter was the best 'hub' of information; he is involved in all of the projects and knows what everyone is working on’” 243 - Storytelling244 - Show and tells245 - “Radical Collaboration”246 Igualmente, a pesar de todas estas herramientas y prácticas, parece haber un cierto nivel de informalidad y flexibilidad con respecto al manejo de la información y conocimiento en IDEO: ‘“Knowledge management at IDEO is largely organic and, by definition, chaotic. It’s a Darwinian process,” says Alan South. “Only the fittest – that is the strongest ideas – survive.” However it is done, the sharing of knowledge across its people and offices is critical to a company like IDEO. The company prides itself on its ability to leverage its process across any industry; indeed, it sees as one of its core strengths its ability to be a ‘knowledge broker’, leveraging information gleaned in one industry and applying it effectively to another.’247 3.5 Aprendizaje Organizacional 3.5.1 ¿Cómo la organización es capaz de aprender y beneficiarse a partir de su sistema de gestión de la innovación? Si bien a la distancia parecía complejo poder atacar este punto, durante el proceso de investigación bibliográfica, se localizó el estudio de Andrew Hargadon 241 Un caso que vale la pena leer en profundidad. Un resumen y profundización de Tube, esta intranet de IDEO, se puede encontrar en http://indeed.gabrielsimonet.com/?p=2307 242 The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. 243 Group Cognition and Creativity in Organizations. Hargadon, P.151. 244 Storytelling isn’t limited to routine Monday morning meetings; Brown estimates that at the quarterly roundtables among IDEO’s 20-odd studio heads worldwide, half the time is dedicated to sharing stories about projects or best practices. “People hold stories in their heads,” he explains. “Other forms of information, they can’t.” The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). 245 In Monday morning meetings held across the firm, regular leadership meetings, lunchtime show-and-tell sessions, and other meetings, the sharing and communication of ideas and best practices is done through stories. “People hold stories in their heads better than other forms of information,” says Brown. En IDEO: Service Design (P.7) “For those other forms of information, there are Friday afternoon show-and-tell sessions to which everyone is invited, systematic sharing of a team’s work at different phases in its projects and the tech box”. 246 “The intense, all-encompassing way that IDEO works with the client and external partners”, Service Design. 247 IDEO: Service Design. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 72 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet y Robert Sutton, “Technology Brokering in a Product Development Firm” (ya mencionado anteriormente como Technology Brokering), que analizaba en profundidad exactamente este tema: “Technology brokering means that IDEO’ designers solve current design problems by drawing on technological solutions they have seen in the past.” 248 Uno de los puntos fuertes de IDEO, según ese estudio, es su “Network Position”, que le permite generar nuevas soluciones a través de la aplicación de viejas soluciones en nuevas industrias o recombinando viejas soluciones para crear nuevas. Sin embargo, el trabajo también afirma que hay muchas otras empresas que comparten dicha “Network Position”, pero sin ser tan exitosas, y afirman que esto sugiere que las rutinas internas de la empresa son esenciales para poder explotar esos vínculos o posiciones con industrias dispares. 249 Más información en Technology Brokering de Hargadon y Sutton y en las siguientes preguntas. 3.5.2 ¿Cuáles son las prácticas de gestión del conocimiento para innovación? La mayoría ya han sido mencionadas, más incluso, en preguntas anteriores, pero en Ten Faces of Innovation (P72-74) se comentan algunas prácticas al respecto: - Hire lots of people with diverse background - Stir the pot with space250 - Cross Cultures and geographies - Host a weekly “Know how” speakers series - Learn from visitors - Seek out Diverse Projects “Much of the effort concerning knowledge sharing over the past decade has been focused on efficiency. It may be time to think about how your knowledge networks support inspiration--not just streamlining the progress of existing programs but stimulating the emergence of new ideas. How can you connect like- minded folks to leverage their common passions? What is the typical fate of new ideas within your organization? How can you leverage insights about consumers to inspire multiple projects? Are you using digital tools to document your project outcomes in a way that deepens the knowledge base of your organization and allows individuals to learn from it and to grow?”251 248 Technology Brokering, Hargadon y Sutton P.732. 249 Technology Brokering, Hargadon y Sutton P.747. 250 Sostienen que el espacio en el que se trabaja influye directamente en el tipo de ideas que se generan. Esa afirmación no es exclusiva de IDEO, sino que por ejemplo Tina Sellig en su libro Ingenious relacionadirectamente el espacio con las ideas 251 Tim Brown, Change by Design. P.232. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 73 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 3.5.3 ¿Cuál es la metodología utilizada para detectar, estructurar y asimilar los conocimientos adquiridos? Anteriormente vimos como en Technolgy Brokering, Hargadon y Sutton presentaron Un Modelo del Proceso de cómo la innovación ocurre en IDEO a través de la transferencia de tecnología. Cuadro 6: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología Fuente: Technology Brokering. P725 . Se puede profundizar en cada una de las etapas en la Tabla 2 de Technology Brokering de Hargadon y Sutton, que ejemplifica cada etapa con evidencias que los autores pudieron obtener directamente. 3.5.4 ¿Cómo se evalúa la efectividad del aprendizaje organizacional? No parece haber medidas específicas dadas por la organización, sino que por el contrario parece ser que el aprendizaje organizacional se espera que surja naturalmente como parte del proceso y las estrategias que emplea la empresa en el día a día. Una alarma que podría dispararse, en caso de que el aprendizaje organizacional disminuyera, sería la disminución de resultados positivos o innovadores en proyectos, un aumento de problemas en el proceso o una falta de difusión de soluciones generadas en algunos proyectos hacia otro lado. Pero, a pesar de que se encontró muchas evidencias y artículos que hablaban sobre cómo fomentaban estos aspectos en la empresa, formalmente no se encontró pruebas de interés en la medición formal de este aspecto en IDEO, al contrario, por declaraciones del Liderazgo parecería que no habría interés en esta clase de mediciones. Según se desprende de Technology Brokering de Hargadon y Sutton, son los 30 años de innovación los que les facilitan la innovación a IDEO, y en cierta medida esa es la mejor medida sobre la efectividad del aprendizaje organizacional en esta empresa. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 74 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 4 Inteligencia para la Innovación: vigilancia En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con la inteligencia para la Innovación en IDEO. 4.1 Programa de Inteligencia para la Innovación 4.1.1 ¿Cómo se asocia el Programa de Inteligencia para la Innovación con la estrategia de la organización? Al ser una empresa cuyo día a día es innovar para clientes en las más variadas industrias, la inteligencia para la innovación está completamente arraigada y ligada a la estrategia de la organización de ser una empresa que genera innovación constantemente. Es más, una marca del fundador de la empresa, David Kelley, que quedó como principio fundamental de IDEO y le permitiría aprender y tener una inteligencia para la innovación activa, solamente toma una línea para ser enunciada: “He would not take on projects -and business- unless they could learn something from it”252 4.1.2 ¿Cuáles son las actividades de Inteligencia para la Innovación que realiza la organización? - Technology Brokerage. En Service Design se menciona que gran parte de la capacidad de IDEO de innovar, es derivada en sus habilidad de utilizar lo aprendido de las tendencias de una industria, en otra industria diferente (Service Design, P5). Este concepto es el que ya se ha mencionado anteriormente (3.5.1): Technology Brokering. El mismo está extensamente documentado en “Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm” de Hargadon y Sutton (P 31-35) y es una de las fuertes actividades de inteligencia que IDEO practica. Es más, los autores sostienen que junto a Thomas Edison, IDEO aparenta ser el máximo exponente en esta técnica. Hargadon posteriormente elabora alrededor del concepto de “Technology Brokering” en IDEO en “The Best Practices of Technology Brokers” (HBR) y en “Retooling R&D:Technology brokering and the pursuit of innovation” (Ivey Management Services a division of the Richard Ivey School of Business). Por poner un ejemplo, Tom Kelley menciona que “We’ve learned an enormous amount about how to do things simply and cheaply from toys...” “You never know where you might find something new”.253 Conocimiento de una industria, que la aplican a otra para innovar. Es por el “Technology Brokerage” que, en IDEO, el “Programa de Inteligencia” tiene un componente muy importante adosado al “Knowledge Sharing” y a cómo la empresa transmite ese conocimiento adquirido en proyectos para poder implementarlos en otros proyectos, en otras industrias. 252 IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. P.4. 253 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.279. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 75 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 254 - Following the trendsetters / Early adopters y Hotspots “You’ve got to find them yourself through the web, searching out new magazines, and doing old-fashioned human networking”. 255 - Reverse Mentoring (ver qué hacen los jóvenes para aprender de ellos la información actual y las tendencias futuras). - Bibliotecas con libros y revistas256, porque como dice Tom Kelley “magazines you don't normally see are especially valuable. At IDEO there are all these weird magazines I've never heard of, and I look through them and get a whole new perspective”. 257 258 - Speakers para aprender y conocer futuros posibles Esto, aparte de las ya mencionadas en secciones anteriores: Spend Time with Customers, Look Outside your Category, Ver cómo otros resuelven problemas (2.1.3); Contratación de asesores especializados, Posición en varias industrias (3.3.4); IDEO Patterns, The Tech Box (3.4.3); Intercambio entre países y oficinas, Equipos cross-funcionales, Mails de preguntas (3.4.1.1); Cohabitation, Involucramiento con clientes (3.4.1.2); Cross-Training (3.4.1.3); Show and Tells259, Story-Telling (3.4.3). 4.1.3 ¿Cómo están coordinadas y sistematizadas dichas actividades? Si bien no se encontró información específica sobre cada actividad, el ejemplo del Tech Box, que está curado por Boyle en la casa central y luego tiene en cada estudio su curador, que cataloga, define y difunde, parecería mostrar que esas actividades siguen la lógica de IDEO: Prototipo a cargo de alguien que considera que la idea es buena, cuando consigue adeptos pasa a una etapa más formal de aceptación como proyecto vivo y la mezcla de personas de los estudios lleva las ideas y proyectos interesantes a otros estudios (más allá de las que puedan ser impulsadas desde el liderazgo). Esto habría que validarlo especialmente para las otras actividades. 254 Ibidem. P.280. 255 Ibidem. P.281. 256 Práctica muy común en agencias de publicidad por ejemplo. 257 Entrevista a Tom Kelley en http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ 258 “We've had a remarkable collection of people who come and talk about their area of expertise. Malcolm Gladwell, for example, came and talked about Blink a year before the book was published. We had Virginia Postrel come in and talk about The Substance of Style. We've had some pretty famous people as well as some people I'd never heard of. In my book I talk about Paul Ekman, this guy who is an expert on expressions and muscles of the face. I had never heard of him until he came, and now he's one of my favorite Know How speakers ever. I later learned that Malcolm Gladwell and Dan Pink had both written about him. But, anyhow, we have this parade of people who come in and speak, and I feel like I'm getting continuing ed without leaving the building I work in. So, anyhow, it's really been fun”. Tom Kelley en http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ 259 “We have a show-and-tell culture at IDEO. We are constantly showing each other neat things. Like when bmwfilms.com came out, that just blasted through IDEO, and in one day, everybody had seen it” Tom Kelley http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 76 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 4.1.4 ¿Cómo realiza el seguimiento y evalúa las mismas? De lo que desprende de las declaraciones de los líderes en la bibliografía, las actividades no aparentan estar tanto sistematizadas como internalizadas. Tom Kelley habla de una aversión a la burocracia por parte de David Kelley, en The Art of Innovation, mientras que también Tim Brown, actual CEO de IDEO ha sido citado en más de una fuente diciendo “Some organization rely on big info- databases to disseminate information,” says Brown. “We’re a story-telling culture. We disseminate our knowledge through stories.” 260 Si bien no parece ser una empresa que vibre por su parte administrativa y algunos mensajes parecerían indicar un “bajo nivel” de coordinación y sistematización para una actividad que aparenta ser clave, igualmente se encuentra pruebas de un buen nivel de sistematización en algunas actividades como: - The Tech Box: que es replicada en las distintas oficinas y curadas por responsables de las mismas en cada una de las locaciones261. - IDEO Patterns: que es claramente un esfuerzo recurrente y sistematizado de agrupar insights de tendencias para diseminarlo y aprovecharlo. - The Tube: Que parece el más grande esfuerzo realizado IDEO a este respecto, parece un signo de preocupación por intentar sistematizar algunos aspectos de la inteligencia para la innovación y la gestión del conocimiento. Por otro lado: No se halló evidencia de que se realice seguimiento y evaluación de las actividades de inteligencia para la innovación, sino que al contrario, los únicos números que se encontraron, fueron sobre la utilización de The Tube, la intranet de IDEO, que concluyen con una frase final que parece bastante concluyente: “ 1. More than 1,000 Project Pages created in that feature’s first six months (these pages have fields for project storytelling and document collections and sharing. They automatically include all team members who have billed to the project, as well as start date, budget, client information, and more.) 2. Over 10,000 wiki pages in the wiki's first 14 months, on subjects as diverse as presentation guidelines and template to travel and sightseeing tips around the world. 3. More than 55,000 wiki pages as of today -- a large number for a 500-person company 4. 95% of employees voluntarily take ownership of their personal pages (which include their personal blog, fields for long and short biographies, status messages, image sharing, and project work reporting). 5. Over 40 special-interest blogs created by teams and individuals, which address company-specific issues such as career growth and office updates, as well as general-interest topics such as social impact, sustainability, and health and wellness projects. Apart from utilization statistics, IDEO has not formally evaluated the impact of the Tube”.262 260 Citado por Catherine Friedman en The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). 261 http://www.ideo.com/work/tech-box/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 77 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet A pesar de esta aparente falta de evaluación formal de impacto en este tipo de actividades, podemos suponer que siendo IDEO una cultura creyente del valor de los prototipos y que tiene una aproximación de probar diferentes cosas y abandonarlas cuando alguna no está funcionando, el simple hecho de que continúen manteniendo las actividades mencionadas parecería ser indicativo de que aún son funcionales a la empresa. 4.1.5 ¿Cómo se mejora el Programa? Todas las actividades de innovación en IDEO siguen el Proceso que aplican a todos los proyectos. Este se detalla en la sección Proceso de Innovación. 4.2 Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y Competitiva 4.2.1 ¿Cómo la organización logra identificar las áreas y objetivos de las distintas Vigilancias que realiza y cuáles son las mismas? En principio: - Con el equipo que selecciona y manteniendo una cultura curiosa, abierta a las cosas nuevas y muy diversa (incluso extrema), que le permite identificar rápidamente las novedades y las tendencias que vendrán al mainstream más adelante. - Con la gente que invitan a hablar, que muchas veces comparten cosas que aún están por publicarse. - Con su Network Position. 4.2.2 ¿Cómo asegura su alineación y adecuación con la estrategia de innovación de la organización? Como se menciona ya en varias partes de este trabajo, para IDEO todo es un prototipo, por lo que selección natual es lo que asegura la alineación y adecuación de cada aspecto que consideran. Lo que no está alineado o no funciona, lo discontinúan. 4.2.3 ¿Cómo se establecen las fuentes más idóneas para la búsqueda de información relativa a las Vigilancias que se realizan? De la misma manera que lo hacen para cualquier proyecto: Ver 5.1.1. 262 Doug Solomon. En “The ‘Tube’ How IDEO collaborates to inspire productivity through passion” http://www.managementexchange.com/story/tube-ideo-builds-collaboration-system-inspires-through-passion Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 78 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 4.2.4 De acuerdo a las Vigilancias que se realizan, ¿cuáles son sus fuentes? Las fuentes son innumerables: Libros, Revistas, Competidores, Otras industrias, Otros mercados, Patentes, Fábricas, Productos, Profesionales, Académicos, etc. Ver 4.1.2. sobre Actividades de Inteligencia. 4.2.5 En relación a la información obtenida, ¿cómo la organización: la valida, estudia su coherencia, realiza su tratamiento y análisis,y determina su aporte de valor? Por lo visto en la bibliografía y videos, los profesionales son los responsables de validar la información obtenida y la valoración , el análisis y la determinación de su aporte de valor normalmente lo hacen a través de prototipos en los proyectos, para IDEO su validador máximo. Por fuera de los proyectos también se puede observar adquisición de información (como el caso de nuevos materiales para el Tech Box o formas de resolver problemas de juguetes, o una nueva solución de la competencia), que sin tener una aplicación práctica (incluso un valor claro) inmediata son incorporadas a las herramientas que utilizan diariamente como fuente de inspiración e información para futuros, desconocidos proyectos. Ver 3.4.3 por información relacionada. 4.2.6 ¿Cómo se realiza el uso de la información por parte de la organización? Ver 2.1.6 sobre Transferencia de Tecnología y 3.5.3 sobre estructuración y asimilación de conocimientos adquiridos. 4.2.7 ¿Cómo se preserva y asegura la disponibilidad y accesibilidad de la misma? Ver 3.4.2 Sobre Compartir información y conocimiento entre involucrados en la innovación y 3.4.3 Sobre Difusión de Conocimiento 4.2.8 ¿Cómo la organización planifica los recursos necesarios para las diferentes Vigilancias que realiza y garantiza su disponibilidad? No se encontró mucha información al respecto, más allá de encontrarse evidencia de que se realizan distintos tipos de vigilancias y hay recursos disponibles para realizarlas. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 79 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 4.3 Prospectiva 4.3.1 ¿Cómo sistematiza la organización la Prospectiva y cómo la integra a su proceso de innovación? “El Futuro ya ha llegado, es sólo que no todavía no se ha distribuído”, Tom Kelley, citando a William Gibson. 263 En IDEO hay una constante preocupación acerca del futuro y las tendencias en los distintos mercados e industrias, tanto es así que en The Art of Innovation hay un capítulo entero dedicado al futuro. Allí, Tom Kelley afirma: “We’re Lucky at IDEO. We don’t have to be wizards to know the future, at least the near-term future. Working today on tomorrow’s consumer’s electronics, computers, medical devices, and office environments gives us an edge. You name it and I’ll bet we heard about it a year or two before it hit the market”. 264 A su vez, en The Ten Faces of Innovation hay diversas secciones hablando de diferentes prácticas que realizan a este respecto y en Change By Design se menciona cómo de Desirability, Feasibility y Viability (los tres círculos necesarios para una innovación según IDEO), la viabilidad técnica (feasibility) está directamente relacionada con lo que es realizable en el futuro predecible.265 Por otro lado, la integración al proceso de innovación es análoga a los proyectos. Cuando se hace un proyecto como “The Future of Book”266, se incorporan profesionales de distintas áreas, especialidades y oficinas, y el conocimiento adquirido pasa a otros proyectos a través de esas personas cuando el equipo se desbanda y el producto obtenido es difundido dentro y fuera de la empresa. 4.3.2 ¿Qué informes emplea con el fin de explorar o predecir tendencias de largo plazo relevantes para las actividades de la organización 10? Parece evidente que una empresa como IDEO está preocupada por el futuro y se preocupa por tener la mejor información posible al respecto, sin embargo no se pudo encontrar exactamente qué informes (externos) utilizan, más allá de una referencia de Tom Kelley, una sección en el capítulo Live the future dentro de The Art of Innovation, titulada “Read All About It”267, donde habla de la importancia de leer todo al respecto de análisis sobre el futuro, tecnologías emergentes e incluso ciencia ficción. 263 Tom Kelley. The Art of Innovation. P. 277. 264 Tom Kelley. The Art of Innovation. Capítulo Live the future, p. 275-290. 265 Tim Brown. Change by Design. P18. 266 http://www.ideo.com/work/future-of-the-book/ 267 Tom Kelley. The Art of Innovation. P. 285. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 80 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 4.3.3 En caso que la organización realice por sí misma actividades de prospectiva, ¿qué métodos y herramientas utiliza o desarrolla? Ya han sido mencionadas prácticamente todas anteriormente, pero algunas de las herramientas y métodos utilizadas por IDEO son: - El método IDEO, del que se dará más información más adelante. - Uso de Antropólogos para ver hacia dónde van las tendencias. - El Brainstorming como herramienta de mezclar cosas conocidas para crear nuevas. - El grupo Zero20. Enfocado en las generaciones jóvenes. - Reverse Mentoring, ya mencionada, para incorporar conocimientos y tendencias ferscos. - Invitar a expertos para dar charlas. - Hacer “Concept Cars”268 - Hacer “Movie Trailers”269 - Proyectos al estilo de “Project 2010”270 o “The Future of ‘____’” 271 o, que intentan determinar hacia dónde va una categoría272 o tecnología273. Otras actividades relacionadas pueden verse también en las tarjetas del Método IDEO. Ver además las ya citadas en las secciones 3.4.1.2 sobre obtención de información y conocimiento de clientes, 3.4.1.3 sobre obtención de información y conocimiento de otros grupos de interés, y 5.1.1 (entradas al proceso). 268 Proyectos radicales, que permiten “ejercitar los músculos creativos sin las restricciones normales de un proyecto” Ibidem. P.282. 269 Ibidem. P.284. 270 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.286. 271 “But a fun category of projects that we've been doing a lot of is the ‘future of blank.’ For instance, we did some work with Procter & Gamble, and they said, ‘Help us explore the future of bathroom cleaning with the goal of actually making bathroom cleaning fun.’ That was quite a goal, but this is what IDEO calls a phase zero project because it's before you've defined what the project is going to be. You haven't said, ‘I need a new thing to wash the ceiling.’ You say, ‘Let's go out in the field with an open mind and see what the world seems to need in this category.’” http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ 272 http://futureselfservicebanking.com/ 273 http://www.ideo.com/work/future-of-the-book/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 81 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5 El Proceso de Innovación En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con el Proceso de Innovación en IDEO. 5.1 Aspectos Generales 5.1.1 ¿Cuáles son las entradas y salidas al Proceso de Innovación? Aclaración: Si bien el “Methodology Handbook” de IDEO, mencionado por Hargadon y Sutton en Technology Brokering no está disponible al público, sí se pueden encontrar diversas adaptaciones del mismo -realizadas por IDEO- apuntado a diferentes tipos de organizaciones o profesionales. Particularmente: - The Human Centered Design (HCD) Toolkit - Design Thinking for Educators - Design for Social Impact A su vez, otras variantes del proceso están descriptas (sin los aspectos más formales) en los siguientes trabajos y fuentes: - El Caso IDEO del Harvard Business School - The Art of Innovation - Design Thinking, HBR - The Bootcam Bootleg del d.School de Stanford (donde gran parte del staff académico es de IDEO, incluido el Decano, David Kelley) - The Deep Dive (Video) - SPARC Innovation Program de la Clínica Mayo, descripto en Change by Design - OpenIDEO.com (en los proyectos online) Estas variaciones son una prueba que confirma lo que Tom Kelley, en The Art of Innovation, mencionaba específicamente: “We have a well-developed and continuously refined methodology; it's just that we interpret that methodology very differently according to the nature of the task at hand”. Para contestar las preguntas de esta sección se eligió utilizar el HCD Toolkit de IDEO, porque es el más completo de los materiales encontrados, con suficiente información “formal” como para ver cómo IDEO aplica su método en un contexto específico, además de ser una de las referencias más cronológicamente cercanas a este trabajo. La única duda que hubo en tomar esta decisión, es que el método descripto en este material es un método de 3 etapas (HEAR, CREATE, DELIVER), en lugar del método de 5 etapas mencionado por Tom Kelley en The Art of Innovation (UNDERSTAND, OBSERVE, VISUALIZE, EVALUATE & REFINE, IMPLEMENT), pero dado que en esas tres etapas se deben cubrir las mismas cosas que se cubrían en los cinco pasos (UNDERSTEAND y OBSERVE, se cubren en HEAR; VISUALIZE, EVALUATE & REFINE se ven en CREATE y por último Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 82 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet IMPLEMENT se cubre en DELIVER), se consideró el “comprimir” el numero de etapas se hizo para simplificar el proceso y para lograr hacer coincidir las siglas de Human Centered Design con las de Hear, Create, Deliver. Además, en Design Thinking de Tim Brown en HBR, él mencionaba 3 pasos, que - aunque no en nombre- coinciden con HCD: Inspiration, Ideation, Implementation, por lo que la perspectiva de 3 pasos parece responder a una visión más “actual” del proceso. Respuesta a la pregunta: El HCD Toolkit de IDEO indica lo siguiente: “The process of Human-Centered Design starts with a specific Design Challenge and goes through three main phases: Hear, Create, and Deliver. The process will move your team from concrete observations about people, to abstract thinking as you uncover insights and themes, then back to the concrete with tangible solutions”.274 Es decir, que el proceso de innovación usualmente inicia con un Desafío de Diseño, pudiendo este ser interno o externo (clientes). Dicho desafío puede estar formulado simplemente como una pregunta, como un prototipo o como un Brief. El Brief en sí mismo es un área a la que IDEO le da mucha importancia. La revisión precisa de qué es lo que se quiere lograr con un proyecto en particular “The key, as every designer knows, is to craft a brief with enough flexibility to release the imagination of the team, while providing enough specificity to ground its ideas in the lives of their intended beneficiaries.”275 276 > Entradas A partir del Brief, los inputs al proyecto varía en función de los proyectos y los equipos que lo forman, pero por lo visto en la bibliografía, IDEO utiliza todas las herramientas para generar inputs para el proceso de innovación que uno pueda imaginar. Herramientas y Métodos de generación de INPUTS para el proceso de Innovación: - Resultados de I+D. Ejemplo: área de Juguetes de IDEO.277 - Elementos de Vigilancia. Ejemplos: Tech Box, Revistas, Observación de la Competencia.278 - Empathic Research (Ej: Técnicas: Observación participante, “Be a (Bill)”, “draw your... (money)...”279 274 Human Centered Design Toolkit. P.7. 275 Tim Brown. Change by Design. P.218. 276 Buenas preguntas de Brief: “How might we enable poor farmers to increase the productivity of their land through simple, low-cost products and services? How might we enable adolescent girls to become empowered and productive members of their community through better education and access to services? How might we train and support community health workers in rural communities? How might we find low-cost alternatives to wood-burning and kerosene stoves in urban slums? How might we create an infant incubator that does not need an electrical supply?” Tim Brown. Change by Design. P.218. 277 The Art of Innovation P.246. 278 Ver The Art of Innovation. P.142-146. 158-159, The Ten Faces of Innovation. 279 IDEO: Service Design (A) - INSEAD Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 83 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Creatividad Interna a través de Brainstormings. Son una religión en IDEO.280 - Clientes (ejemplo AT&T mMode, pago celulares). 281 - Usuarios (Ejemplo Etnografía).282 - Análisis de Cadenas de Valor (Ver casos Amtrack, y PyG de IDEO). 283 - Asociaciones estratégicas (Ver fusión de empresa de Moggridge con Kelley Design para formar IDEO). - Benchmarking (tracking de competencia).284 - Journey mappings.285 - Information Audit.286 - Bug Lists / Idea Wallets.287 - Observar.288 - Cross-polinization o Technology Brokering.289 Hay muchos más ejemplos y métodos para generar inputs al proceso de Innovación en: - IDEO method cards. Colección de 51 cartas de IDEO que muestran decenas de métodos posibles para obtener información para los proyectos (Se adjuntan en los anexos). - Bootcamp Bootleg. De todos estos métodos y herramientas (y otros que habré omitido sin intención) que se vieron en la bibliografía, de lo que más orgullosa parece estar la empresa -a partir de lo que se lee- es de su habilidad de poder observar a los usuarios y a partir de esas observaciones obtener inputs e insights verdaderos que llevan a la innovación que tanto caracteriza a la empresa. Las salidas al proceso se verán en las etapas definidas para el proceso 5.1.2 ¿Cómo se identifican, definen, sistematizan y priorizan las entradas al proceso? Básicamente se comienza con una sesión de “What do We Know”, en la que se comienza a identificar la información que se tiene y la que no se tiene290, luego se identifican quiénes son los participantes (más allá del equipo) que deberán ser involucrados como fuentes de conocimiento, información y opiniones291. Es luego de estas instancias que se procede a definir los research methods adecuados al proyecto. “When putting together a portfolio of possibilities to explore, looking at other organizations, experiences and industries can be enlightening. For the best 280 Ver Ten Faces, The art of innovation 281 IDEO: Service Design (A) - INSEAD 282 Ver Ten Faces of Innovation. 283 Ver IDEO: Service Design (A) - INSEAD 284 Ver Ten Faces of Innovation. 285 Ver IDEO: Service Design (A) - INSEAD 286 Ver IDEO: Service Design (A) - INSEAD 287 Ver Ten Faces of Innovation. 288 Ver: Thoughtless Acts?: Observations on Intuitive Design; Ten Faces of Innovation P.29; The Art of Innovation: P.25- 52; Change by Design P.41-52, 50-52, 100, 155-156, 167. - Tom Hulme. Business Model Framework (vimeo.com/13888824) 289 Ver The Art of Innovation, Technology Brokering. 290 Más info en P25 de Human Centered Design Toolkit. 291 Human Centered Design Toolkit. P.26. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 84 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet results, carefully define the vectors of your search. IDEO’s business designers usually take a three-step approach: first, define the challenges and hypothetical opportunities; second, find examples of where similar challenges have been effectively addressed and opportunities seized, and third, study the success stories and imagine how you might apply their principles in your work”.292 A partir de entonces la información es trabajada visualmente, a partir de Postits, Dibujos, pizarrones y diferentes herramientas visuales, antes de pasar a la etapa de síntesis, en donde buscarán identificar “patrones en el caos de la complejidad de inputs para sintetizar nuevas ideas a partir de información fragmentada”.293 5.1.3 ¿Cuáles son las etapas definidas para el proceso? En su versión más resumida, el proceso tiene 3 etapas294: 1. Hear: Etapa inicial de aprendizaje y puesta a punto. 2. Create: Etapa de Síntesis del conocimiento, prototipado y nuevo aprendizaje, para la creación de posibles soluciones. 3. Deliver. Etapa final en la que a las soluciones ideadas se les genera los planes de negocios, de implementación y evolución entre otros. “We can think of them as inspiration, the problem or opportunity that motivates the search for solutions; ideation, the process of generating, developing, and testing ideas; and implementation, the path that leads from the project room to the market”.295 Como decían David Aycan (Practice Lead, IDEO) y Arvind Gupta (Senior Project Leader, IDEO): “At IDEO, we often draw the larger project process as an arc that goes from concrete (real-world problems) to abstract (strategy and cognitive frameworks) and back to concrete (offerings in the world). In reality, the cycle needs to happen almost continuously and on many scales”. 296 Las salidas Salidas, Goals y Milestones para las etapas son los siguientes: > Para HEAR297 Completar los siguientes formularios: - Recruiting Plan - Research Schedule - Identity, Power & Politics - Group Interview Guide - Individual Interview Guide Output de la etapa HEAR: - People Stories - Observations of Constituents’ Reality 292 Heather Fraser. Business Design: Becoming a Bilateral Thinker. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/BusinessDesign.pdf 293 Tim Brown. Change by design. P.86. 294 Ver Observaciones sobre las etapas en 5.1.1. y en “IDEO. Estrategia como Innovación” ya mencionado. 295 Tim Brown. Change by design. P.16. 296 Citados por Heather Fraser en Business Design: Becoming a Bilateral Thinker. P.75. 297 Human Centered Design Toolkit. P.20. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 85 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet - Deeper Understanding of Needs, Barriers & Constraints (HCD Toolkit P.20). > Para CREATE298 Los objetivos son: - Making Sense of Data - Identifying Patterns - Defining Opportunities - Creating Solutions Outputs de esta etapa: - Opportunities - Solutions - Prototypes > Para DELIVER299 Los objetivos son : - Identify Required Capabilities - Create a Model for Financial Sustainability - Develop an Innovation Pipeline - Plan Pilots and Measure Impact (HCD Toolkit p81) Outputs de esta etapa (y del proyecto): - Feasibility assessment - Viability assessment - Innovation pipeline - Implementation plan - Learning plan Básicamente buscan atravesando esas etapas, responder las preguntas “What is?, What if? What wows? What works?”300 atravesando durante el proceso distintos cuadrantes con dos ejes: Diverge, converge / Abstracto, concreto. Cuadro 7: Etapas del proceso de innovación en HCD. Fuente: HCD Toolkit. “The process of the design thinker, rather, looks like a rhythmic exchange between the divergent and convergent phases, with each subsequent iteration less broad and more detailed than the previous ones. In the divergent phase, new options emerge. In the convergent phase it is just the reverse: now it’s time to eliminate options and make choices".301 298 Human Centered Design Toolkit. P.52. 299 Human Centered Design Toolkit. P.81. 300 Liedtka & Ogilvie. Designing for Growth. P.21. 301 Tim Brown. Change by Design. P.68. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 86 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5.1.4 ¿Cómo se definen los responsables para las mismas y cuál es el alcance y contenido de sus responsabilidades? Como se puede ver claramente en the Deep Dive: Hay un Team leader que se encarga de encauzar el equipo en temas de deadlines, asignación de tareas y poner el “lado adulto” a los proyectos. Aparte de eso, los equipos parecen ser autónomos y distribuirse las tareas en función de sus preferencias y habilidades. 5.1.5 ¿Cómo se realiza el seguimiento y control de las diferentes etapas? El ejemplo más claro también se puede ver en el video “The Deep Dive”. El seguimiento y control de las diferentes etapas es realizado en equipo, celebrando y clarificando los Milestones. Cada etapa está claramente definida y los resultados son plasmados en carteleras, post-its y prototipos (dependiendo de la etapa) para ser analizados al final de las mismas. Uno de los detalles más interesantes del proceso, es que -en toda su locura y su perfil lúdico- llega una etapa en cada proyecto en la que los “adultos” deben tomar el control, para re-encauzar las energías y finalizar la etapa anterior. Si fuera por los integrantes de los equipos, la investigación, la experimentación, seguiría por siempre, entonces, la misión de los líderes actuar de punto de control y marcar cambios de etapas o re orientar a los equipos cuando ven que es necesario. A pesar de eso, no son los líderes de los proyectos quienes toman las decisiones, sino que se realiza en equipo (esto puede ser visto en “The Deep Dive” y está detalladamente explicado en “Reinventing British Manners the Post-it Way de Wired (Entrevista a Bill Moggridge) y en Change by Design Tim Brown llama a dicho método: The Butterfly Test.302 “I’m going to be wrong. It's the team that's the one who really decide which is the best idea”. Peter Skillman, IDEO. Shopping Cart Project Team Leader, hablando de por qué no era el líder el que decidía qué ideas avanzaban y qué ideas morían durante los proyectos. Por el lado de las “métricas”, la única referencia que se encontró acerca de tipos de medición fue un comentario de Tim Brown que decía: “Measure progress with a metric such as average time to first prototype or number of consumer exposed to prototypes during the life of a program”, lo que implica que llevan un control de las distintas etapas, por más que no haya más.303 302 Tim Brown. Change By Design. P.86. 303 Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 87 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5.1.6 ¿Cómo se evalúan y gestionan los recursos internos y externos asignados por la organización al proceso? No se pudo conseguir información concreta de esto, más allá de lo que se encontró en la bibliografía sobre: - Meritocracia - Staffing - Pair-reviews - Budgeting: “Budget to the pace of innovation. Design thinking happens quickly, yet the route to market can be unpredictable. Don’t constrain the pace at which you can innovate by relying on cumbersome budgeting cycles. Be prepared to rethink your funding approach as projects proceed and teams learn more about opportunities”.304 - Mediciones de Progreso: “Measure progress with a metric such as average time to first prototype or number of consumer exposed to prototypes during the life of a program”. 305 Esta medición también aparece mencionada en una entrevista a David y Tom Kelley, en la que David dice: “You can have a deadline and have a first not-that-great idea and get it done. The trick is to get as many iterations in and as many generations in as possible before the deadline. Deadlines are kind of arbitrary anyway. I can spend the rest of my life designing a wastebasket and just keep making it better. You run out of time and budget. In our world it’s just how many iterations can you get done given that they call time? In the Launchpad class at Stanford students have five weeks to get a product live in the world. It’s amazing what students can get done in that time”.306 También parece que efectivamente hay “performance reviews” en IDEO.307 Por otro lado, por la manera de trabajar algunos aspectos como “Fail often to succeed sooner”, “embracing ambiguity”, la opinión de que hay que revisar los presupuestos de los que se parten, el reconocimiento de la necesidad de diverger en cada proyecto y las informalidades que parece haber son indicadores de algo más que interesante: La aproximación del Método IDEO a la innovación no es volverlo un proceso eficiente que maximice el uso de los recursos asignados, sino un proceso que sea “solamente” efectivo, pero efectivo en agregar a la solución gran cantidad de valor (para el usuario). 304 Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review. P.8. 305 Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review. P.8. 306 David Kelley citado por Leigh Buchanan en Why Creativity is like Karaoke. http://www.inc.com/magazine/201310/leigh-buchanan/why-creativity-is-like-karaoke.html 307 Tim Brown. Change by Design. P.240. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 88 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet En palabras de David Kelley: “Culturally we’re trained-; in business schools at least-; to trust the analytical side and to trust the things you measure. And most companies are measured on this short-term stuff. To do the breakthrough innovations, sometimes you have to defer gratification. You’ve got to take a leap that may not pay off today or this month but that builds your brand and builds your company for the future.”308 O en palabras de Tim Brown: “A creative team must be given the time, the space and the budget to make mistakes”. 309 5.1.7 ¿Cómo se evalúa y mejora el proceso? Como decía Tom Kelley, el método de IDEO para la innovación no es rígido. Ellos mismos comentan que más que una estructura rígida, muchas veces son guidelines, y se adapta caso a caso, en función de las necesidades. Algunos ejemplos de cambios en el proceso para adaptarlo mejor a situaciones específicas, fueron ya mencionados: - El Programa SPARC para la Clínica Mayo. - El ejemplo Open IDEO. - Las diferentes versiones del Método a lo largo del tiempo (Variantes de cinco - etapas, Variantes de tres etapas). - El Proceso Design Thinking para Educadores. - El mismo Human Centered Design Toolkit, etc. El proceso es flexible y claramente está en constante evolución. 308 David Kelley citado por Leigh Buchanan en Why Creativity is like Karaoke. http://www.inc.com/magazine/201310/leigh-buchanan/why-creativity-is-like-karaoke.html 309 Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 89 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5.2 Cartera de proyectos 5.2.1 Seguimiento y control de la cartera 5.2.1.1 ¿Cómo se gestiona la cartera de proyectos en curso y cómo se comunican las decisiones a los involucrados? En IDEO la cartera de proyectos se gestiona (también lo recomiendan para los clientes) utilizando una herramienta (matriz) que llaman “Ways to Grow”, creada por Diego Rodriguez y Ryan Jacoby de IDEO: Cuadro 8: The Ways to grow matrix, expandida. Fuente: Innovation, Growth, and Getting to Where You Want to Go de Rodríguez y Jacoby310 De acuerdo a Rodríguez y Jacoby, ese método es utilizadon en IDEO para ‘to uncover “innovation bias,” link innovation to growth and outcome goals, match process to desired outcomes, and assess the effectiveness of your efforts’. Más información en “Innovation, Growth, and Getting to Where You Want to Go”. Tim Brown habla del uso de dicha matiz en Change by Design, para la gestión de la cartera de proyectos, a la vez que también realiza otras recomendaciones: “Blend big and small projects. Manage a portfolio of innovation that stretches from shorter-term incremental ideas to longer-term revolutionary ones. Expect business units to drive and fund incremental innovation, but be willing to initiate revolutionary innovation from the top. 310 http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/DMI_Innovation_Growth_2007.pdf Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 90 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Budget to the pace of innovation. Design thinking happens quickly, yet the route to market can be unpredictable. Don’t constrain the pace at which you can innovate by relying on cumbersome budgeting cycles. Be prepared to rethink your funding approach as projects proceed and teams learn more about opportunities. Design for the cycle. In many businesses people move every 12 to 18 months. But design projects may take longer than that to get from day one through implementation. Plan assignments so that design thinkers go from inspiration to ideation to implementation. Experiencing the full cycle builds better judgment and creates great long-term benefits for the organization”.311 5.2.1.2 ¿Cómo se realiza la revisión periódica de la cartera de proyectos detenidos o cancelados a fin de considerar su cambio de estado? No se consiguió información concreta sobre el proceso de revisión de proyectos detenidos, pero sí que en IDEO se están utilizando Modern Portfolio Theory para la gestión de la cartera de proyectos.312 5.2.1.3 ¿Cómo se asegura que la información y conocimientos derivados de proyectos detenidos o cancelados, se conservan y permanecen accesibles para que puedan ser fácilmente reactivados o utilizados como insumos para otros proyectos? Mayormente el conocimiento de proyectos exitosos, fracasados o detenidos, se encuentra e la memoria de los empleados de IDEO. Mezclando los equipos, (cruzando intereses, seniority y locaciones de las personas), forzando Brainstormings, forzando preguntar “por ahí” cuando hay puzzles irresolubles, logran hacer circular dicho conocimiento. The Tube (ya mencionado) es la herramienta más “formal” que tienen para hacerlo. En Technology Brokering de Hargadon y Sutton, se puede ver un detalladísimo análisis de este approach a la gestión de la información y conocimientos y lo exitoso que ha sido la empresa utilizando técnicas informales y desestructuradas. 5.2.2 Gestión de proyectos 5.2.2.1 ¿Cómo se autoriza la realización de un proyecto, de una fase y de cambios en el alcance, recursos, tiempos, costos, riesgos y calidad? - Meeting semanal para asignación de recursos y proyectos (The Ten Faces of Innovation). - Senior Leadership está involucrada en los cambios de alcance, recursos y tiempos (Change by Design). Si hay clientes, se los involucra también (The Art of Innovation). 311 Tim Brown. Design Thinking, Harvard Business Review, P.8. También mencionado en Change by Design. 312 Tim Brown. Change by Design. P.159-160. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 91 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5.2.2.2 ¿Cómo establece la planificación, la ejecución, el seguimiento, el control y el cierre del proyecto? No se consiguió información específica, más allá de lo que se puede ver en el video the Deep Dive y lo que se puede derivar de los manuales313 y las etapas del método ya descriptas. El fin delos proyectos parece también tener incorporado el “tagging & cataloging” mencionado por Boyle y comentado anteriormente. Todas estas cosas son algo en lo que podría profundizarse visitando IDEO. 5.2.2.3 ¿Cómo se define y faculta al equipo y al responsable de proyecto? Durante reuniones semanales, realizadas en espacios abiertos, se discuten los proyectos y posibles integraciones de los equipos. Dichas reuniones tienen 3 líderes usualmente: Conductor (lleva la agenda), Organizador (quien registra las decisiones de staffing) y el Referee, que promueve espíritu positivo y resuelve las disputas cuando aparecen.314 Los equipos que arman buscan que sean: - Diversos. - Multidisciplinarios. - Con Intereses profesionales aplicables al proyecto. - Con Intereses Personales o experiencias previas que puedan aportar al proyecto. - Optimistas. Siguen una lógica similar a los estudio de cine, en la que arman y desarman los equipos con los mejores profesionales que pueden conseguir, dentro de las distintas prácticas que tienen, de cualquier lugar del mundo e incluso recurren a colaboradores externos en caso de necesidad.315 5.2.2.4 ¿Cómo se asegura que el plan de gestión del proyecto definido se revisa a fin de mantenerlo actualizado de acuerdo a los cambios autorizados? No hay planes de gestión del proyecto, sino que cada proyecto tiene que cumplir determinadas etapas. Los equipos tienen autonomía para actuar, con los deadline en mente. Estos deadlines pueden ser discutidos con el Liderazgo y con los clientes (que usualmente son parte de los proyectos) para reverlos o reevaluar los objetivos. Aquí hay una gran diferencia entre el método y filosofía de IDEO y las metodologías tradicionales: gran parte de las evaluaciones del proyecto ocurren 313 HCD Toolkit, DesignThinking for Educators y en Design for Social Impact. 314 Tom Kelley.. The Ten Faces of Innovation. P.157 315 Más info sobre formación de equipos en IDEO dentro de: The Ten Faces of Innovation (P.156-158), The Art of Innovation (P.69-100) y en el video de Tom Kelley sobre staffing ya presentado: https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 92 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet durante el mismo. Son los prototipos, que sirven para evaluar ideas, aprender y tomar acciones correctivas. Hay un interesantísimo artículo sobre esto, que escribe Sally Madsen de IDEO: “Why do we evaluate? Sometimes it's for reflective validation: qualifying the success of a program after it is complete. Other times it's for active learning: seeing what is working well and what could be improved, and using this insight to change things for the better. Evaluation for validation has an important role in comparing different approaches: Which approach has the most impact? Which gives the best value for money? How can this affect strategy moving forward? The downside of this type of evaluation is that it often doesn't produce conclusions until months or years after the actual project has ended-when the opportunity to change course or affect the project outcome is gone. Evaluation for active learning, on the other hand, allows you to take action as soon as a problem is identified. In design and innovation, evaluation for learning is a natural and essential part of the process.” 316 5.2.2.5 ¿Cómo la organización evalúa el proyecto a su finalización? Desde el lado formal: Tracking y Learning - A través del Learning Plan definido. - A través del Tracking de Indicadores que se definieron para el proyecto. - Buscando identificar tanto aspectos positivos como aspectos negativos que les permitan continuar mejorando. Outcomes 317 - Evaluación de impacto - Evaluación de ROI - Creación de nuevas Baselines - Identificación de nuevos desafíos Desde el lado informal:318 - A través del otorgamiento de premios (físicos, como los Oscars) a los esfuerzos, a los errores de los que se aprendió algo interesante, o a las ideas originales. - A través de las historias con las lecciones, que permanecen en el colectivo para próximos proyectos. 5.2.2.6 ¿Quién y cómo analiza y decide la aplicación de los resultados del proyecto, su posible postergación o cancelación? En IDEO se asume que la fase final de los proyectos es la “Implementación” de la solución o resultados generado en los proyectos, que siguen siempre su proceso de innovación. En el caso de no poder avanzarse (sea por imposibilidades 316 Sally Madsen. How Might We Celebrate Learning through Evaluation? 317 HCD Toolkit. P.94-99. 318 Tom Kelley. The art of innovation. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 93 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet técnicas, de comercialización o de interés de mercado), existen dos escenarios posibles: - Proyectos internos - Proyectos externos En el caso de los proyectos internos, los equipos están facultados para tomar todas las decisiones por la Dirección, y como esta hace seguimiento de los proyectos en distintas etapas -cierre incluído- los equipos cuentan con autonomía y apoyo en todo momento. En el caso de decisiones estratégicas, usualmente parecería que participa la dirección (digo usualmente, porque abrir oficinas en Europa parecería una decisión estratégica, pero la decisión de crear la primera oficina en Europa fue tomada y ejecutada por un diseñador independientemente, quien notificó del hecho cuando la oficina ya estaba en funcionamiento). En el caso de los proyectos externos, la aplicación de los resultados, su postergación o cancelación corren por cuenta de los clientes quienes en ocasiones aceptan los resultados pero no lo aplican. En estos casos, para IDEO, los proyectos no generaron innovaciones porque no impactaron en el mercado (podrán haber aprendido mucho, pero no innovaron). 5.2.2.7 En caso de postergación o cancelación ¿cómo se registra la decisión y sus motivos y cómo se asegura la posible revisión de la misma? No encontré información específica de proyectos cancelados. La información generalmente se almacena en la mente de las personas (informalmente) y algo más formalmente en The Tube, como se mencionó anteriormente. 5.2.2.8 Al momento de aplicar los resultados del proyecto ¿cómo se asegura que se mantenga la validez de los supuestos de partida del mismo? IDEO no aplica un proceso habitual, en el que los supuestos de partida se mantengan. Es más, gran parte de lo que convierte a su método en efectivo es justamente la capacidad de cuestionar los supuestos de los proyectos, de desafiar los preconceptos, y de encontrar respuestas a los problemas que son innovadoras por haber podido acercarse a los problemas con ojos frescos. Tim Brown: “While testing a prototype for instance, consumers may provide us with insights that point to a more interesting, more promising, and potentially more profitable market opening up in front of us. Insights of this sort should inspire us to refine or rethink our assumptions rather than press onward in adherence to an original plan”.319 Esa mentalidad de cuestionar los supuestos de partida, de ver las cosas con ojos frescos y buscando minimizar preconceptos, es lo que lleva a que IDEO sea una empresa tan innovadora. Los proyectos deben cambiar, evolucionar, en función de los aprendizajes del proceso de innovación. 319 Tim Brown. Change by Design. P.16. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 94 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5.2.2.9 ¿Cómo la organización comparte las lecciones aprendidas de los proyectos que no han alcanzado los resultados esperados? La manera de adoctrinar, de perpetuar el conocimiento, la filosofía, los valores, facasos y los éxitos, es a través de contar historias: “‘Some organization rely on big info-databases to disseminate information’,” says Brown. ‘We’re a story-telling culture. We disseminate our knowledge through stories.’ Storytelling isn’t limited to routine Monday morning meetings; Brown estimates that at the quarterly roundtables among IDEO’s 20-odd studio heads worldwide, half the time is dedicated to sharing stories about projects or best practices. ‘People hold stories in their heads,” he explains. “Other forms of information, they can’t’”. 320 5.3 Medición, análisis y mejora del Proceso de Innovación 5.3.1 ¿Qué mediciones e indicadores ha definido la organización para evaluar la eficacia y eficiencia del Proceso de Innovación? Como se dijo anteriormente, en IDEO no busca la eficiencia en el proceso de innovación, sino que busca gran eficacia en la generación de alto valor para los usuarios. De hecho, Tim Brown sostiene en Change by Design que en aquellos proyectos que ejecutan más rígida y eficientemente, los resultados no son tan buenos como en aquellos proyectos que se ejecutaron más ineficientemente. Sobre “indicadores” que se menciona por los directivos de IDEO se encuentran algunos indicadores ya mencionados, como “Measure progress with a metric such as average time to first prototype or number of consumer exposed to prototypes during the life of a program”321 y otros indicadores “soft”: - Implementación. Si el producto no se implementa, no hubo innovación. - Rechazo. Si el cliente rechaza un proyecto presentado antes de implementarlo, fue un fracaso. - Promoción. “The ultimate proof of success is when our counterparts at the client company get promoted”.322 Sobre indicadores “hard”, en HCD Toolkit se mencionan. - Evaluación de ROI - Creación de nuevas Baselines - Identificación de nuevos desafíos - Evaluación de impacto 320 The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html) 321 Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review. 322 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.115. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 95 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Con respecto a las mediciones de impacto, Tim Brown en Change by Design sostiene que tanto cuantitativas como cualitativas “help make the business case and ensures that resources are appropriately allocated”. 5.3.2 ¿Cómo se definen y ejecutan las acciones correctivas, preventivas y de mejora al Proceso de Innovación? Con respecto a lo macro, parecería que dependen del liderazgo, tanto para el caso de cuando David Kelley era CEO como para cuando asumió Tim Brown, pero no he encontrado evidencias concretas de esto. Es algo que habría que profundizar estudiando a la empresa en visitas. Con respecto a los proyectos en particular, dependen del Team Leader. 5.3.3 ¿Cómo se realiza el seguimiento de dichas acciones? A nivel empresarial, no se encontró información a la distancia. A nivel de proyecto: “Unlike mainstream consulting firms who tend to camp out at the client site, IDEO usually brings the client into its own working environment. By working closely and continuously with clients and external partners, IDEO ensures that the client is intimately involved in the creative process and, more importantly, that there are no last minute surprises or costly mistakes on its part”. 323 5.3.4 ¿Cómo analiza e integra los ciclos de mejora del Proceso de innovación? El cómo podría especularse que es utilizando el mismo proceso para mejorarlo, pero no tengo confirmación real de esto (salvando el ejemplo de cuando asume Tim Brown, cambia la empresa y cambia aunque sea en nomenclatura, el proceso). Aunque no hay pruebas de cómo, en la práctica ya se ha mostrado cuántas veces ha cambiado y cuántas variaciones hay al proceso de IDEO (Ver 5.1.1 y el Anexo “Innovación como Estrategia. El Caso IDEO”). 323 IDEO: Service Design. P.4. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 96 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5.4 Recursos y herramientas. 5.4.1 ¿Qué mecanismos tiene la organización para definir y obtener los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos por el Proceso de Innovación? > Recursos Humanos y Técnicos: - Externos: IDEO tiene gran relación con Stanford, de donde tradicionalmente ha sacado una buena parte de su staff en las oficinas de Palo Alto, en 1996 según Hargadon y Sutton 70% de los ingenieros eran graduados de Stanford, gracias a que David Kelley y otros líderes de la empresa eran docentes u oradores en Stanford.324 Esa relación hoy se ha incrementado, desde que David Kelley co-fundó (ideó y consiguió financiación) para la escuela de Diseño (conocida como d.School, pero cuyo nombre oficial es the Hasso Plattner Institute of Design.) en Stanford en donde es the Hasso Plattner Institute of Design.. También tiene una fuerte política de Internships325 y cuentan con HCDConnect.org, IDEO.ORG e OPENIDEO.COM como lugares donde gente voluntariamente colabora. - Internos: The Tube se utiliza para monitorear la disponibilidad de los recursos humanos y tratar de conseguirlos. > Financiación Para los proyectos internos, la financiación está dada por la Dirección326, aunque también hay un IDEO Ventures con fondo para proyectos prometedores que puedan convertirse en spin-offs. A este respecto, Tim Brown comentaba: “constantly we're putting resources aside for teams to go and work on things just because we're interested in learning about them, not necessarily because a client's paying for them. So doing your own R&D, even in an innovation organization, is really important”.327 324 Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P. 743. 325 http://www.ideo.com/careers/faq y con varios ejemplos de la importancia que le dan a darle vuelo a los internistas, tanto en The Art of Innovation como en The Ten Faces of Innovation. 326 Los ejemplos más claros encontrados fueron el proyecto de reorganización cuando asumió Tim Brown y el proyecto actual de rebranding de la marca (ya fue mencionado, pero se encuentra aquí http://sixthemes.tumblr.com/) 327 Tim Brown en “How do you build a culture of innovation?” http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build- culture-innovation Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 97 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 5.4.2 ¿Cuáles son las fuentes utilizadas por la organización para obtener los recursos requeridos por el Proceso de Innovación? Dado que IDEO durante la mayor parte de su existencia una empresa privada, los recursos mayormente son Internos y reinversión de utilidades. Por otro lado, su afición por la prototipación rápida, muchas veces las innovaciones no requieren grandes inversiones para testear los conceptos básicos. 5.4.3 ¿Cuáles son las herramientas de gestión utilizadas para el seguimiento y control de proyectos, cartera de proyectos y el proceso en su totalidad? Se mencionan diversas herramientas: - Discovery-Driven planning - Option and portfolio Theory, - Customer lifetime value - Ways to grow Matrix - The Tube - War Rooms - IDEO Method En el video del carrito de supermercado, The Deep Dive, puede observarse un proyecto en acción y las básicas herramientas que utilizan para llevarlo adelante. 5.5 Protección y explotación de los resultados del Proceso de Innovación 5.5.1 ¿Cuáles son los mecanismos de protección definidos por la organización? Específicamente no fue encontrada información, pero hay evidencias de que IDEO y sus profesionales patentan sus invenciones.328 En su sitio web listan una gran cantidad de su personal destacado como poseedor de patentes por sus invenciones, 16 en el 2014:329 Caroline Flagiello, Svava Atladottir, John Lai, Kuen Chang, Ari Adler, Kristian Simsarian, David Privitera, Chris Domina, Blaise Bertrand. Danny Stillion, Dennis Boyle, Steve Bishop, Diego Rodriguez, Bob Adams, Andy Switky, Jane Fulton Suri. Según FastCompany.com, la empresa ha obtenido más de 1.000 patentes a lo largo de los años.330 Como la oficina de patentes de US otorga las patentes a las 328 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.115, P.178. Tim Brown. Change by Design. P.133. 329 http://www.ideo.com/search/more/search&keywords=patents&channel=people 330 http://www.fastcompany.com/1139331/ideos-david-kelley-design-thinking. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 98 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet personas fue imposible verificar los nombres, pero sí se comprobó que había un gran número de resultados que incluían el nombre de la empresa, IDEO LLC. 5.5.2 ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la protección de los resultados? Específicamente no fue encontrada información. 5.5.2.1 ¿Cuáles son los mecanismos utilizados para diseminar los resultados? - Mezclas constante de integrantes de los equipos y estudios - Videos - Artículos - Sitio Web - Intranet - Exposición de las innovaciones en los pasillos de la empresa. - Monday Meetings - Charlas del Pasillo - Charlas en la “Academia” Estas acciones pueden ser leídas extensamente en distintas fuentes: Technology Brokering, así como en Brainstorming Groups in Context, ambos de Hargadon y Sutton, en los dos libros de Tom Kelley y en el libro de Tim Brown, entre otras fuentes ya mencionadas. 5.5.2.2 ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la diseminación de los resultados? Específicamente no se encontraron indicadores (en 4.1.4 se mencionaba cita en la que no estaban interesados en un seguimiento de la Intranet, por ejemplo, más allá de los datos puntuales de cierre del proyecto), lo que no quiere decir que necesariamente no haya interés en que se diseminen los resultados, ni significa que no se estén diseminando: “…Everybody has a portfolio of all the things they do. We’re now rolling out a software platform for knowledge sharing. Everybody has a page on that, which is basically their personal portfolio. One of the things in it is the impact of the work they’ve done--on their colleagues, on their teams, or on the outside world. Then we’ve always encouraged project teams, at the end of a project, to share the impact they’ve had. They might make that impact through a new methodology or through the outcomes of the project itself”.331 Además, IDEO parece estar muy atentos en la reutilización de soluciones previas para la generación de nuevas soluciones, lo que podría indicar una forma de medición no formal de la diseminación de las ideas y resultados previos. 331 Tim Brown, citado en Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 99 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Su metodología y estrategia empujan a los equipos a mezclarse constantemente, por lo que la diseminación de los resultados es parte de su forma de trabajo, tal vez por eso no los miden tan formalmente. Es algo que se podría llegar a profundizar con un contacto más cercano. “The way I would measure leadership is this: of the people that are working with me, how many wake up in the morning thinking that the company is theirs?” David Kelley.332 6 Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con los resultados en IDEO. 6.1 Resultados de Gestión de las Personas y del conocimiento 6.1.1 ¿Qué indicadores ha definido para monitorear los resultados de la gestión en los Temas del Área 3 del Modelo? Si bien no se encontró información específica sobre indicadores para cada uno de los temas de la Gestión de las Personas, de los materiales investigados surgen al menos estas áreas de preocupación para la empresa: - Organización para la gestión de las personas Niveles de Jerarquía en la empresa Tamaño estudios Flexibilidad de los espacios de trabajo - Motivación de las personas Nivel de recreación / diversión Nivel de rotación Tipo de rotación Número de aplicantes Valoraciones internas entre personal Volumen de prototipos generados en los proyectos - Capacitación de las personas Número de Oradores externos Número de proyectos en los que el personal participa Variedad de proyectos en los que el personal Rotación de funciones Áreas de expertise (profesional y personal) de los miembros del equipo - Comunicación y Colaboración Intercambio entre países y oficinas Soluciones de problemas ajenos a los propios Detección de nuevas oportunidades - Aprendizaje Organizacional Diversidad dentro de la empresa (cultural, profesional, generacional, género) 332 David Kelley. http://www.fastcompany.com/1746447/david-kelley-designing-curious-employees Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 100 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Diversidad de proyectos Nivel de novedad de los proyectos 6.1.2 ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores? No se tiene información al respecto, simplemente IDEO tiene aparente interés en mantener su atención sobre dichos aspectos que llevan a la gestión de la empresa. Se podría validar, profundizar y cuantificar presencialmente. Sí se puede apreciar que lo que David Kelley inició, continúa, por como dijo Tom Kelley: “Well, the firm is so big now, there are many people who don't meet David in the average year. So is David responsible for all of what exists today? It would be hard to say that. But in the early days, back when I joined the firm and there were only 20 or 30 of us, it's certainly true that he set the tone. He made it clear that it was okay to be childlike. And I think part of being childlike helps make this place more creative. Kids are more creative than adults, for the most part, because they're not inhibited. (...) That is certainly something we got from David, at least in the early days. And then, a new line of managers--the office heads and the studio heads--who basically used David as a role model, now are doing that in their own individual offices”. 333 Dicho espíritu ha sido conservado, mientras que otros aspectos han con el cambio de CEO, a partir de cuando Tim Brown asumió el mando, porque si bien no hubo una ruptura, sí se percibe una mayor profesionalización y crecimiento de la empresa. 6.1.3 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Gestión las Personas en los diferentes grupos de interés de la organización? A continuación se comentarán los siguientes aspectos: Motivación, Cultura, Conocimiento, por considerarse factores claves para el éxito de IDEO. 6.1.3.1 - Motivación Con respecto a la Motivación, si vemos el trabajo que hace IDEO para la motivación de las personas, en función de los factores higiénicos y motivacionales de Herzberg, se puede ver lo siguiente: 334 IDEO cumple bien en no “desmotivar” a través de: 1. Las condiciones de trabajo. El ambiente y los espacios son destacados en innumerables ocasiones. 333 Tom Kelley en entrevista para Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom/ 334 “Factores Higiénicos” Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 101 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 2. Administración de la empresa. Los dos CEOs de la empresa son tenidos en alta estima, así como es evidente por el crecimiento que la empresa ha tenido a lo largo de los años que la misma está bien administrada. 3. Salario. IDEO no paga los mejores salarios de la industria (un resultado de la cantidad de gente talentosa que quiere formar parte de la empresa), pero sí se preocupa para que el dinero no sea la mayor preocupación de sus empleados. 4. Relaciones con el supervisor. IDEO fomenta el trabajo en equipo, arma y desarma los mismos de manera que no haya un único supervisor recurrente. Los líderes de los estudios o áreas (de acuerdo a lo que se ve en The Deep Dive, adoptan un rol paternal y de guía). 5. Beneficios y servicios sociales. IDEO se preocupa por dar beneficios y compensaciones a sus empleados335. Por otro lado, IDEO cumple con motivar336 a través de: 1. El trabajo en sí. La variación, el desafío y el impacto que significa y tienen los proyectos en IDEO son sumamente motivantes para los IDEOers. 2. Realización. El impacto del trabajo en el mundo -y la preocupación de la Dirección por mostrar dicho impacto-, otorga un alto sentido de motivación a sus empleados. 3. Reconocimiento. Ser parte de IDEO y sus proyectos brinda a los empleados gran reconocimiento y estatus frente a observadores externos. Por otro lado, la forma de asignar proyectos y desafíos por parte de la Dirección como reconocimiento de talento, la posibilidad de ver ideas propias brillar y el reconocimiento que se reciben de pares, hace de este factor importante dentro de IDEO. 4. Progreso profesional. Por la diversidad de proyectos, industrias y la gran rotación de profesionales y conocimiento dentro de IDEO, esta empresa funciona tanto como oportunidad de crecimiento profesional (no tanto jerárquico) así como también sirve como catapulta para nuevos desafíos en emprendimientos propios u otras empresas en roles de mayor responsabilidad para los ex-IDEOers. Buena parte de la rotación se debe a que los profesionales de IDEO se vuelven emprendedores. 5. Responsabilidad. Los empleados tienen gran autonomía y responsabilidad por su trabajo, por lo que esta área también estaría cubierta. 335 “Compensation and benefits: Ah, money! We offer competitive base compensation and paid time off in addition to a variety of employment benefits including discretionary profit sharing, sponsored healthcare, dental, vision and disability insurance, 401k matching or contributory pension schemes, and other employee assistance and outplacement benefits. Other perks include public transportation benefits and fitness programs -- including yoga and pilates -- and we provide as much free, nutritious food as possible”. http://www.ideo.com/careers/faq 336 Factores Motivacionales. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 102 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 6.1.3.2 - Cultura Con respecto a la Cultura, es evidente que la empresa ha logrado grandes resultados en lograr una cultura única, propia y mantenerla a lo largo del tiempo. Se han mencionado innumerables anécdotas a lo largo del presente trabajo, pero aun queda lugar para una más que reafirma los aspetos especiales de la cultura de IDEO: “One day engineers Larry Shubert and Roby Stancel were designing a device for an electric razor to vacuum up cut hair. They were meeting at a table in front of Rickson Sun's workstation. He soon shut his sliding door to muffle the noise from the meeting, but he could still hear them. He emerged a few minutes later to say he'd once worked on a similar design problem: a vacuum system for carrying away fumes from a hot scalpel that cauterized skin during surgery. Sun brought out samples of tubing that might be used in the new design and a report he had written about the kinds of plastic tubing available from vendors. The encounter shows how having the right attitude drives people to help each other solve problems. Larry Shubert commented, ‘Once Rickson realized he could help us, he had to do it, or he wouldn't be a good IDEO designer.’”337 Esa misma cultura, de colaboración, curiosidad y de fomentar el riesgo y el emprendimiento ha conseguido calificar a IDEO como la compañía que ha generado más emprendedores que lanzan spinoffs y empresas propias en los Estados Unidos338. 6.1.3.3 Conocimiento Con respecto al conocimiento, resulta evidente que la empresa –más allá de su posición institucional / filosófica que dice que las historias son la forma en la que se difunde el conocimiento-, le ha puesto cierto pienso a poner a disposición los medios que se necesitan para perpetuar y difundir el conocimiento. Allí es el lugar en dónde se puede ver cierta evolución339, más allá de que no se cuenten con más datos. En 4.1.5 se mencionó la evaluación de Doug Solomon, CTO de IDEO, sobre los números de The Tube y la aparente posterior falta de seguimiento formal de dichas actividades: “Apart from utilization statistics, IDEO has not formally evaluated the impact of the Tube. Anecdotally, we have seen an increased sense of participation in the greater community, especially among those who are in smaller-sized and isolated offices. The team has seen a great deal of collaboration and 337 Andrew Hargadon. The Best Practices of Technology Brokers. http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html 338 “They might not be the companies you immediately think of, but these alumni networks have a seriously high concentration of people with high entrepreneurial intent. It’s not all that surprising that after helping other companies be more innovative, you’d want to go start something that allows you to do the same. IDEOers have spawned great companies from Plum Organics to Mailbox”. Jessica Alter. Noviembre de 2013. http://founderdating.com/entrepreneurial-company-alumni/ 339 Ya mencionados: Labs.IDEO.com, Patterns.IDEO.com, El TechBox (primero en una oficina, luego en todas), The Tube. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 103 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet sharing of information around areas of passion, such as social impact, particularly in the wiki pages”.340 Esa falta de medición de algunas cosas, a pesar de que se “perciban” más involucradas las oficinas más aisladas, va contra los instintos naturales que uno puede tener, pero como dice Diane Sussman en “Free Willy? Free the engineers”, algo bien deben estar hacienda igualmente: “He must be doing something right, because business is brisk and no one has ever been fired. Most of his employees have stuck around for years, even decades. In his mind, no one in the company has ever failed. ‘You don't fail because you end up changing the rules. Maybe you can't make an eyedropper for old people that costs 20 cents. So you change the rules. Instead, maybe you can make it for 40 cents’”.341 6.2 Resultados de Inteligencia para la Innovación 6.2.1 ¿Qué indicadores ha definido para evaluar los resultados de Inteligencia para la Innovación? Nuevamente no se encontraron indicadores específicos, más allá de la importancia que IDEO le da, tanto la Inteligencia para la Innovación, como a la Vigilancia del entorno y a la Prospectiva. Lo que no quiere decir que no se siga activamente una estrategia al respecto, porque como sostiene Hargadon, el “Technology Brokering”, puede ser utilizado como estrategia342 y es en dónde IDEO sin dudas que excele, pero no –desde la distancia- por la definición de indicadores y el seguimiento de los mismos, sino por la imposición de rutinas y costumbres que llevan a una Inteligencia para la Innovación práctica, efectiva y prolongada en el tiempo: “Our evidences from IDEO also suggests that internal routines are essential to organizations that exploit attachments to disparate industries. Organizations that face many different problems benefit from routines for acquiring, storing and retrieving a broad range of technological knowledge when that knowledge will be useful in solving future problems”.343 Nuevamente, se redirige a “Technology Brokering” de Hargadon y Sutton para profundizar en este tema en general y en particular en IDEO. 6.2.2 ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores? Si, en lugar de indicadores, pensamos en los efectos de las rutinas, cultura y costumbres de IDEO, se puede decir que IDEO ha logrado mantenerse desde sus 340 Doug Solomon. En “The ‘Tube’ How IDEO collaborates to inspire productivity through passion” http://www.managementexchange.com/story/tube-ideo-builds-collaboration-system-inspires-through-passion 341 Diane Sussman. Free Willy? Free the engineers. http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html 342 Andrew Hargadon. Retooling R&D: Technolgy Brokering and the pursuit of innovation. Ivey Business Journal. 2003. 343 Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.747. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 104 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet inicios y hasta el día de hoy como referencia de empresa innovadora en el mundo por décadas. 6.2.3 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Inteligencia para la Innovación en los diferentes grupos de interés de la organización? En donde fue fácil ver el impacto, fue en las anécdotas que hablan de la actitud de los IDEOers hacia la inteligencia para la innovación, en “Best Practices of Technology Brokers” Hargadon lo relataba así: “Designers at IDEO, for example, seem obsessed with learning about materials and products they have no immediate use for. At lunch one day, Professor Robert Sutton and I watched two engineers take apart the napkin container to look at the springs inside. Another time, we brought a new digital camera to a brainstorming session, and the meeting was delayed for ten minutes while engineers took apart our new toy to see how it was designed and manufactured. IDEO designers visit the local Palo Alto hardware store to see new products and remind themselves of old ideas, and they take field trips to places such as the Barbie Hall of Fame, an airplane junkyard, and a competition where custom-built robots fight to the death”.344 Por ejemplo, el Tech Box comenzó como una obsesión de Dennis Boyle, pero evolucionó hasta ser un juego de status en IDEO345, lo mismo puede decirse de la colaboración de soluciones para proyectos ajenos, ya mencionado con anterioridad. Comenzó como algo que hacía David Kelley con sus amigos cuando iniciaron la compañía, pero se esparció a lo largo y ancho de la empresa cuando creció, y lo más increíble aún: se prolongó en el tiempo a pesar de que Kelley abandonó el puesto de CEO. Edison decía “To invent, you need a good imagination and a pile of junk"346, pues bien, IDEO efectivamente es un lugar imaginativo y además “IDEO has made a science of accumulating junk”347. Lo que otros llamarían caos, ellos lo llaman hogar mientras crean cosas nuevas. 344 Andrew Hargadon. Best Practices of Technology Brokers. Harvard Business Review. http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html 345 “…but it became a status game as people in his studio competed to contribute cool new stuff. Every time someone sees something that looks like it might be a valuable solution later on, he or she drops it off at the Tech Box and it gets logged, put on a Web site, and sent to similar Tech Boxes at all the different offices.” Andrew Hargadon. Best Practices of Technology Brokers. Harvard Business Review. http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html 346 Andrew Hargadon. Best Practices of Technology Brokers. Harvard Business Review. http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html 347 Andrew Hargadon. Best Practices of Technology Brokers. Harvard Business Review. http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 105 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 6.3 Resultados del Proceso de Innovación 6.3.1 ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias de los indicadores de desempeño del Proceso de Innovación definidos en el Área 5? El CEO de Steelcase, empresa que fue mayoritariamente dueña de IDEO, destaca que IDEO no conoce entidad que más velozmenta pueda llevar ideas crudas de concepto al mercado.348 Esto es así, porque para ellos la innovación ocurre cuando se unen los distintos factores (deseo, viabilidad e interés) y llevan un producto a la mano de los interesados.349 En Design Thinking, Tim Brown mencionaba número de prototipos e ideas generados, tiempo al primer prototipo y número de prototipos a los que se expuso a los usuarios durante el desarrollo del proyecto (ver 5.1.5, 5.1.6 y 5.3.1) como indicadores que podían ser utilizados, pero no se encontró disponible datos al respecto, más allá de proyectos anecdóticos como puede ser el Video del Carrito de Compras. Nuevamente, si bien no se encontraron detalles concretos, sí se encontraron intereses actuales de la empresa: “On an organizational level, we’re looking much more closely than we did ten years ago at the social impact of the work we do. We’re attempting to measure how much of our work is in domains we care about, like sustainability, health care, and social-impact work--which we define as work intended to benefit the socially disadvantaged, whether in developed economies (on issues such as housing and education), or in developing economies (on issues such as smallholder" agriculture, disease eradication, and access to health care services). We’re trying to measure that so we can shift the balance a little bit toward socially oriented work”.350 Este interés y la evolución que dicho foco en esos indicadores han logrado se pueden ver en Ideo.org, OpenIdeo.com, http://www.ideo.com/expertise/social- innovation/ y el “Design for Social Impact Workbook”351 claramente. A su vez, como empresa, el desempeño histórico de IDEO, desde el punto de vista de reconocimientos, no tiene comparación y continúa hasta estos días352: - “On most any measure, IDEO seems to be a runaway success. Every spring, Business Week publishes a feature story on the power of design in business and 348 “IDEO, praises Steelcase CEO Jim Hackett, ‘can take raw ideas from concept to market faster than any entity that I’ve ever seen.’” The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). 349 “Until innovation reaches the marketplace, it’s of no value to business,” Tim Brown citado en The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). 350 Tim Brown en Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008 http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf 351 http://www.ideo.com/work/design-for-social-impact-workbook-and-toolkit/ 352 En http://www.ideo.com/news/awards pueden verse los premios obtenidos por IDEO desde 2002 hasta el 2014. Como para poner perspectiva: Me tomé el trabajo de juntar las 5 páginas de la web en un documento impreso y totalizan 15 páginas impresas solamente de reconocimientos. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 106 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet includes a cumulative tally of firms who have won the most Industrial Design Excellence Awars. IDEO has topped that list for 10 years running”.353 354 - Kelley fue nombrado por la revista Esquire como “uno de las más importantes personas del siglo 21” 355 - IDEO en particular, destaca los siguientes: “Ranked as one of the most innovative companies in the world by business leaders in a global survey by Boston Consulting Group Ranked #10 on Fast Company’s list of the Top 25 Most Innovative Companies Winner of 38 Red Dot awards, 28 iF Hannover awards, and more IDEA awards than any other design firm Ranked #16 on Fortune’s list of 100 most-favored employers by MBA students Awarded the Smithsonian Cooper-Hewitt, National Design Museum’s National Design Award for Product Design”356 Además, parafraseando a la profesora Noel Tichy de la Universidad de Michigan357, aparte de la innovación y los premios, los profesionales de IDEO son investigadores publicados, prolíficos escritores reconocidos en temas de la innovación que van de artículos a libros para las mejores publicaciones y editoriales, oradores invitados a dar charlas en las más importantes universidades... Y todos esos materiales (que hoy continúan creciendo) son accesibles, visibles y sirven como testimonio de lo que ha logrado esta empresa358. 6.3.2 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados del Proceso de Innovación en los diferentes grupos de interés de la organización? Robert Sutton359 nos permite una mirada profunda a un año de una de las prácticas de IDEO [Zero20]: En un año se presentaron o propusieron 4.000 ideas (llevan registro en una planilla), de esas 4.000 ideas –generadas por este equipo de 10 personas-, 230 eran suficientemente promisorias como para llegar a la etapa de dibujo o prototipo functional y de esas 230 solamente fueron 12 las ideas vendidas. De 10 personas, a 4.000 ideas a 230 prototipos a 12 productos vendidos. 353 citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. P.6. 354 “When BusinessWeek published its acclaimed Industrial Design Excellence Awards (IDEAs) this past June, the Palo Alto, CA-based design firm blew away the field with a total of 14 awards. BusinessWeek termed its achievement ‘astonishing’, but what is truly astonishing is that these latest awards extended a ten-year winning streak totaling 58 awards, almost double that of its nearest competitor.” The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). 355 Citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. P.3. 356 http://www.ideo.com/about 357 Noel Tichy, Professor of Leadership and Management http://notanmba.com/blog/2008/03/ideo-u 358 http://www.ideo.com/ 359 Robert Sutton. Survive and Remember, how a good boss responds to mistakes. Harvard Business Review. http://blogs.hbr.org/sutton/2010/08/forgive_and_remember_how_a_goo.html Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 107 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Según Boyle la relación posiblemente sea aún peor, porque de los productos vendidos no todos llegan al mercado, y de los que llegan al mercado no todos son exitosos. Naturalmente, la práctica de creación de Juguetes debe tener sus particularidades, pero las distancias en el número impresionan. Extrapolar ese número no sirve, dado que si esa relación se repitiera en las distintas áreas significaría que IDEO con más de 600 personas (al día de hoy) podría estar generando 2.400.000 ideas de algún tipo por año o 7.200 productos vendidos, números que no coinciden con otros datos obtenidos: Desde 1997 al 2012 IDEO ha creado y empujado al mercado más de 5.000 productos, servicios, culturas, espacios ambientales e incluso soluciones a problemas sociales360. Igualmente, para generar esos 5.000 productos finales, entra dentro de lo plausible calcular que se tuvieron que generar más de un millón y medio de ideas361, porque como dijo Boyle en el artículo de Sutton: "You can't get any good new ideas without having a lot of dumb, lousy, and crazy ones." Más allá del detalle sobre la discusión del valor de la eficiencia en una empresa dedicada a la innovación362, el mayor impacto de los resultados del proceso (innovaciones y difusión de conocimiento constantes durante décadas), ha sido reforzar el convencimiento en la empresa de que ese camino es el correcto. Colaboración, Brainstormings, Prototipado, Curiosidad, Libertad, Mucho Trabajo (bueno y veloz), están incorporados en el ethos de la empresa: “In the Deep Dive process we bring incredible resources along and get people to really, really focus and not take any calls, and really come up with ideas. And in one or two days we get an idea to the point where it can get going. It doesn't take six months. There's still all the work left to do, but we've figured out the gap ... the gap of what to do. And, we've lived through this implementation phase many many times. Customers sometimes need a shot in the arm to get a concept far enough along to make the creative leap. For many of our clients the "advanced concepts" shelf is empty! The Deep Dive puts some stuff on it that has enough meat to go forward”.363 Está tan incorporado y son tan vocales con respecto a su proceso de innovación y los resultados son tan contundentes, que ha tenido su impacto hasta en grupos de interés externos y ajenos a la empresa, al punto que muchas corporaciones envían las personas más importantes de sus equipos a IDEO, simplemente para que les “abran la cabeza”.364 Como el mismo Tom Peters dijo: “I don’t know of anyone else as focused on transferring their own product design knowledge and processes to another organization. And I don’t know of any organization that couldn’t benefit from IDEO-ing itself”.365 360 https://haas.berkeley.edu/strategicplan/culture/lti/alumnus-tom-kelley-helps-berkeley-haas-advance-innovation.html 361 (4.000/12)*5.000= 1.666.666,67 362 Dicho mal y pronto, si logran tener éxito con un producto, no importa si fracasaron con 100, mientras que el éxito sea suficientemente grande. 363 David Kelley en entrevista para Tom Peters.com http://tompeters.com/cool-friends/kelley-david/ 364 The Power of Design. Bruce Nussbaum BusinessWeek Magazine. http://www.businessweek.com/printer/articles/183780-the-power-of-design?type=old_article 365 Tom Peters, citado por Catherine Friedman. The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html). Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 108 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 6.4 Resultados globales 6.4.1 ¿Cuál es el impacto de los resultados del Sistema de Gestión de la Innovación en la estrategia de la organización? El éxito en IDEO ha tenido un impacto interesante. De una pequeña empresa de servicios con oficinas en Palo Alto, ha crecido hasta ser una empresa mediana, grande para una empresa especializada en servicios de diseño e innovación, con oficinas alrededor del globo. La evolución de la empresa fue la siguiente: Empleados - 125 en 1991366 - 350 en 2003367 - 500 en 2007368 - 600+ en 2013369 Oficinas - 1996: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Londres, Munich370 - 2001: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Londres, Tel Aviv, Tokyo371 - 2007: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Londres, Munich, Shanghai372 - 2014: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Nueva York, Tokio, Londres, Munich, Shanghai373 Pero no solamente el tamaño y las oficinas han variado en el tiempo, también lo ha hecho la estrategia de la organización para ser más eficiente, cuando luego el arribo de Tim Brown reorganizó los estudios y oficinas alrededor de las áreas de especialidad (prácticas) ya mencionadas con anterioridad (2.1.5 y 3.1.1). Clientes Entre sus clientes se encuentran: 3M, Acer, Air New Zealand, AT&T, Citibank, Coca-Cola, ConAgra, Consumer Financial Protection Bureau Converse, Douwe Egberts, Eli Lilly and Company, Findus, Ford Motor Company, FOTILE Kitchen Ware, GE, Genentech, Hanwha, HarperCollins Publishers, Huawei, HBO, Innova Schools, Intuit, JetBlue Airways, Kaiser Permanente, Levi’s, Life Technologies, Mahindra, Marriott, Mayo Clinic, Medtronic, Microsoft, Ministry of Manpower, Singapore, NTT DOCOMO, PNC Financial Services, Procter & Gamble, Ravensburger, Redbox, Samsung, Sealy, Sesame Workshop, Sony, Steelcase, Swiss Life, Target, The Bill & Melinda Gates 366 http://www.answers.com/topic/ideo-1 367 Nussbaum, 2004, citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. 368 http://blog.mlive.com/grpress/2007/09/steelcase_sees_42_percent_jump.html 369 http://money.cnn.com/2013/04/11/smallbusiness/ideo-david-kelley.pr.fortune/index.html 370 Obtenidos con la ayuda de The Way Back Machine de Archieve.org https://web.archive.org/web/*/http://www.ideo.com 371 Obtenidos con la ayuda de The Way Back Machine de Archieve.org https://web.archive.org/web/*/http://www.ideo.com 372 Obtenidos con la ayuda de The Way Back Machine de Archieve.org https://web.archive.org/web/*/http://www.ideo.com 373 http://www.ideo.com/contact/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 109 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Foundation Toyota, US Dept. of Health and Human Services US General Services Administration, VF Corporations, Virgin Australia, Visa, Walgreens. 374 Por lo que se puede apreciar en su cartera de clientes y casos de éxito mencionados en su sitio web, en los últimos años IDEO ha podido congeniar el vincularse con diferentes industrias para cruzar conocimiento e innovaciones de una a otra (Technology Brokering) con aumentar la eficiencia de la organización atacando los clientes por verticales de interés. 6.4.2 ¿Cuál ha sido el impacto del Sistema de Gestión de Innovación en los resultados financieros de la organización y cómo ha sido su evolución en los últimos años? IDEO no ha tenido un trimestre sin ganancias en su vida como empresa375. Impresiona. No quiere decir que no haya tenido malos ratos como por ejemplo el estallido de la burbuja de los Punto com a principios del siglo XXI: “During the '90s boom, some 35% of IDEO's revenues came from designing products and Web services for Internet and other startups. At its peak in 2002, IDEO generated some $72 million in revenues. The tech bust destroyed that business model. Brown, then the head of IDEO Europe and its London office, was made CEO in 2000 by Kelley. In 2004, Brown reorganized IDEO into a professional consultancy around practices, or fields of expertise”.376 A modo de profundización, quedan a continuación algunos números de facturación que se encontraron de la empresa: 2002: 72 millones de dólares377 2004: 62 millones de dólares378 2010: 113 millones de dólares379 2011: 103 millones de dólares380 2012: 130 millones de dólares381 Gracias a que Steelcase cotiza en bolsa, se pudieron conseguir datos interesantes y bastantes frescos con respecto a los resultados financieros, pero cabe considerar que en los próximos tiempos encontrar la información precisa será más dificultoso382, porque IDEO está transicionando a ser una empresa independiente y privada, habiendo sido adquirida paulatina y anualmente por los miembros de la Dirección de IDEO: “On December 14, 2010, certain members of the management of IDEO who collectively owned 20% of IDEO purchased an additional 60% equity interest in IDEO pursuant to an agreement entered into during 2008. We retained a 20% 374 http://www.ideo.com/images/uploads/home/IDEO_Fact_Sheet.pdf 375 Tom Kelley. The Art of Innovation. P.21. 376 The Power of Design. Bruce Nussbaum. BusinessWeek Magazine. http://www.businessweek.com/printer/articles/183780-the-power-of-design?type=old_article 377 Nussbaum, 2004, citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. 378 Nussbaum, 2004, citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. 379 Reporte anual de Steelcase. Los reportes de los años intermedios se encuentran también disponibles, para quién quiera profundizar, pero se tomó nota únicamente de los extremos de los datos a modo de ejemplo. 380 Idem. 381 http://money.cnn.com/2013/04/11/smallbusiness/ideo-david-kelley.pr.fortune/index.html 382 De hecho, el reporte anual de Steelcase para 2013 ya no incluye los datos financieros de IDEO del 2012. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 110 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet equity interest in IDEO, and we expect to continue our collaborative relationship”. 383 384 6.4.3 Corolario de Resultados Globales Más allá de los premios, las innovaciones, el crecimiento y los resultados financieros, lo que es más impresionante de IDEO, es el impacto que la empresa ha tenido en la cultura empresarial y institucional universitaria dentro de los EEUU. La creación de la d.School en Stanford -y el éxito de la misma- es probablemente el resultado más impresionane de todos, dado que es un testimonio de los logros de la empresa, pero además va a servir para difundir muchas de las formas de hacer las cosas que IDEO promueve. Y es allí donde estará su mayor contribución porque el impacto que una empresa puede hacer en el mundo no se compara con lo que generaciones de estudiantes van a poder lograr gracias a ella. 383 Steelcase INC, 2012 Annual Report. P.27. 384 Más detalles del negocio pueden encontrarse aquí http://blog.mlive.com/grpress/2007/09/steelcase_sees_42_percent_jump.html Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 111 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 7 IDEO: Diagnóstico Estado 7.1 Evaluación En función de la respuesta del amplio cuestionario del MUGI, es posible hacer el diagnóstico de estado de IDEO para cada una de las áreas investigadas. Naturalmente, que este diagnóstico se realiza a partir de las pruebas obtenidas y el puntaje del 1 al 10 es asignado subjetivamente en función tanto de las pruebas como de lo que la empresa logra transmitir. Dicho diagnóstico debería ser verificado presencialmente en un estudio posterior para dar validez total a los resultados. 1. Liderazgo: 1.1 Generación de ideas: Nivel 8/10 1.2 Gestión de las ideas: Nivel 10/10 1.3 Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera: Nivel 8/10385 1.4 Protección y aprovechamiento de las innovaciones. Nivel 8/10 1.5 Aprendizaje organizacional desde el liderazgo: Nivel 9/10 1.6 Cultura: Nivel 10/10 Resultado Global: Nivel MADURO 9/10 Como Resumen, el Liderazgo en IDEO tiene muy claro qué es lo que desea para generar una cultura innovadora y lo ha logrado aplicar, mantener y transmitir por más de 30 años, al punto de ser una referencia internacional del tema y de haber fundado una escuela de innovación, d.School, en no otra que la Universidad de Stanford. 2. Planeamiento de la Innovación 2.1. Estrategia: Nivel 8/10386 2.2. Planificación de la innovación: Nivel 7/10 Resultado Global: Nivel Maduro: 8/10 Si bien IDEO tiene mucha de las prácticas que llevan a una alta calificación en este segmento, resulta evidente de los materiales investigados que la parte organizativa, de proceso empresarial y de planeación aparentan ser un poco “desestructurados” y si bien la empresa es a todas luces increíblemente efectiva en lo que hace, la duda se plantea de si un poco más de orientación a la eficiencia y procesos podría no sólo mejorar los resultados económicos de la empresa, sino también facilitarle el escalar como empresa de servicios. 385 A pesar de no cumplir con todos los criterios, se asigna a IDEO un Nivel alto. La explicación: En el que IDEO falla según el MUGI sería: “La dirección participa sistemáticamente en la evaluación final de los proyectos”. Con 5.000 proyectos en su haber, es imposible que la Dirección participe o haya participado de todos los proyectos. A su vez, IDEO promulga una gran independencia de los equipos y los dos CEOs que tuvo la empresa se enfocan en la formación de los equipos y un contexto innovador, por sobre formas de control minuciosa de los proyectos. Podría ser un criterio a revisar por parte del MUGI. 386 No se encontraron evidencias de que la explotación de los resultados sea parte integrante de la estrategia, a pesar de encontrarse múltiples pruebas de distintos tipos de explotaciones de resultados de innovación. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 112 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 3. Gestión de las personas y del Conocimiento 3.1 Organización para la gestión de las personas: Nivel 10/10 3.2. Motivación de las personas: Nivel 10/10 3.3 Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias: Nivel 7/10387 3.4 Comunicación y Colaboración: Nivel 10/10 3.5 Aprendizaje Organizacional: Nivel 8/10388 Resultado Global: Nivel Maduro: 9/10 Nuevamente son áreas en las que IDEO puntúa alto, pero en algunos casos retorna la impresión de que hay oportunidades de mejora a través de poner más foco en otra clase de procesos a los que habitualmente la empresa se aboca. 4. Inteligencia para la Innovación: Vigilancia 4.1 Programa de Inteligencia para la Innovación: Nivel 9/10 4.2 Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y Competitiva: Nivel 8/10. 4.3 Prospectiva: Nivel 8/10. Resultado Global: Nivel Maduro: 8/10 Esta área es probablemente una de las más flojas con respecto a la información que se tiene de la empresa, por lo que los resultados aplicados pueden ser reflejo de dicha situación. 5. Proceso de Innovación 5.1 Aspectos Generales: Nivel 10/10 5.2 Cartera de Proyectos: Nivel 7/10389 5.3 Gestión de Proyectos: Nivel 8/10390 5.4 Recursos y Herramientas: Nivel 8/10 5.5 Protección, Explotación de los resultados del Proceso de Innovación: Nivel 7/10 Resultado Global: Nivel Maduro: 9/10 6. Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación 6.1. Resultados de Gestión de las Personas y del Conocimiento: Nivel 10/10 387 Es un área en la que IDEO parece sumamente efectiva, pero no necesariamente eficiente. 388 Otra área en la que IDEO aparenta presentar oportunidades de mejora o crecimiento a través de sistematización, a pesar de ser –nuevamente aclaro- altamente efectiva. 389 Aquí es donde se detectó una de las mayores debilidades potenciales de IDEO, y es en el campo de la memoria de los proyectos. Si bien se realizan Debriefings de los proyectos, gran parte del valor agregado durante los mismos, así como las soluciones, se encuentra en la memoria de los empleados (por eso deben integrar diseñadores seniors a los proyectos). Es decir, que la rotación de empleados puede afectar directamente la capacidad innovadora de IDEO, en los aspectos relcionados con la recuperación de soluciones pasadas que podrían aplicar a un proyecto actual. 390 A pesar de que la información en las respuestas a las preguntas no parecía demasiada, al analizar las diferentes versiones del proceso se ve claramente que hay una evolución del mismo a lo largo de los años, por lo que si bien los factores que llevan a esa evolución son desconocidos, en la práctica existen. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 113 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 6.2 Resultados de Inteligencia para la Innovación: Nivel 9/10 6.3 Resultados del Proceso de Innovación: Nivel 10/10 6.4 Resultados Globales: Nivel 10/10 Resultado Global: Nivel 10/10 Si bien puede haber áreas para mejorar, una de la que no se puede dudar es la de los resultados de la empresa. Crecimiento durante años, miles de productos innovadores, clientes –recurrentes- entre las empresas más innovadoras del mundo, alto grado de satisfacción laboral, gran deseo de profesionales de trabajar en la empresa y haberse convertido en una de las grandes referencias en el mundo de la gestión de la innovación y fuente de inspiración para cientos –si no miles- de empresas en el mundo, son pruebas fehacientes de que en sus más de 30 años, IDEO, no sólo ha tenido grandes resultados, sino que ha pasado a ser sinónimo de innovación y referencia obligatoria para quienes quieren aprender o embarcarse en el viaje de la innovación de productos o servicios. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 114 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 7.2 Algunos puntos interesantes de IDEO Algunas conclusiones sobre IDEO Propósito | Estrategia | Proceso Propósito, Estrategia y Proceso están alineados con la misma columna principal: Innovación, es decir que se da una alta coherencia entre el propósito que los integrantes de la empresa tienen incorporado, su estrategia para atacar los distintos mercados y la metodología que utilizan para los proyectos, así como los métodos que usan para gestionar el personal y el conocimiento Comportamiento | Valores | Cultura A pesar de parecer caótica su forma de acercarse a los problemas o las oficinas o la forma de trabajar, hay también una gran coherencia en las distintas acciones que hacen, que refuerzan el comportamiento de los trabajadores y perpetúan sus valores y cultura: - Colaboración (Apertura y confianza entre personas y equipos) - Cross-pollination (entre proyectos) - Technology Brokering (mezcla de industrias) - Libertad (para probar y arriesgarse) - Horizontalidad (falta de jerarquías formales) - Meritocracia alrededor de la generación y explotación de ideas - Story-telling - Diversión en el trabajo - Curiosidad y cuestionamiento Grandes diferenciales: - Generación de ideas compulsiva - Visión de los usuarios en el núcleo de su proceso - Prototipación para aprender y para pensar - Diversidad - Diversión - Flexibilidad Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 115 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 7.3 Observaciones y oportunidades de Mejora para IDEO 7.3.1 Formalización y Sistematización Las principales aspectos para la mejora del desempeño de IDEO en cuanto a su nivel de innovación, no se encuentran específicamente en ninguna de las áreas, dado que la empresa claramente muestra un altísimo nivel en cada aspecto analizado; la mayor oportunidad de mejora para IDEO pasan por encontrar formas de sistematizar las áreas que han puntuado más bajas en el área anterior, particularmente Vigilancia y Prospección, pero también algunos factores específicos dentro las distintas secciones del análisis. 7.3.2 Sentido de tiempo y Urgencia. Otro aspecto que se pudo detectar en la interacción con la empresa, es la urgencia con la que se encontraban todos los interlocutores, la sensación de que tenían sus horas perfectamente alocadas (a fin de cuenta como empresa de servicios, facturan sus profesionales por horas), con escasa flexibilidad para moverse por fuera de proyectos. Esto, a la distancia, levanta una luz de alarma sobre si los profesionales de IDEO “siempre” contarían con tiempo -durante sus jornadas laborales- para actividades paralelas que puedan influir en resultados más innovadores. A fin de cuentas, tiempo libre para experimentación y nuevas experiencias, es un factor que influye para poder obtener resultados innovadores en los proyectos. 7.3.3 Nota final Una nota final, sobre las recomendaciones realizadas para IDEO. Todas estas recomendaciones están dadas con mucho pudor, dado que esta falta de estructura y distanciamiento de algunas prácticas empresariales habitualmente recomendadas pueden ser justamente lo que le haya dado la ventaja a la empresa en el campo de la innovación por tantos, pero tantos años. De hecho, el instinto natural que se tiene de querer “ordenar”, organizar, sistematizar algo que a primera vista parece innecesariamente caótico y mejorable, tal vez es algo que se debería refrenar. Ese impulso, es natural para los profesionales del mundo de la Gestión de las Empresas, al punto que el propio Profesor Robert Sutton (quién fue ampliamente utilizado como referencia) fue víctima de dicho impulse, cuando David Kelley implementó la d.School en Stanford: “I confess that I suffer from wanting to get rid of this messiness now and then too, and in fact, during the early days of the Stanford d.school, I went to our founder and inspiration David Kelley and asked him to make things less confusing and upsetting, and in the nicest possible way, David said he couldn't, that we were involved in messy process and if I couldn't deal with it, perhaps I should do Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 116 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet something else”.391 8 Sugerencias y Aportes al modelo A continuación se detalla una serie de sugerencias, comentarios y aportes que se fueron descubriendo durante la realización del presente trabajo. Dado el tipo de empresa analizado son varios los descubrimientos y sugerencias y abarcan distintos puntos de vista que van de lo macro a lo micro. La mayoría se da, por supuesto, no como recetas o soluciones ya desarrolladas, sino como áreas de interés y oportunidades que el MUGI podría explorar para ver la viabilidad de adaptar o integrar las mismas. - Desde lo macro Se encontraron sesgos que podrían estar limitando el potencial del MUGI, dejando visiones de lado que podrían aportar herramientas, áreas de análisis y conocimientos para mejorarlo. - Desde la estructura Se encontraron algunas áreas que podrían vincularse de otra forma o que están relacionadas o no se explota actualmente. - A partir de aportes teóricos. Herramientas que se pueden utilizar para diagnosticar nivel de innovación de las empresas y que no están siendo utilizadas. - Desde lo micro Contenidos que no están siendo evaluados y podrían evaluarse y algunas dudas particulares sobre aspectos de la redacción. - Desde la entrega de resultados a las compañías Un aporte para las entregas finales de los análisis de empresas. Como único corolario de esta introducción a las recomendaciones, queda por decir que las recomendaciones están realizadas sobre la versión del MUGI de fines de 2012, por lo que existe la posibilidad de que algunos de los aportes pueden estar o hayan ya considerados -incluso efectivamente implementados- al momento de la entrega del presente trabajo. 391 Prof. Robert Sutton en http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2010/06/innovation-will-always-have-messy-parts- wisdom-from-ideos-david-kelley-and-3ms-bill-coyne.html Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 117 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 8.1 Desde lo Macro 8.1.1 Diversidad. A partir del estudio de IDEO, se destaca la importancia que le otorgan a la diversidad en la formación de los equipos para los proyectos y el éxito que han obtenido manteniendo dicha filosofía en práctica. Es esta la primera de las observaciones que realizo sobre el MUGI. Más allá de sus aciertos, quedó evidente en la realización de este estudio de caso, que el MUGI fue realizado por un equipo -muy capaz, sí-, pero profesional y experiencialmente sesgado392. Es de esperar que un equipo con mayor diversidad, pueda realizar aún mejoras al MUGI en un futuro, aportando nuevos puntos de vistas. Sin duda, para una siguiente etapa del MUGI, sería interesante incorporarle al equipo perfiles de ciencias blandas, áreas creativas y perspectivas de pensamiento de diseño (Design Thinking)393. 8.1.2 Valoración de los Procesos. De hecho, uno de los sesgos que el MUGI actualmente muestra es un sesgo hacia la valoración de los procesos. Parecería, viendo los parámetros que mide el MUGI, que la evaluación que este realiza acerca de las empresas, la mejora calificación, la llevarían empresas que se enfocan ampliamente en los procesos. En cierta medida, el MUGI premia los procesos, la sistematización, la planificación, los procedimientos, las metas y los indicadores, es decir, que se premia la eficiencia, la capacidad de la empresa de hacer algo de la mejor y más eficiente manera posible. Esto en particular genera cierto nivel de ruido, planteado de esta forma, ya que existe abundante literatura que demuestra que las empresas que se enfocan en la eficiencia, no son aquellas que son las más innovadoras en el mediano y largo plazo. Incluso dentro de una empresa como IDEO, que tiene un proceso de innovación aplicado en miles de productos y decenas de empresas de nivel internacional, el proceso es reconocido como un marco de referencia flexible. Que cambia y se adapta. Es importante para ellos el proceso. Son importante para ellos los indicadores. Son importantes las metas. Pero lo son desde el punto de vista operativo. Ambiente, personas, cultura, entorno -y no estructura, perfiles, reglas, procesos-, son los pilares “blandos” sobre los que se basa su filosofía y en lo que consideran que se fundamenta su éxito. Completando el formulario del MUGI no se percibió suficiente importancia a dichos factores, comparativamente hablando. 392 Contadores, Economistas, Ingenieros y Químicos. 393 Esto en particular, cuando los aspectos vinculados con la innovación que surgen de la creatividad (y las herramientas y técnicas creativas de otras áreas de especialización), así como la capacidad de realizar asociaciones de ideas que crucen disciplinas, suelen estar en otras áreas y perfiles de personas. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 118 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 8.2 Desde la estructura 8.2.1 Áreas relacionadas En IDEO Comunicación, Colaboración y Aprendizaje Organizacional, están estrechamente vinculados por el tipo de empresa y la estrategia de trabajo que tienen, por lo que por momentos resultó o bien repetitivo o bien difícil de diferenciar qué elementos colocar en una sección u otra durante la elaboración de este trabajo. Igualmente, al momento de elaborar esta discusión, surgió la duda de si esto no sería un problema recurrente a la hora de hacer un análisis de empresas utilizando el MUGI, porque las organizaciones no aprenden, aprenden las personas y el nivel de aprendizaje real de la organización es una función de la comunicación y colaboración de sus miembros (y las herramientas estos utilizan o dispongan). En el caso IDEO, también se ven muy vinculados los puntos 3.4 y 3.5 de aprendizaje organizacional, con los puntos 4.1, 4.2 y 4.3 de Inteligencia y Vigilancia para la innovación. En cierta manera para IDEO son caras de la misma moneda, lo que valida plantear la duda de si temáticamente no deberían estar estructuralmente unidas en el modelo. En Inteligencia, Vigilancia y Prospectiva, se aprenden cosas, que impactan en el conocimiento de la organización, cómo lo hacen y cómo se adoptan y difunden son parte del Aprendizaje Organizacional. ¿Debería el MUGI buscar una forma alternativa de evaluar, estructurar o relacionar los aspectos de Comunicación, Colaboración, Inteligencia y Vigilancia y Aprendizaje Organizacional? Queda planteada la pregunta. 8.3 A partir de aportes teóricos 8.3.1 Determinación: ¿”Top-Down” o “Bottom-up” Innovation? Con respecto a la participación del liderazgo durante la elaboración de este trabajo, surgió una duda al realizar la primera sección de diagnóstico, que es la siguiente: ¿Es necesario que el liderazgo participe de “todo”? o ¿Su participación es indicador de nivel de innovación? Es decir, ¿su involucramiento, es indicador del nivel de innovación de una empresa? David Kelley sostiene “Yo soy la persona que crea la escena, no la que actúa sobre ella”. Como tal, IDEO parecería demostrar que es tan importante el escenario, como la participación y esto pone en duda la misma participación de los líderes, como un indicador válido a la hora de evaluar la innovación en la empresa. Al menos en lo que respecta a su participación en la gestión de los proyectos o cartera. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 119 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet ¿De dónde surge la innovación en la empresa? Esta duda inicial fue en cierta medida resuelta por un interesante libro de Jean- Philippe Deschamps: “Innovation Leaders. How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation”, en donde Deschamps habla de que existen dos enfoques para la innovación, que normalmente no se ejecutan en paralelo, que es la innovación Top-Down (de las Dirección marcando el camino; es necesario trabajar los procesos) y la innovación Bottom-up (Las ideas que naturalmente surgen en todos los niveles; es necesario trabajar la cultura).394 “World class innovative companies, obviously, do not rely only on bottom-up or top-down innovation. They want both and focus on their efforts on creativity and discipline, working simultaneously both their culture and process”.395 Lograr definir claramente con el análisis, qué tipo de perfil (uno, ambos) o de accionar (qué estímulos emplean para lograr lo uno o lo otro) tienen las empresas analizadas por el MUGI, permitiría desdoblar los aspectos de la innovación a partir del liderazgo de una forma que aportaría valor. Actualmente el MUGI no hace diferencia entre los enfoques, ni los analiza explícitamete a ellos o a los perfiles de los líderes que podría indicar el estado actual de las empresas para cada una de estas miradas, sino que se acerca al problema sin hacer diferencias, desde un punto más general, abstracto casi, que posiblemente esté dejando pasar oportunidades de capturar y evaluar información que ayudaría a diagnosticar aún mejor a las empresas. Cultura. Además, en la sección “Innovation Leaders work on Process and Culture” Deschamps desarrolla la idea de que la mayoría de las empresas en sus inicios son inherentemente innovadoras, pero que dicho empuje -por cambios de liderazgo o porque el liderazgo cambia su foco- va cambiando con el tiempo. En algunos casos, desarrollan un proceso para la innovación, pero dicho proceso por muy importante que sea -sostiene- no sustituye a la cultura. Desarrollar para evaluar más detalladamente el apartado de la cultura, es otra oportunidad de mejora. 8.3.2 Evaluación de Creatividad de Ekvall El MUGI también podría beneficiarse de la incorporación de Ekvall y su método de evaluación de nivel de creatividad en las empresas. Si bien es cierto que varios de los aspectos mencionados por Ekvall son evaluados por el MUGI, hay algunos que no se encuentran y una evaluación explícita sobre estos aspectos conseguiría información útil, velozmente. 396 394 Jean-Philippe Deschamps: “Innovation Leaders. How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation”. P.50. 395 Jean-Philippe Deschamps: “Innovation Leaders. How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation”. P.50. 396 Recordar los artículos: “The Climate for Creativity and Innovation” (http://www.m1creativity.co.uk/innovationclimate.htm) y “How Is Your Climate for Innovation?” de Charles W. Prather, Ph.D. (http://www.thinking.net/Creativity/creativity.html) Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 120 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet A modo de ejemplo, en la sección de cultura, aparte de riesgo y apoyo a ideas, se podría específicamente analizar las características descriptas por Ekvall en su análisis de las dimensiones del clima creativo de las empresas: - Nivel de Involucramiento y desafío de las personas - Nivel de libertad de las personas en la empresa - Tiempo para generar Ideas - Apoyo a las Ideas - Nivel de Confianza y Apertura - Humor y diversión en el trabajo - Nivel en el que se permite debatir en las empresas - Nivel de conflicto en las empresas - Nivel de Riesgo tolerado en las empresas - Dinamismo de las empresas El análisis de Gerard Puccio sobre IDEO, empleando estas características para la evaluación de IDEO es un ejemplo claro y conciso de la relación entre estas características y la innovación en la empresa. 8.3.3 Technology Brokering Repasemos los pasos del modelo del proceso de cómo información para la innovación fluye a través del “Technology Brokering”, que son los siguientes: 1. Access 2. Acquisition 3. Storage 4. Retrieval 5. Output Estos pasos pueden ser evaluados análogamente a lo realizado por Hargadon y Sutton como un tipo más de medida del nivel de innovación y los procesos de innovación dentro de las empresas. Ese diagnóstico permitiría detectar las áreas a mejorar, si es Acceso (que está del lado de la posición de la empresa en su red de influencia comercial e industrial), si son Acquisition, Storage o Retrieval (vinculadas a la memoria y la experiencia de la empresa). Como dicen Hargadon y Sutton: “Our model of technology brokering suggests that innovation can and should be studied by considering both the social structure of technological knowledge and the internal routines of organizations able to exploit that structure”. Es por esto que, en cierta medida, estos puntos unifican las áreas de Inteligencia, Vigilancia y Prospectiva para la Innovación, que en el MUGI parecerían desagregados, pero que en la realidad están intrínsecamente vinculados, a la vez que proveen cinco claras áreas que pueden ser evaluadas dentro de las empresas y permitirían tabular la información de otra manera. Inserción en redes Dado que el Technology Brokering demuestra que una parte de la habilidad de IDEO de poder innovar, parte de su participación en redes, técnicas y sociales, se podría ampliar el cómo se evalúa la inserción en redes de las empresas para el diagnóstico. Más allá de si participan en redes de innovación abierta, la posición Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 121 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet de la empresa en otras redes de interés y flujo de información puede ser algo valioso de evaluar. 8.4 The Innovation Engine Durante la elaboración de esta Tesis tuve la suerte de estar permeable y cruzarme con muchas oportunidades y visiones diferentes con respecto a los procesos de Innovación y temas relacionados con la creatividad en general. Uno de los hallazgos más interesantes, fue la oportunidad de asistir a un Workshop de Creavidad organizado por la ANII y dictado por Tina Seelig397, docente del mismísimo Hasso Plattner Institute (d.School) de la Universidad de Stanford. Dicho Workshop se centró sobre su libro InGenious, y en el que presentó lo que ella llama la “Innovation Engine”, un modelo en el que muestra la relación de factores externos (dados por la empresa y el entorno) e internos (de las personas) que afectan a la innovación. Es una cinta de Moebius continua que se ve así: Cuadro 9: The innovation Engine. Fuente: Tina Seelig, Workshop de ANII. Vale la pena leer el libro o ver alguna de sus múltiples charlas398 para familiarizarse con el tema, dado que puede brindar un modelo para actuar luego de hecho el diagnóstico con el MUGI: Esta herramienta, una vez hecho el diagnóstico, permite encontrar fácilmente áreas en las que trabajar. ¿Hay un problema de Actitud? Trabajemos la cultura. ¿Hay un problema de conocimiento? Trabajemos los recursos. ¿Hay un problema de Imaginación? Trabajemos con el Habitat. O viceversa para cualquiera de los combos. Además, es una herramienta que puede ayudar a ver la innovación como un proceso continuo, de áreas no solo están ligadas, sino que están fuertemente entretejidas. 397 www.linkedin.com/pub/tina-seelig/5/35a/233 398 En Google: https://www.youtube.com/watch?v=Dle_GvFIbqY; en TEDx Stanford https://www.youtube.com/watch?v=gyM6rx69iqg Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 122 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 8.5 Desde lo micro Edición. Da la impresión de que el formulario fue escrito por diferentes personas y luego unificado. Esto puede ser porque es así, o porque fue realizado en un largo período de tiempo por una misma persona (pecado que este trabajo comparte). Hay inconsistencias en la numeración de las secciones, por ejemplo. Estilo Por otro lado las preguntas parecen más crípticas o hierbólicas de lo que se necesitaría. Una edición sencilla le podría dar mayor facilidad de lectura y claridad al modelo. 8.5.1 Curiosas Carencias En ciertos aspectos al realizar el cuestionario del MUGI, viendo las respuestas para IDEO, se tuvo la percepción de que había algunos aspectos que podrían profundizarse más, por ser de importancia a la hora de evaluar la innovación en las empresas estudiadas: - Poca profundización sobre el nivel de colaboración en la empresa (entre personas, entre equipos, entre áreas) - Poca profundización sobre selección de perfiles o la importancia que se le da a la contratación del talento en las empresas estudiadas - Poca profundización sobre la cultura de la empresa A su vez, y a partir de los aspectos observados en IDEO, habría algunas preguntas que estaría interesante considerar evaluar: - Nivel de diversidad en las empresas o proyectos (¿Qué tan diversa es la empresa?) - Nivel de multidisciplinaridad en los equipos de innovación - Preocupación por el espacio físico de la empresa como herramienta - ¿Cómo forman los equipos o construyen entornos? - ¿Cómo fomentan o estimulan la colaboración entre áreas o proyectos? - ¿Qué tan colaborativa es la organización? Por último, ya hilando muy pero muy fino e inspirándose un poco en IDEO: sería muy interesante integrar al equipo del MUGI otros perfiles (diseñadores, comunicadores, antropólogos, etc), aumentando la diversidad del mismo para incorporar diferentes visiones generar mejoras al modelo. Si bien pidió mejoras en el diseño del modelo en el 2013, no es lo mismo pedir diseño al final del proyecto, que integrar los perfiles desde el inicio del trabajo. Porque como bien dijo Tim Brown: “Today, rather than enlist designers to make an already developed idea more attractive, the most progressive companies are challenging them to create ideas at the outset of the development process. The former role is tactical; it builds on what exists and usually moves it one step further. The latter is strategic; it pulls Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 123 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet “design” out of the studio and unleashes its disruptive, game-changing potential”. 399 8.5.2 Aporte a la etapa de Análisis final Una de los puntos en los que el MUGI hace hincapié es en la búsqueda de “hechos” y “pruebas” para la realización de la evaluación. Sin embargo, el permitir utilizar respuestas abiertas para las preguntas -más allá de obligación de presentar pruebas-, dificulta el intento de medición y tabulación, a la vez que no permite una fácil comparación entre empresas.400 Para el cuestionario, si se utilizara una escala para las preguntas(cualquiera sea, 1 a 5 o 1 a 10, etc.) con las que se intenta evaluar el estado de la compañía, trabajando las evidencias por fuera del cuestionario, podría no sólo facilitar el completa del cuestionario, sino que abriría un sinfín de posibilidades al contar con números por aproximados que fueren.401 Cuadro 10: Graficando resultados Algunos beneficios de realizarlo así: • Tabular la información. • Generar escalas o niveles para empresas por industrias. • Entregar gráficas. • Realizar comparaciones entre empresas, industrias, países. • Facilita el trabajo de evaluación. • Permite visualizar rápidamente las áreas más críticas a ser atacadas. • Generación de reporte Tipo y entrega más profesional del análisis. 399 Tim Brown. Change by Design. P.7. 400 La valoración termina siendo extremadamente subjetivo. 401 A pesar de esto, la valoración continuaría siendo subjetiva. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 124 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Otros entregables que pueden estandarizarse para en la finalización de los análisis según el MUGI, serían por ejemplo: - Estado y proyección Con una tabla sencilla se puede resumir dónde se encuentra la empresa y hacia dónde debería dirigirse. Pilares Dónde está la empresa A dónde necesita ir la empresa Liderazgo Punto A Mantenerse. Planeamiento para la innovación Punto A Mejorar los aspectos X, Y, Z, mantener el resto Gestión de las personas Punto A Mejorar J, K, L. Mantener en el resto. Inteligencia para la Innovación Punto A Sistematizar más para poder crecer como empresa. Proceso de Innovación Punto A Resultados de Innovación Punto A Punto B Cuadro 11: De dónde vengo, a dónde voy - Segmentación En función de los análisis realizados, los informes pueden incluir una segmentación de las áreas analizadas, agrupándolas por los niveles en los que la empresa se desempeña, como por ejemplo: - Aspectos bien desarrollados - Aspectos correctamente desarrollados - Aspectos aún por desrrollar - Oportunidades destacadas (Low hanging fruit) A partir de la tabulación y el escalado de los distintos aspectos del análisis, se puede proceder a ordenar en función de dificultad creciente para poder recomendar por ejemplo las “Cinco principales oportunidades” para las empresas analizadas. - Información contextual de la industria y el país Algo que también podría agregar información relevante a los análisis, sería acompañarlos en la entrega con datos acerca de otras empresas (promedios para mantener anonimatos, por ejemplo) a fin de servir de métrica de comparación del nivel de la empresa analizada contra otras de su industria y contra otras del mercado local, incluso regional. Esto puede servir tanto como para contextualizar la situación, como para reforzar la determinación de implementar los cambios. 8.5.3 Recomendaciones para trabajos a la distancia Para futuros trabajos a distancia, un par de recomendaciones: 1º. Búsqueda de bibliografía, videos, artículos, noticias: Como medio de confirmación que la empresa que se intenta retratar a distancia está ampliamente documentadoa. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 125 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 2º. Selección de la empresa. Recién luego de verificar la abundancia de materiales, comprometerse con el análisis de una empresa. 3º. Contacto con Autores y Universitarios. A partir de la bibliografía, intentar contactar los autores de los artículos y libros, varios van a contestar y aportar si se los contacta. 4º. Contacto con la empresa analizada. En el caso de IDEO, al ser una empresa de alto desempeño, con relativamente bajo personal, resultó difícil encontrar una respuesta en los tiempos necesarios. El tamaño de la empresa seguramente juega un factor, así como el estilo y rubro. 5º. Identificar y seguir a empleados de la empresa en redes sociales (particularmente LinkedIn y Twitter). Esto probó ser una gran fuente de información. 8.5.4 Acciones futuras El presente análisis realizado a la distancia sobre IDEO fue interesante y profundo gracias a la variedad, calidad y cantidad de las fuentes de información que se pudieron conseguir, y sirvió además para validar la viabilidad de realizar este tipo de análisis a distancia. No obstante, el trabajo tiene múltiples áreas para mejorar, dentro de las que se enumerarán las más destacadas a continuación, dejándolas planteadas para ser abordadas por un nuevo investigador o equipo en el futuro. - Identificar y profundizar sobre las áreas más débiles del trabajo. - Aportar y analizar nuevas fuentes de información y una re-evaluación de la información actual. - Contactar académicos que quedaron pendientes e insistir sobre los que no llegaron a contestar para el presente trabajo: - Andrew Hargadon - Iván Ayala - Javier Traslaviña - Robert Sutton - Tina Seeling - Definir nuevas preguntas y lograr más respuestas específicas de IDEOers (es claramente posible). - Realizar un estudio sobre el léxico utilizado por IDEO en sus materiales producidos. - Lograr visitar la empresa y validar las conclusiones del presente trabajo. Estas son acciones a futuro que surgen inicialmente, pero seguramente otras tantas podrían ser encontradas por un par de ojos más frescos. El tema del Design Thinking y la Innovación como es practicada por IDEO es un campo en el que queda aún mucho para explorar, no sólo para lo que es Latinoamérica, sino que es un tema en el que aún se pueden realizar nuevas investigaciones y análisis que generen nuevo conocimiento y aporten valor a nivel global. Así pues, queda extendida la invitación para transitar dichos caminos inexplorados a todo aquel que desee levantar la antorcha. Mientras tanto... Este es el final. Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 126 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 9 Bibliografía Todos los links fueron verificados por última vez entre el 13 y el 28 de Julio de 2014. 9.1 Artículos • “The Top 10 Most Entrepreneurial Company Alumni Networks”; Alter, Jessica; http://founderdating.com/entrepreneurial-company-alumni/; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Incredible IDEO Global Chain Reaction Experience”; Atribuido a “Admin”, el blog es Editado por Breselor, Sara; http://labs.ideo.com/2008/10/28/the-incredible-ideo-global-chain- reaction-experience/; Último Acceso: 13.07.2014; • “Steelcase's IDEO will be sold over next five years”; Bauer, Julia; http://blog.mlive.com/grpress/2007/09/steelcase_sees_42_percent_jump.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Four Phases of Design Thinking”; Berger, Warren; http://www.businessweek.com/stories/2010-07-30/the-four-phases-of-design- thinkingbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice; Último Acceso: 13.07.2014; • “What ad agencies could learn from IDEO”; Boches, Edward; http://edwardboches.com/what- ad-agencies-could-learn-from-ideo; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Secret of Great Work: Play”; Brown, Tim; http://www.linkedin.com/today/post/article/20130604172747-10842349-the-secret-of-great- work-play; Último Acceso: 13.07.2014; • “Want to Be a Creative Leader? Look to the Garden”; Brown, Tim; http://www.linkedin.com/today/post/article/20130626172846-10842349-want-to-be-a-creative- leader-look-to-the-garden?trk=mp-reader-card; Último Acceso: 13.07.2014; • “How do you build a culture of innovation?”. Brown, Tim - Entrevistado para Yale Insights; http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-culture-innovation; Último Acceso: 13.07.2014; • “EDUCARY EJERCER LA PROFESIÓN DE DISEÑADOR”; Bruzzone, José Korn; http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/encuentro2007/02_auspicios_publicaciones/actas_dise no/articulos_pdf/A018.pdf; Último Acceso: 13.07.2014; • “How IDEO brings design to corporate America”; Eng, Dinah; http://money.cnn.com/2013/04/11/smallbusiness/ideo-david-kelley.pr.fortune/index.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “Case study: How America’s leading design firm maintains a culture of continuous innovation—and teaches other companies to do the same”; Fredman, Catherine; http://catherinefredman.com/pages/mag16.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “IDEO Sets Up Ridiculously Large, Continent-Spanning Rube Goldberg Device”; Frucci, Adam; http://gizmodo.com/5070420/ideo-sets-up-ridiculously-large-continent+spanning-rube- goldberg-device; Último Acceso: 13.07.2014; • “Reinventing British manners the Post-It way”; Hammersley, Ben; http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2009/12/features/reinventing-british-manners-the- post-it-way; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Best Practices of Technology Brokers”; Hargadon, Andrew; http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “Creative Leadership Is Gardening, Not Architecture”; Hendrix, Michael; Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 127 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet http://www.metropolismag.com/Point-of-View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening- Not-Architecture/; Último Acceso: 13.07.2014; • “This July: Design Thinking Bootcamp for Executives”; JChon; http://dschool.stanford.edu/blog/2012/05/10/this-july-design-thinking-bootcamp-for- executives/; Último Acceso: 13.07.2014; • “David Kelley, founder of IDEO”; Kelley, David - Entrevistado; http://iinnovate.blogspot.com/2006/08/david-kelley-founder-of-ideo.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “David Kelley, founder of IDEO”; Kelley, David - Entrevistado (Transcripción); https://sites.google.com/site/wyndowe/iinnovateepisode3%3Adavidkelley%2Cfounderofideo; Último Acceso: 13.07.2014; • “Kelley, David”; Kelley, David - Entrevistado para TomPeters.com; http://tompeters.com/cool- friends/kelley-david/ ; Último Acceso: 13.07.2014; • “Why Creativity is like Karaoke”; "Kelley, David; Kelley, Tom - Entrevista para INC.com por Buchanan, Leigh"; http://www.inc.com/magazine/201310/leigh-buchanan/why-creativity-is- like-karaoke.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “Kelley, Tom”; Kelley, Tom - Entrevistado para TomPeters.com; http://tompeters.com/cool- friends/kelley-tom/; Último Acceso: 13.07.2014; • “Kelley, Tom (No. 2)”; Kelley, Tom - Entrevistado para TomPeters.com; http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/; Último Acceso: 13.07.2014; • “How Might We Celebrate Learning through Evaluation?”; Madsen, Sally; http://www.good.is/posts/how-might-we-celebrate-learning-through-evaluation/; Último Acceso: 13.07.2014; • “Encendiendo la pasión por la innovación 20130606” (Resumen de presentación de Alex Castellarnau en Innovape)"; Mejía Gonzáles, Armando; http://www.slideshare.net/armandoladas/encendiendo-la-pasin-por-la-innovacin- 20130606?from_search=1; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Power of Design”; Nussbaum, Bruce; http://www.businessweek.com/printer/articles/183780-the-power-of-design?type=old_article; Último Acceso: 13.07.2014; • “David Kelley on Designing Curious Employees”; Pattison, Kermit; http://www.fastcompany.com/1746447/david-kelley-designing-curious-employees; Último Acceso: 13.07.2014; • “How Is Your Climate for Innovation?”; Prather, Charles W.; http://www.thinking.net/Creativity/creativity.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Tube: IDEO Builds a Collaboration System That Inspires through Passion”; Salomon, Doug; http://www.managementexchange.com/story/tube-ideo-builds-collaboration-system- inspires-through-passion; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Tube (Intranet/wiki) Knowledge Sharing for Innovation @ IDEO”; Simonet, Gabriel; http://indeed.gabrielsimonet.com/?p=2307; Último Acceso: 13.07.2014; • “IDEO's Tim Brown: How to Build a Culture of Innovation”; Sloan, Paul; http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a- culture-of-innovation/; Último Acceso: 13.07.2014; • “Free Willy? Free the engineers”; Sussman, Diane; http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “Forgive and Remember: How a Good Boss Responds to Mistakes”; Sutton, Robert; http://blogs.hbr.org/sutton/2010/08/forgive_and_remember_how_a_goo.html; Último Acceso: 13.07.2014; Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 128 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet • “Innovation Will Always Have Messy Parts: Wisdom from IDEO's David Kelley and 3M's Bill Coyne”; Sutton, Robert; http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2010/06/innovation-will- always-have-messy-parts-wisdom-from-ideos-david-kelley-and-3ms-bill-coyne.html; Último Acceso: 13.07.2014; • “IDEO U”; Tichy, Noel ; http://notanmba.com/blog/2008/03/ideo-u; Último Acceso: 13.07.2014; • “Ideo's David Kelley on “Design Thinking”"; Tischler, Linda; http://www.fastcompany.com/1139331/ideos-david-kelley-design-thinking.; Último Acceso: 13.07.2014; • “Can Innovation Really be Reduced to a Process?”; Walters, Helen; http://www.fastcodesign.com/1664511/can-innovation-really-be-reduced-to-a-process; Último Acceso: 13.07.2014; • “National Design Week: The Business of Design”; Walters, Helen; http://www.businessweek.com/stories/2009-10-19/national-design-week-the-business-of- design; Último Acceso: 13.07.2014; • “The Climate for Creativity and Innovation”; Weeks, David; http://www.m1creativity.co.uk/innovationclimate.htm; Último Acceso: 13.07.2014; • “Bill Moggridge: Computer pioneer behind the first laptop”; Williamson, Makrys; http://www.independent.co.uk/news/obituaries/bill-moggridge-computer-pioneer-behind-the- first-laptop-8125973.html, ; Último Acceso: 13.07.2014; • “How Business Is Adopting Design Thinking”; Wong, Vanessa; http://www.businessweek.com/innovate/content/sep2009/id20090930_853305.htm; Último Acceso: 13.07.2014; • Andrea Pomerance, IDEO, en correspondencia electrónica.; Andrea Pomerance, IDEO, en correspondencia electrónica.; Andrea Pomerance, IDEO, en correspondencia electrónica.; 9.2 Libros y Publicaciones • Sutton, Bob; Hargadon, Andrew; Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm; Administrative Science Quarterly, Vol. 41, No. 4 (Dec., 1996), pp. 685-718; 1996; http://web.mit.edu/~mcyang/www/papers/suttonHargadon96.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Fraser, Heather ; Business Design: Becoming a Bilateral Thinker. ; Rotman Magazine; 2011; http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/BusinessDesign.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Business Model Generation ; John Wiley & Sons, Inc.; 2010; http://www.businessmodelgeneration.com - Último Acceso: 28.07.2014; • Brown, Tim; Katz, Barry. ; Change by Design; Harper Collins; 2009; 402 • Kelley, David; Kelley, Tom; Creative Confidence; Crown Business. Versión para Kindle.; 2013; http://www.creativeconfidence.com/ - Último Acceso: 28.07.2014; • Puccio, Gerard J.; Mance, Marie; Murdock, Mary C.; Creative Leadership; SAGE Publications, Inc.; 2011; • Brown, Tim; Design Thinking; Harvard Business Review; Junio, 2008; Reprint R0806E • IDEO LLC. All rights reserved; Design Thinking for Educators; © 2012; http://designthinkingforeducators.com/ - Último Acceso: 28.07.2014; • Liedtka, Jeanne; Ogilvie, Tim; Designing for Growth ; Columbia Business School Publishing.; 402 Las páginas mencionadas en este libro hacen referencia a las páginas declaradas en la versión de electrónica del libro (difieren ligeramente de las del libro impreso). Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 129 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 2011; • Rodriguez, Diego; Jacoby, Ryan; Embracing Risk to Learn, Grow and Innovate; Rotman Magazine; 2007; http://www.ideo.com/images/uploads/thoughts/Rotman_spring-2007.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Collins, Jim; From Good to Great; Random House Business Books; 2001; • Hargadon, Andrew; Group Cognition and Creativity in Organizations.; Research on Managing Groups and Teams, Volume 2, pages 137-155. Copyright. JAI Press Inc.; 1999; http://andrewhargadon.com/wp-content/uploads/2013/03/group-cognition-and-creativity-in- organizations.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • IDEO.org; Human Centered Design Toolkit; http://www.hcdconnect.com/toolkit/en - Último Acceso: 28.07.2014; • Clardy, Alan; IDEO: A Study in Core Competence; Towson University; 2005; http://pages.towson.edu/aclardy/working%20papers/ideo.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Thomke, Stefan; Nimgade, Ashok. IDEO, Desarrollo de Productos. Harvard Business School. 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No.1.; 2007; http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/DMI_Innovation_Growth_2007.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Mendoca, Lenny T.; Rao, Hayagreeva; Lessons from Innovation's front lines: An Interview with IDEO's CEO; The McKinsey Quarterly; 2008; Tim Brown en Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008 http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Mlab. The Management Lab.; Matrix Management http://www.managementlab.org/files/u2/pdf/classic%20innovations/Matrix_Management.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Taylor, William; LaBarre, Polly; Mavericks at Work; Harper-Collins e-Books; 2006; • Blasina, Gonzalo et al; Modelo Uruguayo de Gestión de Innovación. INACAL, ANII, LATU, UCU. 2012. • Jill Bolte Taylor ; My Stroke of Insight: A Brain Scientist’s Personal Journey; Penguin; 2006; • Coughlan, Peter; Fulton Suri,Jane; Canales, Katherine ; Prototypes as (Design) Tools for Behavioral and Organizational Change.; http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Prototypes_as_Design_Tools_1.pdf - Último Acceso: 28.07.2014; • Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, William Brockman, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science (Published online ahead of print: 12/16/2010); Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books; 2010; http://books.google.com/ngrams/ - Último Acceso: 28.07.2014; • Hellberg, Sigrid; Joelsson David; Re-Boxing: How changing frames can stimulate ideation Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 130 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. 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Jakob Schneider. ; This is Service Design Thinking.; John Wiley & Sons, Inc; 2011; • Fulton Suri, Jane; Thoughtless Acts?: Observations on Intuitive Design; Chronicle Books ; 2005; • Welch, Jack; Winning; Audiolibro; 9.3 Sitios Web; Todos los links de la siguiente lista fueron accedidos por última vez el 28.07.2014. • http://continuuminnovation.com/ • http://creativeconfidence.com/ • http://culturesofinnovation.co.uk/ • http://designprogram.stanford.edu/ • http://futureselfservicebanking.com/ • http://guidetodatamining.com/ngramAnalyzer/ • http://homepages.inf.ed.ac.uk/lzhang10/ngram.html • http://INNSPIRAL.com • http://sixthemes.tumblr.com/ • http://www.answers.com/topic/ideo-1 • http://www.designsojourn.com/ • http://www.fastcodesign.com/ • http://www.fergusbisset.com/blog/tag/human-centred-design/ • http://www.innovationexcellence.com/ Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 131 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. 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Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet • http://www.ideo.com/work/future-of-the-book/ • http://www.ideo.com/work/huddleboards/ • http://www.ideo.com/work/tech-box/ • https://www.ideo.org/projects/redesigning-the-volunteer-experience/completed 9.4 Videos Todos los links de la siguiente lista fueron accedidos por última vez el 28.07.2014. • A Crash Course in Design Thinking - Hasso Plattner Institute of Design at Stanford; http://dschool.stanford.edu/dgift/; • Bennet, Paul. Asking the right questions. Think with Google; https://www.youtube.com/watch?v=0ilQeaJ-pnQ; • Bennet, Paul. Design is in the details. Ted Global 2014; https://www.ted.com/talks/paul_bennett_finds_design_in_the_details; • Boyle, Brendan; Bray Duane. #7 From Ridiculous to Brilliant: Why We Play at Work; MIT Tech TV; http://video.mit.edu/watch/7-from-ridiculous-to-brilliant-why-we-play-at-work-7596/; • Boyle, Dennis. Design Thinking at IDEO. ICED'09 Conference. 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Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet http://deimos3.apple.com/WebObjects/Core.woa/Feed/itunes.open.ac.uk- dz.4185092572.04185092574; • Hunter, Matt; Design for Creativity - "IDEO: Creative Tips and Triks" - The Open University ; http://deimos3.apple.com/WebObjects/Core.woa/Feed/itunes.open.ac.uk- dz.4185092572.04185092574; • Hunter, Matt; Design for Creativity - "IDEO: Design Engineering" - The Open University ; http://deimos3.apple.com/WebObjects/Core.woa/Feed/itunes.open.ac.uk- dz.4185092572.04185092574; • Hunter, Matt; Design for Creativity - "IDEO: Encouraging Ideas" - The Open University ; http://deimos3.apple.com/WebObjects/Core.woa/Feed/itunes.open.ac.uk- dz.4185092572.04185092574; • Hunter, Matt; Design for Creativity - "IDEO: Good Design" - The Open University ; http://deimos3.apple.com/WebObjects/Core.woa/Feed/itunes.open.ac.uk- dz.4185092572.04185092574; • Hunter, Matt; Design for Creativity - "IDEO: Transfer of Technologies" - The Open University ; http://deimos3.apple.com/WebObjects/Core.woa/Feed/itunes.open.ac.uk- dz.4185092572.04185092574; • Hunter, Matt; Design for Creativity - "IDEO: Users" - The Open University ; http://deimos3.apple.com/WebObjects/Core.woa/Feed/itunes.open.ac.uk- dz.4185092572.04185092574; • IDEO - Innovation Management - Group 22 ; https://www.youtube.com/watch?v=p_eijlV7rPU; • IDEO Workshop. Part 1: Observations. Thayer School of Engineering at DartMouth; https://www.youtube.com/watch?v=-UULGI_gBLA; • IDEO Workshop. Part 2: Synthesis. Thayer School of Engineering at DartMouth; https://www.youtube.com/watch?v=_TF3fwlXrpY; • IDEO Workshop. Part 3: Brainstorm. Thayer School of Engineering at DartMouth; https://www.youtube.com/watch?v=Ocb1bonXWc8; • IDEO Workshop. Part 4: Prototyping. Thayer School of Engineering at DartMouth; https://www.youtube.com/watch?v=Rbjej4A6oRk; • IDEO; BBVA. The future of Self-Service Banking; https://www.youtube.com/watch?v=x- DLQp9xb20; • IDEO. The Future of Book; http://vimeo.com/15142335; • IDEO.ORG. TEDx in a Box; http://vimeo.com/30656539; • Kelley, David; Kelley, David. Media Lab Conversations Series. MIT Media Lab. ; http://www.media.mit.edu/events/2013/07/23/media-lab-conversations-series-ideos-david- and-tom-kelley; • Kelley, David; Kelley, Tom. "Creative Confidence". Talks at Google.; https://www.youtube.com/watch?v=R_h1m9Njm_o; • Kelley, David. How to build your creative confidence, Ted Talks, California 2012; https://www.youtube.com/watch?v=16p9YRF0l-g; • Kelley, Tom. "What has innovation consulting to do with film-making?" Infomania.; https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU ; • Kelley, Tom. Entrepreneurial Thought Leader Lecture; Stanford University's Entrepreneurship Corner; http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2097; • Kelley,Tom. "Cultivating an attitude of Widsom", Stanford Technology Ventures Program; https://www.youtube.com/watch?v=8D8v-ENk-Nc; • The Deep Dive. One companyÍs secret weapon for innovationî. ABC. Nightline. 1999; Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 134 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet http://indeed.gabrielsimonet.com/?p=506; • Seelig, Tina. Ingenious. Talks at Google; https://www.youtube.com/watch?v=Dle_GvFIbqY; ; • Seeling, Tina. "A crash course in creativity"; TEDx Stanford; https://www.youtube.com/watch?v=gyM6rx69iqg; • Solomon, Doug. Three important lessons learned throughout life.HCI Engagement & Retention Conference in Chicago. 2011; https://www.youtube.com/watch?v=t5o3Ehm8WNY; • Stanford's Design Thinking Process Applied; https://www.youtube.com/watch?v=JZH70qhmEso; • Strategic Innovation: The Power of Design Thinking in Business; https://www.youtube.com/watch?v=nmkGNXfYmYw&feature=relmfu; • Tom Peters: Innovation is actually Easy!; https://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc; • Underwood, Gentry. Designing Web 2.0: Here Comes The Anthropologists. TechWeb. O'Reilly; https://www.youtube.com/watch?v=bPbzdcZBl6M; • WHERE GOOD IDEAS COME FROM by Steven Johnson ; https://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU&feature=related; Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 135 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet Índice de Preguntas Resumen ejecutivo ........................................................................................................................... 5  Prólogo............................................................................................................................................. 9  Introducción: Innovación, el mito y la palabra ............................................................................... 10  El Estudio de Caso: ¿Por qué IDEO? ................................................................................................ 14  Sobre el desarrollo del presente trabajo ......................................................................................... 16  Cuestionario MUGI ......................................................................................................................... 20  1  Liderazgo ................................................................................................................................. 20  1.1  Generación de ideas .............................................................................................................. 20  1.1.1  ¿Cómo expresa la Dirección su compromiso con la generación de ideas? ............................... 20  1.1.2  ¿Cómo se vincula la generación de ideas con la estrategia de la organización y el análisis de problemas y oportunidades? ........................................................................................ 22  1.1.3  ¿Participa la Dirección activa y personalmente en la generación de ideas? ¿De qué manera? 22  1.1.4  Cuáles son los mecanismos que utiliza la Dirección para estimular la generación de ideas en todos los colaboradores? ................................................................................................ 22  1.1.5  ¿Cuál es el grado de participación de la Dirección en esos mecanismos? ................................ 25  1.1.6  ¿Cuál es el grado de conocimiento y participación de los colaboradores en esos mecanismos? ............................................................................................................................ 25  1.2  Gestión de ideas ................................................................................................................... 27  1.2.1  Criterios de evaluación y selección de ideas ....................................................................... 27  1.2.1.1  ¿Cuáles son los criterios utilizados por la Dirección para la evaluación y selección de las nuevas ideas? / ¿Cómo se articulan con la estrategia de la organización? ............................. 27  1.2.1.2  ¿Cómo se definen? .................................................................................................. 28  1.2.1.3  ¿Cómo es el procedimiento de revisión? / ¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección para la gestión de ideas no seleccionadas? ......................................................... 28  1.2.1.4  ¿Cuáles son los criterios para decidir si la implementación de una idea debe realizarse a través de un proyecto? .......................................................................................... 29  1.2.1.5  ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de los criterios? ................ 31  1.2.2  Directivas para la participación de los colaboradores ........................................................... 31  1.2.2.1  ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de los criterios? ................ 31  1.2.2.2  ¿Cómo se comunican los cambios en los criterios a todos los colaboradores? ................... 32  1.2.2.3  ¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección en cuanto a la retroalimentación a los colaboradores que presentan ideas? ........................................................ 32  1.2.2.4  ¿Cuáles son los criterios y los lineamientos manejados por la Dirección para la comunicación y difusión de ideas seleccionadas y no seleccionadas? ............................................. 32  1.3  Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera .......................................................................... 32  1.3.1  ¿Cuál es la organización dispuesta por la Dirección para realizar la planificación, seguimiento y control de los proyectos de innovación? ................................................................... 32  1.3.2  ¿Cuáles son los lineamientos, políticas y valores definidos por la Dirección para la gestión de proyectos y cartera? ................................................................................................... 33  1.3.3  ¿Cuál es la participación de la Dirección para cada proyecto, en la: ....................................... 34  1.3.3.1  - Autorización formal para su realización .................................................................. 34  1.3.3.2  - Fijación de objetivos y resultados esperados ............................................................. 35  1.3.3.3  - Obtención y asignación de recursos, ........................................................................ 35  1.3.3.4  - Fijación de plazos,................................................................................................. 35  1.3.3.5  - Definición de responsabilidades, .............................................................................. 35  1.3.3.6  - Revisión de avances .............................................................................................. 36  1.4  Protección y aprovechamiento de innovaciones: productos, procesos, comercialización, organización ................................................................................................................................. 37  1.4.1  Cómo determina la dirección la estrategia de protección y explotación de la innovación y su alineación con la estrategia de la organización? ......................................................................... 37  1.4.2  ¿Qué instancias establece la Dirección para la evaluación final de cada proyecto? En caso de existencia de múltiples proyectos (cartera), ¿cómo define la dirección criterios de priorización para la asignación de recursos para los mismos y cuáles son esos criterios? ..................... 37  1.4.3  ¿Cómo analiza y pone en práctica la dirección los cambios que implica para la organización, la explotación de la innovación? ............................................................................... 39  1.5  Aprendizaje organizacional desde el liderazgo ........................................................................... 39  1.5.1  ¿Cómo participa la dirección en la identificación, difusión, discusión e implementación de buenas prácticas de innovación? .................................................................................................. 39  1.5.2  ¿Cómo asegura la dirección que el conocimiento adquirido por las personas en la gestión de la innovación sea transferido al resto de la organización para transformarlo en aprendizaje Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 136 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet (individual y colectivo)? .............................................................................................................. 40  1.5.3  ¿Qué método utiliza la Dirección para evaluar y mejorar el sistema de gestión de la innovación? .............................................................................................................................. 40  1.6  Cultura ................................................................................................................................ 40  1.6.1  ¿Cómo lidera la Dirección la construcción de una cultura innovadora en la organización? ......... 40  1.6.2  ¿Cuáles son las políticas establecidas por la Dirección para: ................................................. 43  1.6.2.1  el reconocimiento al personal por las nuevas ideas generadas / el reconocimiento al personal por la participación en actividades de innovación .......................................................... 43  1.6.2.2  - la gestión de riesgo inherente a la innovación / - las fallas que puedan cometerse en la organización por nuevas iniciativas? ................................................................................. 44  2  Planeamiento de la innovación ................................................................................................. 46  2.1  Estrategia ............................................................................................................................ 46  2.1.1  ¿Cómo se articulan y alinean la estrategia de la innovación y la estrategia de la organización?............................................................................................................................ 46  2.1.2  ¿En qué forma se incluye la participación de los grupos de interés en el diseño de la estrategia de innovación? ........................................................................................................... 47  2.1.3  Qué herramientas, métodos, criterios se aplican para establecer las necesidades, oportunidades, fortalezas y debilidades de innovación y medir su grado de importancia? ..................... 47  2.1.4  ¿De qué forma se analizan e incluyen como insumos de la estrategia los resultados esperados, los riesgos asumidos, los incentivos, los reconocimientos y las demás formas de asegurar que la misma sea sustentable? ....................................................................................... 48  2.1.5  ¿De qué manera la estrategia de innovación incluye la explotación de los resultados de la innovación? ........................................................................................................................... 49  2.1.6  ¿De qué manera la estrategia de innovación tiene en cuenta la transferencia de tecnología? ............................................................................................................................... 49  2.1.7  - ¿Cómo se organiza y qué mecanismos utiliza para concretar la misma? ............................... 50  2.1.8  - ¿Cómo se difunde interna y externamente la estrategia de innovación y se asegura su comprensión por los actores clave? .............................................................................................. 51  2.1.9  - En caso que la organización haya decido realizar contrataciones o alianzas para la innovación, ¿cuáles han sido los fundamentos para considerar y aplicar esta decisión?........................ 51  2.2  De qué manera la estrategia de innovación incluye prácticas de “Innovación Abierta” y participación en Redes de Innovación? ............................................................................................. 52  2.2.1  ¿Cómo se evalúa, revisa y redefine la estrategia y el proceso de planificación estratégica relativo a la innovación? ............................................................................................................. 54  2.3  Planificación de la innovación .................................................................................................. 54  2.3.1  ¿Cómo se integra el proceso de gestión de la innovación en el sistema de gestión de la organización y cuáles son las interacciones críticas con otros procesos organizativos? ......................... 54  2.3.2  ¿Cómo y con qué elementos de entrada se determina la asignación general de recursos para las diferentes instancias de la planificación, tales como: .......................................................... 55  2.3.3  ¿Cómo se establecen y se hace el seguimiento de las metas estratégicas, relacionadas con la innovación? ..................................................................................................................... 56  2.3.4  ¿Cómo se establecen los responsables del seguimiento y aplicación de los criterios guía resultantes de la estrategia de Innovación? ................................................................................... 56  2.3.5  En caso de existencia de múltiples proyectos ¿cómo se articulan los mismos y se prioriza la asignación de recursos? ............................................................................................... 56  2.3.6  ¿Cómo se realiza la planificación, seguimiento de los procesos asociados y/o de apoyo a la innovación? ........................................................................................................................... 57  3  Gestión de las Personas y del Conocimiento ............................................................................. 58  3.1  Organización para la Gestión de las Personas ............................................................................ 58  3.1.1  ¿En qué medida la estructura de la organización favorece la Cultura Innovadora? ................... 58  3.2  Motivación de las Personas ..................................................................................................... 60  3.2.1  ¿Cómo la organización busca detectar, fomentar y desarrollar el potencial creativo y realizador de su personal? .......................................................................................................... 60  3.2.2  ¿Cómo se comunican los criterios de selección de ideas y de proyectos a los involucrados, en particular en propuestas no priorizadas? ............................................................... 62  3.2.3  ¿Cómo la organización reconoce la participación del personal en los diferentes momentos de la gestión de innovación? ........................................................................................ 63  3.3  Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias .............................................................. 64  3.3.1  ¿Cómo los programas de formación y desarrollo de las personas están alineados con el plan estratégico de la innovación? ............................................................................................... 64  3.3.2  ¿Cuál es el proceso para la definición de los perfiles de cargo relacionados con la estrategia de innovación? ........................................................................................................... 64  3.3.3  ¿Cómo se asegura la organización que las nuevas incorporaciones se adecuen no sólo a los perfiles inherentes del cargo sino también a los necesarios para la dinámica de una organización innovadora? ........................................................................................................... 65  3.3.4  ¿Cuáles son los insumos que la organización considera a efectos de determinar las necesidades de capacitación para el sistema de innovación de la organización y como las satisface? / ¿Cuáles son los criterios y herramientas utilizadas por la organización para generar los planes de desarrollo de competencias y conocimientos de los colaboradores en función de la Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 137 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet estrategia de innovación? ........................................................................................................... 67  3.4  Comunicación y Colaboración ................................................................................................. 68  3.4.1  ¿Cómo la organización promueve y fomenta en forma sistemática: ....................................... 68  3.4.1.1  El desarrollo de los canales de comunicación interna para toda la organización ................ 68  3.4.1.2  - la obtención de información y conocimiento de clientes, ............................................. 68  3.4.1.3  - la obtención de información y conocimiento de otros grupos de interés? ....................... 69  3.4.2  ¿Cómo se comparte la información y el conocimiento entre los involucrados en la innovación? .............................................................................................................................. 70  3.4.3  ¿Cómo se realiza la difusión interna de la información y el conocimiento obtenidos externamente? .......................................................................................................................... 71  3.5  Aprendizaje Organizacional .................................................................................................... 72  3.5.1  ¿Cómo la organización es capaz de aprender y beneficiarse a partir de su sistema de gestión de la innovación? ........................................................................................................... 72  3.5.2  ¿Cuáles son las prácticas de gestión del conocimiento para innovación? ................................. 73  3.5.3  ¿Cuál es la metodología utilizada para detectar, estructurar y asimilar los conocimientos adquiridos? ............................................................................................................................... 74  3.5.4  ¿Cómo se evalúa la efectividad del aprendizaje organizacional? ............................................ 74  4  Inteligencia para la Innovación: vigilancia ............................................................................... 75  4.1  Programa de Inteligencia para la Innovación ............................................................................. 75  4.1.1  ¿Cómo se asocia el Programa de Inteligencia para la Innovación con la estrategia de la organización?............................................................................................................................ 75  4.1.2  ¿Cuáles son las actividades de Inteligencia para la Innovación que realiza la organización?............................................................................................................................ 75  4.1.3  ¿Cómo están coordinadas y sistematizadas dichas actividades? ............................................ 76  4.1.4  ¿Cómo realiza el seguimiento y evalúa las mismas? ............................................................ 77  4.1.5  ¿Cómo se mejora el Programa? ........................................................................................ 78  4.2  Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y Competitiva ....................................................... 78  4.2.1  ¿Cómo la organización logra identificar las áreas y objetivos de las distintas Vigilancias que realiza y cuáles son las mismas? ........................................................................................... 78  4.2.2  ¿Cómo asegura su alineación y adecuación con la estrategia de innovación de la organización?............................................................................................................................ 78  4.2.3  ¿Cómo se establecen las fuentes más idóneas para la búsqueda de información relativa a las Vigilancias que se realizan? ................................................................................................. 78  4.2.4  De acuerdo a las Vigilancias que se realizan, ¿cuáles son sus fuentes? .................................. 79  4.2.5  En relación a la información obtenida, ¿cómo la organización: la valida, estudia su coherencia, realiza su tratamiento y análisis,y determina su aporte de valor? .................................... 79  4.2.6  ¿Cómo se realiza el uso de la información por parte de la organización? ................................ 79  4.2.7  ¿Cómo se preserva y asegura la disponibilidad y accesibilidad de la misma? ....................... 79  4.2.8  ¿Cómo la organización planifica los recursos necesarios para las diferentes Vigilancias que realiza y garantiza su disponibilidad? ..................................................................................... 79  4.3  Prospectiva .......................................................................................................................... 80  4.3.1  ¿Cómo sistematiza la organización la Prospectiva y cómo la integra a su proceso de innovación? .............................................................................................................................. 80  4.3.2  ¿Qué informes emplea con el fin de explorar o predecir tendencias de largo plazo relevantes para las actividades de la organización 10? .................................................................... 80  4.3.3  En caso que la organización realice por sí misma actividades de prospectiva, ¿qué métodos y herramientas utiliza o desarrolla? ................................................................................. 81  5  El Proceso de Innovación ......................................................................................................... 82  5.1  Aspectos Generales ............................................................................................................... 82  5.1.1  ¿Cuáles son las entradas y salidas al Proceso de Innovación? ......................................... 82  5.1.2  ¿Cómo se identifican, definen, sistematizan y priorizan las entradas al proceso? ................. 84  5.1.3  ¿Cuáles son las etapas definidas para el proceso? .......................................................... 85  5.1.4  ¿Cómo se definen los responsables para las mismas y cuál es el alcance y contenido de sus responsabilidades? ............................................................................................................... 87  5.1.5  ¿Cómo se realiza el seguimiento y control de las diferentes etapas? ...................................... 87  5.1.6  ¿Cómo se evalúan y gestionan los recursos internos y externos asignados por la organización al proceso? ............................................................................................................ 88  5.1.7  ¿Cómo se evalúa y mejora el proceso? .............................................................................. 89  5.2  Cartera de proyectos ............................................................................................................. 90  5.2.1  Seguimiento y control de la cartera .................................................................................. 90  5.2.1.1  ¿Cómo se gestiona la cartera de proyectos en curso y cómo se comunican las decisiones a los involucrados? ................................................................................................. 90  5.2.1.2  ¿Cómo se realiza la revisión periódica de la cartera de proyectos detenidos o cancelados a fin de considerar su cambio de estado?.................................................................. 91  5.2.1.3  ¿Cómo se asegura que la información y conocimientos derivados de proyectos detenidos o cancelados, se conservan y permanecen accesibles para que puedan ser fácilmente reactivados o utilizados como insumos para otros proyectos? ....................................... 91  5.2.2  Gestión de proyectos ...................................................................................................... 91  5.2.2.1  ¿Cómo se autoriza la realización de un proyecto, de una fase y de cambios en el Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 138 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet alcance, recursos, tiempos, costos, riesgos y calidad? ................................................................ 91  5.2.2.2  ¿Cómo establece la planificación, la ejecución, el seguimiento, el control y el cierre del proyecto? 92  5.2.2.3  ¿Cómo se define y faculta al equipo y al responsable de proyecto? ................................. 92  5.2.2.4  ¿Cómo se asegura que el plan de gestión del proyecto definido se revisa a fin de mantenerlo actualizado de acuerdo a los cambios autorizados?.................................................... 92  5.2.2.5  ¿Cómo la organización evalúa el proyecto a su finalización? .......................................... 93  5.2.2.6  ¿Quién y cómo analiza y decide la aplicación de los resultados del proyecto, su posible postergación o cancelación? ......................................................................................... 93  5.2.2.7  En caso de postergación o cancelación ¿cómo se registra la decisión y sus motivos y cómo se asegura la posible revisión de la misma? ................................................................... 94  5.2.2.8  Al momento de aplicar los resultados del proyecto ¿cómo se asegura que se mantenga la validez de los supuestos de partida del mismo? ....................................................... 94  5.2.2.9  ¿Cómo la organización comparte las lecciones aprendidas de los proyectos que no han alcanzado los resultados esperados? .................................................................................. 95  5.3  Medición, análisis y mejora del Proceso de Innovación ............................................................. 95  5.3.1  ¿Qué mediciones e indicadores ha definido la organización para evaluar la eficacia y eficiencia del Proceso de Innovación? ........................................................................................... 95  5.3.2  ¿Cómo se definen y ejecutan las acciones correctivas, preventivas y de mejora al Proceso de Innovación? .............................................................................................................. 96  5.3.3  ¿Cómo se realiza el seguimiento de dichas acciones? .......................................................... 96  5.3.4  ¿Cómo analiza e integra los ciclos de mejora del Proceso de innovación? ............................... 96  5.4  Recursos y herramientas. ....................................................................................................... 97  5.4.1  ¿Qué mecanismos tiene la organización para definir y obtener los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos por el Proceso de Innovación? ....................................................... 97  5.4.2  ¿Cuáles son las fuentes utilizadas por la organización para obtener los recursos requeridos por el Proceso de Innovación? ..................................................................................... 98  5.4.3  ¿Cuáles son las herramientas de gestión utilizadas para el seguimiento y control de proyectos, cartera de proyectos y el proceso en su totalidad? .......................................................... 98  5.5  Protección y explotación de los resultados del Proceso de Innovación ........................................... 98  5.5.1  ¿Cuáles son los mecanismos de protección definidos por la organización? .............................. 98  5.5.2  ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la protección de los resultados? ............................................................................................................................... 99  5.5.2.1  ¿Cuáles son los mecanismos utilizados para diseminar los resultados? ............................ 99  5.5.2.2  ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la diseminación de los resultados? ...................................................................................................................... 99  6  Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación .............................................................. 100  6.1  Resultados de Gestión de las Personas y del conocimiento ........................................................ 100  6.1.1  ¿Qué indicadores ha definido para monitorear los resultados de la gestión en los Temas del Área 3 del Modelo? ............................................................................................................. 100  6.1.2  ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores? ..................................... 101  6.1.3  ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Gestión las Personas en los diferentes grupos de interés de la organización? ......................................................................................... 101  6.1.3.1  - Motivación ......................................................................................................... 101  6.1.3.2  - Cultura .............................................................................................................. 103  6.1.3.3  Conocimiento ....................................................................................................... 103  6.2  Resultados de Inteligencia para la Innovación ......................................................................... 104  6.2.1  ¿Qué indicadores ha definido para evaluar los resultados de Inteligencia para la Innovación? ............................................................................................................................ 104  6.2.2  ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores? ..................................... 104  6.2.3  ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Inteligencia para la Innovación en los diferentes grupos de interés de la organización? .......................................................................... 105  6.3  Resultados del Proceso de Innovación .................................................................................... 106  6.3.1  ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias de los indicadores de desempeño del Proceso de Innovación definidos en el Área 5? ............................................................................. 106  6.3.2  ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados del Proceso de Innovación en los diferentes grupos de interés de la organización? ......................................................................................... 107  6.4  Resultados globales ............................................................................................................. 109  6.4.1  ¿Cuál es el impacto de los resultados del Sistema de Gestión de la Innovación en la estrategia de la organización? ................................................................................................... 109  6.4.2  ¿Cuál ha sido el impacto del Sistema de Gestión de Innovación en los resultados financieros de la organización y cómo ha sido su evolución en los últimos años? .............................. 110  6.4.3  Corolario de Resultados Globales .................................................................................... 111  7  IDEO: Diagnóstico Estado ....................................................................................................... 112  7.1  Evaluación ......................................................................................................................... 112  7.2  Algunos puntos interesantes de IDEO .................................................................................... 115  7.3  Observaciones y oportunidades de Mejora para IDEO ............................................................... 116  7.3.1  Formalización y Sistematización ..................................................................................... 116  Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 139 Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet 7.3.2  Sentido de tiempo y Urgencia. ....................................................................................... 116  7.3.3  Nota final .................................................................................................................... 116  8  Sugerencias y Aportes al modelo............................................................................................ 117  8.1  Desde lo Macro ................................................................................................................... 118  8.1.1  Diversidad................................................................................................................... 118  8.1.2  Valoración de los Procesos. ........................................................................................... 118  8.2  Desde la estructura ............................................................................................................. 119  8.2.1  Áreas relacionadas ....................................................................................................... 119  8.3  A partir de aportes teóricos .................................................................................................. 119  8.3.1  Determinación: ¿”Top-Down” o “Bottom-up” Innovation? .................................................. 119  8.3.2  Evaluación de Creatividad de Ekvall ................................................................................ 120  8.3.3  Technology Brokering ................................................................................................... 121  8.4  The Innovation Engine ......................................................................................................... 122  8.5  Desde lo micro ................................................................................................................... 123  8.5.1  Curiosas Carencias ....................................................................................................... 123  8.5.2  Aporte a la etapa de Análisis final ................................................................................... 124  8.5.3  Recomendaciones para trabajos a la distancia .................................................................. 125  8.5.4  Acciones futuras .......................................................................................................... 126  9  Bibliografía ............................................................................................................................ 127  9.1  Artículos ............................................................................................................................ 127  9.2  Libros y Publicaciones .......................................................................................................... 129  9.3  Sitios Web; ........................................................................................................................ 131  9.4  Videos ............................................................................................................................... 133  Índice de Preguntas ......................................................................................................................... 136  Índice de Cuadros e Imágenes .......................................................................................................... 140  Anexos ............................................................................................................................................. 1  Índice de Cuadros e Imágenes Cuadro 1: La imporancia del término “Innovación” en el tiempo .................................................. 10  Cuadro 2: Café vs Innovación vs Cerveza ................................................................................ 11  Cuadro 3: ¿Dónde está la innovación? ..................................................................................... 27  Cuadro 4: The Ways to Grow Matrix. ....................................................................................... 38  Cuadro 5: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología .................. 50  Cuadro 6: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología .................. 74  Cuadro 7: Etapas del proceso de innovación en HCD. ................................................................ 86  Cuadro 8: The Ways to grow matrix, expandida. ....................................................................... 90  Cuadro 9: The innovation Engine. ......................................................................................... 122  Cuadro 10: Graficando resultados ......................................................................................... 124  Cuadro 11: De dónde vengo, a dónde voy .............................................................................. 125  Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 140 Anexos Se optó brindar acceso a los materiales adicionales en formato digital. Por un lado, porque permitiría ahorrar unas cuantas páginas que no son verdaderamente necesarias de imprimir, y por otro lado, porque permitía la flexibilidad de adicionar materiales que de otra forma sería imposible (Videos). Si bien estos materiales se encuentran fácilmente en la red, pertenecen a sus propios autores, múltiples y variados, y, salvando el artículo brindado por Puccio, son puestos a disposición sin una autorización expresa de sus autores, por lo que se agradece la no- difusión del mismo, más allá de los límites de la evaluación de la Tesis por parte del ocasional lector. En el caso del Anexo 1, por el contrario, se agradece su difusión. Dentro del siguiente link (http://bit.ly/Tesis_IDEO) se encuentran, con una estructura de carpetas, los siguientes materiales: - Anexo 1. Innovación como Estrategia. El Caso IDEO - Anexo 2. IDEO Method Cards - Anexo 3. IDEO Toolkits - Anexo 4. Artículos y Papers - Anexo 5. Videos y Multimedia Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Gabriel Simonet Estudio de Caso: IDEO. Final Draft | 2