Facultad de Ciencias Empresariales
Tesis para la obtención de la
Maestría en Dirección de Empresas
Modelos para la Innovación, el caso IDEO
Lic. Gabriel Simonet
http://twitter.com/gabrielsimonet
Tutor: Dr. Ing. John Miles
Montevideo, 25 de Noviembre, 2014
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet
Universidad Católica del Uruguay
Facultad de Ciencias Empresariales
Maestría en Dirección de Empresas
Coordinación de Tesis
Los conceptos y opiniones vertidas en esta tesis
son de responsabilidad exclusiva del autor y no implican a la Universidad.
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Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet
Tabla de Contenidos:
Resumen ejecutivo ........................................................................................................................... 5
Prólogo............................................................................................................................................. 9
Introducción: Innovación, el mito y la palabra ............................................................................... 10
El Estudio de Caso: ¿Por qué IDEO? ................................................................................................ 14
Sobre el desarrollo del presente trabajo ......................................................................................... 16
Cuestionario MUGI ......................................................................................................................... 20
1 Liderazgo ................................................................................................................................. 20
1.1 Generación de ideas .............................................................................................................. 20
1.2 Gestión de ideas ................................................................................................................... 27
1.3 Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera .......................................................................... 32
1.4 Protección y aprovechamiento de innovaciones: productos, procesos, comercialización,
organización ................................................................................................................................. 37
1.5 Aprendizaje organizacional desde el liderazgo ........................................................................... 39
1.6 Cultura ................................................................................................................................ 40
2 Planeamiento de la innovación ................................................................................................. 46
2.1 Estrategia ............................................................................................................................ 46
2.2 De qué manera la estrategia de innovación incluye prácticas de “Innovación Abierta” y
participación en Redes de Innovación? ............................................................................................. 52
2.3 Planificación de la innovación .................................................................................................. 54
3 Gestión de las Personas y del Conocimiento ............................................................................. 58
3.1 Organización para la Gestión de las Personas ............................................................................ 58
3.2 Motivación de las Personas ..................................................................................................... 60
3.3 Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias .............................................................. 64
3.4 Comunicación y Colaboración ................................................................................................. 68
3.5 Aprendizaje Organizacional .................................................................................................... 72
4 Inteligencia para la Innovación: vigilancia ............................................................................... 75
4.1 Programa de Inteligencia para la Innovación ............................................................................. 75
4.2 Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y Competitiva ....................................................... 78
4.3 Prospectiva .......................................................................................................................... 80
5 El Proceso de Innovación ......................................................................................................... 82
5.1 Aspectos Generales ............................................................................................................... 82
5.2 Cartera de proyectos ............................................................................................................. 90
5.3 Medición, análisis y mejora del Proceso de Innovación ............................................................. 95
5.4 Recursos y herramientas. ....................................................................................................... 97
5.5 Protección y explotación de los resultados del Proceso de Innovación ........................................... 98
6 Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación .............................................................. 100
6.1 Resultados de Gestión de las Personas y del conocimiento ........................................................ 100
6.2 Resultados de Inteligencia para la Innovación ......................................................................... 104
6.3 Resultados del Proceso de Innovación .................................................................................... 106
6.4 Resultados globales ............................................................................................................. 109
7 IDEO: Diagnóstico Estado ....................................................................................................... 112
7.1 Evaluación ......................................................................................................................... 112
7.2 Algunos puntos interesantes de IDEO .................................................................................... 115
7.3 Observaciones y oportunidades de Mejora para IDEO ............................................................... 116
8 Sugerencias y Aportes al modelo............................................................................................ 117
8.1 Desde lo Macro ................................................................................................................... 118
8.2 Desde la estructura ............................................................................................................. 119
8.3 A partir de aportes teóricos .................................................................................................. 119
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8.4 The Innovation Engine ......................................................................................................... 122
8.5 Desde lo micro ................................................................................................................... 123
9 Bibliografía ............................................................................................................................ 127
9.1 Artículos ............................................................................................................................ 127
9.2 Libros y Publicaciones .......................................................................................................... 129
9.3 Sitios Web; ........................................................................................................................ 131
9.4 Videos ............................................................................................................................... 133
Índice de Preguntas ......................................................................................................................... 136
Índice de Cuadros e Imágenes .......................................................................................................... 140
Anexos ............................................................................................................................................. 1
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Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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Resumen ejecutivo
Introducción. El presente trabajo, “Modelos para la Innovación, el caso IDEO”,
es tanto un análisis de IDEO -una reconocida empresa de EEUU dedicada a la
innovación con gran éxito y difusion por más de 30 años-, como una evaluación
del MUGI (el Modelo Uruguayo para la Gestión de la Innovación), a fin de
identificar aspectos que permitan mejorar el modelo, en base a una empresa que
ha sido consistentemente exitosa en la gestión de las personas y procesos
relacionados a la generación de innovaciones.
Contenidos. El trabajo tiene tres áreas claramente diferenciadas, que se
describen brevemente a continuación:
1. Introducción, Justificación, Investigación y Objetivos.
(I) Prólogo. El cual explica el contexto en el que surge la Tesis, a saber el
interés del autor por el Design Thinking y las líneas posibles de desarrollo de
Tesis de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, entre las que se
encontraba el MUGI como herramienta para el diagnóstico del estado de
innovación de las empresas.
(II) Introducción al problema. En donde se define el estado actual del interés
generalizado por la innovación a nivel empresarial y académico, los desafíos que
implica enfrentarse a los problemas relacionados con la innovación, y se
presentan los antecedentes del Design Thinking y de IDEO.
(III) ¿Por qué IDEO? Justificación de la elección de IDEO para el estudio de
caso, el uso del MUGI como patrón de medida y los objetivos que se desea
alcanzar con el trabajo: Juntar IDEO y MUGI en un análisis y realizar el ejercicio
de detectar oportunidades de mejoras para ambos, con los desafíos que implica
una investigación basada en fuentes secundarias.
(IV) La Investigación. Donde se presentan las fuentes, metodologías y
acciones llevadas a cabo para conseguir la información requerida para completar
el estudio, a saber 5 libros escritos por Directores de IDEO; 3 libros escritos por
reconocidos académicos que hablan de IDEO; 114 artículos y casos escritos por y
sobre IDEO; 8 papers académicos; diferentes Sitios Web, Toolkits y Herramientas
de Método de IDEO; más de nueve horas de videos de Workshops, programas de
TV y presentaciones de y sobre IDEO; y contacto directo con algunos miembros
de IDEO, entre otras fuentes.
2. Cuestionario del MUGI
En esta área se busca contestar el cuestionario del MUGI a partir de la
información recolectada sobre IDEO. Los temas en los que allí se profundizan
son:
(I) Liderazgo en IDEO. En esta sección se identifica un liderazgo que difunde
claramente el propósito de la empresa: La innovación y la generación de nuevas
ideas, que cumplan simultáneamente tres criterios claros (ser técnicamente
posibles, deseables por los clientes y comercialmente viables). A su vez se
detecta que desde el liderazgo surge la creación de un marco que estimula,
difunde y premia la generación y la implementación rápida de ideas, a través de
distintas herramientas, técnicas y motivaciones que sirven de soporte para la
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creación de una cultura innovadora (generación y difusión de ideas, colaboración,
optimismo, prototipación rápida, libertad, responsabilidad, etcétera).
Como Resumen, el Liderazgo según IDEO tiene muy claro qué es lo que desea
para generar una cultura innovadora y lo ha logrado aplicar, mantener y
transmitir por más de 30 años, al punto de ser una referencia internacional del
tema y de haber fundado una escuela de innovación, llamada d.School, en la
Universidad de Stanford.
(II) Planeamiento de la Innovación en IDEO. La forma en la que IDEO
organiza los Equipos, Proyectos, Cultura, Espacios y su Proceso de innovación
facilitan la transferencia de conocimiento, de innovaciones anteriores y de
tecnología (ver Cuadro 5). Si bien IDEO tiene muchas de las prácticas que llevan
a una alta calificación en este segmento, se interpreta de los materiales
investigados que la parte organizativa, de proceso empresarial y de planeación
pueden ser un poco “desestructurados”, y -si bien la empresa es a todas luces
increíblemente efectiva en lo que hace- la duda se plantea de si un poco más de
orientación a la eficiencia y procesos podría no sólo mejorar los resultados
económicos de la empresa, sino también facilitarle el escalar como empresa de
servicios.
(III) Gestión de las Personas y del Conocimiento en IDEO. En IDEO se
trabaja la Gestión de las personas en múltiples niveles: Estructura Física
(espacial), Organización en Áreas de Prácticas (grupos con áreas específicas de
expertise) y una Estructura Jerárquica Horizontal. En esta sección se muestra
cómo, además, se trabaja de manera muy especialmente acertada áreas como la
Selección de personal, la Creación de Equipos Diversos, la Rotación de los
miembros de los equipos (incluso entre oficinas), el foco en crear una
Meritocracia, el Respeto por las ideas, la Valoración del entusiasmo, y mantener
buena Comunicación, tanto interna como externa.
(IV) Inteligencia para la Innovación en IDEO. El programa de inteligencia
para la innovación está plenamente alineado con la estrategia de la organización,
al punto que la empresa no toma proyectos si no hay algo nuevo que pueda
aprender de ellos. Se detecta la importancia del concepto llamado “Technology
Brokering”, que no es sino la toma de ideas de otras industrias, y que IDEO se
posiciona como Nodo entre diversas industrias y empresas, lo que le permite
idealmente capturar información e innovaciones para aplicarla a sus proyectos.
(V) El Proceso de Innovación en IDEO. Uno de los aspectos más interesantes
de IDEO es el proceso que utilizan dentro de la empresa para la gestión de la
innovación, proceso que ha enseñado incluso a otras empresas, universidades y
proyectos. EL proceso consta de tres etapas “Hear. Create. Deliver”. En el video
“The Deep Dive” se puede ver la empresa en acción. Atravesando esas etapas
buscan responder las siguientes preguntas “What is?, What if? What wows? What
works?” para generar esa innovación que es técnicamente posible, deseable por
el público y comercialmente viable.
(VI) Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación en IDEO.
Crecimiento durante años, 5.000 productos innovadores (de 1997 a 2012),
clientes –recurrentes- entre las empresas más innovadoras del mundo, alto grado
de satisfacción laboral, gran deseo de profesionales de trabajar en la empresa y
haberse convertido en una de las grandes referencias en el mundo de la gestión
de la innovación y fuente de inspiración para cientos –si no miles- de empresas
en el mundo, son pruebas fehacientes de que en sus más de 30 años, IDEO, no
sólo ha tenido grandes resultados, sino que ha pasado a ser sinónimo de
innovación y referencia obligatoria para quienes quieren aprender o embarcarse
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en el viaje de la innovación de productos o servicios.
3. Análisis y Recomendaciones
(I) IDEO: Diagnóstico de Estado. Se realizó el ejercicio de puntuar el nivel de
IDEO en cada una de las seis áreas descriptas anteriormente, para detectar las
más débiles. Este diagnóstico fue hecho a partir de las evidencias obtenidas y se
asignó un puntaje del 1 al 10 para valorar. Naturalmente que la empresa se
desempeña excelentemente en todas las áreas, siendo Planeamiento para la
Innovación e Inteligencia para la Innovación, las áreas en las que IDEO puntuó
peor al entender de este estudio. Dicho diagnóstico es por supuesto subjetivo, a
la distancia, y producto de la información con la que se contaba, por lo que
debería ser verificado presencialmente en un estudio posterior para dar validez
total a los resultados.
(II) Algunos puntos interesantes sobre IDEO. Propósito, Estrategia y
Proceso están alineados con una misma columna principal: Innovación, es decir
que se da una alta coherencia entre el propósito que los integrantes de la
empresa tienen incorporado, su estrategia para atacar los distintos mercados y la
metodología que utilizan para los proyectos, así como los métodos que usan para
gestionar el personal y el conocimiento. También hay una gran coherencia en las
distintas acciones que hacen, que refuerzan el comportamiento de los
trabajadores y perpetúan sus valores y cultura: Colaboración; Cross-pollination;
Technology Brokering; Libertad, Horizontalidad, Meritocracia, Story-telling,
Diversión en el trabajo, Curiosidad y cuestionamiento. Son grandes diferenciales
de IDEO la Generación de ideas compulsiva, la Visión de los usuarios en el núcleo
de su proceso, la Prototipación para aprender y para pensar, la Diversidad, la
Diversión y la Flexibilidad
(III) Observaciones y Oportunidades de Mejora para IDEO. Como parte del
ejercicio se realizaron con mucho pudor ciertas recomendaciones a IDEO,
particularmente la mayor oportunidad de mejora para IDEO pasan por encontrar
formas de sistematizar las áreas que han puntuado más bajas en el análisis,
especialmente “Vigilancia y Prospección”, pero también algunos factores
específicos dentro las distintas secciones del análisis. Dado que esta falta de
estructura y distanciamiento de algunas prácticas empresariales habitualmente
recomendadas pueden ser justamente lo que le haya dado la ventaja a la
empresa en el campo de la innovación por tantos años, las recomendaciones
deben tomarse con un gran grado de cautela.
(IV) Sugerencias y Aportes al Modelo. En esta sección se presentan las
conclusiones más importantes surgidas del análisis de IDEO en función del MUGI.
- Desde lo macro. En contraposición a la forma de proceder de IDEO, se encontró
que el equipo del MUGI posee una baja diversidad -lo que podría podría haber
limitado el nivel innovador durante la generación del modelo-, también se detectó
un sesgo hacia una mayor valoración de los procesos, la sistematización y la
búsqueda de la eficiencia en lo que se evalúa en el cuestionario -lo que no
garantiza una empresa innovadora-, además de una relativamente baja
preocupación sobre aspectos relacionados con el ambiente, personas, cultura,
entorno, pilares muy relacionados con la generación de innovaciones, que podrían
ser investigados en mayor profundidad por el modelo.
- Desde la estructura. Durante el proceso de completar el cuestionario del MUGI,
se detectó que ciertos aspectos relevados en distintas secciones del trabajo,
aparecían recurrentemente. Por la forma en la que trabaja IDEO, parecería que la
interconexión entre las distintas áreas evaluadas (Comunicación, Colaboración y
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Aprendizaje Organizacional por ej.) se debe a mérito de IDEO, sin embargo no
puede dejar de plantearse la opción de si el MUGI debería buscar una forma
alternativa de evaluar, estructurar o relacionar los aspectos de Comunicación,
Colaboración, Inteligencia y Vigilancia y Aprendizaje Organizacional.
- A partir de aportes teóricos. Se encontraron algunos autores que podrían
aportar conceptos que, de incorporarse al MUGI en el futuro, le permitirían
explorar algunos aspectos que aún no desarrolla, por ejemplo: Jean-Philippe
Deschamps y los aspectos relacionados con los orígenes de las innovaciones en
las empresas (particularmente orígenes relacionados con el Top-Down, el Bottom-
up y la cultura); el Método de Evaluación de la Creatividad en las empresas de
Ekvall; el modelo de Technology Brokering en las empresas de Hargadon y
Sutton; y The Innovation Engine e Tina Seelig para el análisis de distintos
aspectos interrelacionados con la Innovación en las empresas como si fueran
binomios (Cultura y Actitud, Imaginación y Hábitat, Recursos y Conocimiento).
- Curiosas Carencias. Se detectaron algunas carencias como ser: Poca
profundización sobre el nivel de colaboración en la empresa (entre personas,
entre equipos, entre áreas); poca profundización sobre selección de perfiles o la
importancia que se le da a la contratación del talento en las empresas
estudiadas; y poca profundización sobre la cultura de la empresa. A su vez sería
interesante evaluar: El nivel de diversidad en las empresas o proyectos; El nivel
de multidisciplinaridad en los equipos de innovación; La preocupación por el
espacio físico de la empresa como herramienta; ¿Cómo forman los equipos o
construyen entornos?; ¿Cómo fomentan o estimulan la colaboración entre áreas o
proyectos?; ¿Qué tan colaborativa es la organización?
- Notas Finales
El trabajo finaliza con tres breves apartados más, en los que se hace referencia a
Aportes a la etapa de Análisis Final; Recomendaciones para Trabajos a Distancia
y Acciones futuras.
En particular con respecto a las acciones futuras, resulta evidente que a pesar de
ser un trabajo extenso, hay muchas áreas en las que puede ser mejorado y hay
muchos trabajos derivados que podrían surgir a partir de esta exploración de
IDEO y del Design Thinking. Dado lo fresco del tema, no sólo en América Latina,
sino en el mundo, la oportunidad resulta clara para generar nuevo conocimiento
que aporte valor a nivel global.
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Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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Prólogo
Uno de los motivos que me llevaron a volver a terminar la Maestría, luego de
varios años de pausa en los estudios, fue (y es) formalizar algunos aprendizajes
que en los últimos 10 años he adquirido a través de experiencia directa
trabajando con empresas de Tecnología y de Comunicación.
En este marco, deseo formalizar particularmente el aporte que el “User-Centered
Design” (U.C.D.) y el “Design Thinking”1 (D. Th. o “Pensamiento de Diseño”)
pueden hacer como metodologías de trabajo y enfoques de procesos para la
innovación, en la formación de Equipos de Alto Desempeño y en la creación de
una cultura empresarial innovadora, aprovechando la oportunidad para
profundizar en sus características, capacidades, ventajas, limitaciones y
requerimientos para ser aplicados exitosamente en proyectos y empresas.
Por otro lado, dado el interés de la Facultad de Ciencias Empresariales en el área
de Gestión de la Innovación y su participación en el desarrollo del “Modelo
Uruguayo para la Gestión de la Innovación” (MUGI), también encuentro
interesante la posibilidad de utilizar dicho modelo como herramienta de
evaluación y diagnóstico.
Si bien en Uruguay y en Latinoamérica -a diferencia de los países
industrializados2- todavía no hay aún un gran empuje para valorizar lo que el
pensamiento de diseño y sus herramientas pueden aportar al proceso de la
innovación -ciertamente hay un gran sesgo hacia lo técnico-científico como única
fuente de innovaciones-, ni una comprensión cabal del peso que el diseño puede
aportar en la cadena de generación de valor, es esperable que en los próximos
años (gracias al foco e importancia que se le está dando a la innovación en la
región), esto cambie radicalmente.3
Por lo tanto es mi intención plantear un proyecto de Tesis que pueda tanto
satisfacer mis inquietudes iniciales, como utilizar el MUGI en el análisis de una
empresa y colaborar en lo que sea posible en la creación de un conocimiento no
desarrollado aún localmente, que pueda ser aprovechado en el futuro por otros
profesionales o la Institución.
1
“Design thinking is really about using the sensibilities and methodologies that designers have developed to create new
choices, new!lternatives, new ideas that haven’t existed in the world before. But!t’s being applied today much further
upstream and to a much broader!et of problems than it has been traditionally. (...) Toyota is famous for using essentially a
design-based approach to constantly improving the way they do things. If you look at what they do, it’s all design
thinking. It’s observing what’s! happening, quickly prototyping solutions and then implementing them. And they do this
constantly and consistently all the time and create hundreds of improvements in a month or so. And it’s in the hands of
the guys on the factory floor to do this. This isn’t a bunch of senior people coming in, seeing something’s wrong and
changing it. These tools are in the hands of the shop-floor workers”. Tim Brown, CEO de IDEO, en
http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/
2
Educar y aprender la profesión de Diseñador. José Korn Bruzzone. Artículo, Universidad de Palermo, Argentina.
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/encuentro2007/02_auspicios_publicaciones/actas_diseno/articulos_pdf/A018.pdf.
Acceso 14/06/2012.
3
Recientemente estuvo en Montevideo, el Prof. José Korn Bruzzone (Asesor Área Ingeniería y Diseño INACAP /
Universidad Tecnológica de Chile), evangelizando justamente de la importancia del Diseño, su rol en la creación de valor
en las empresas y la perspectiva en Latinoamérica vs la de los países industrializados. También estuvo Tina Seeling del
Hasso-Plattner Institute de Stanford, a partir de la firma de la ANII de un acuerdo con la Universidad de Stanford,
particularmente el dSchool del que se hablará más adelante.
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Introducción: Innovación, el mito y la palabra
“If you do things the way everybody else does,
why do you think you’re going to do any better?”
4
Arkadi Kuhlmann, Chairman & Presidente de Ing Direct.
Innovación es una palabra que contiene muchas promesas.
Es la esperanza para que Occidente se mantenga adelante de Oriente (o que
Oriente avasalle a Occidente), que los países “en desarrollo” puedan alcanzar
nuevos logros y estándares de vida, que una empresa se imponga en un mercado
o una industria, que un producto capture el corazón (y los bolsillos) de los
usuarios. O que podamos revolver el azúcar en nuestro café, aún sin una
cuchara.
A pesar de a veces parecer imposible de disociarla de la palabra “Tecnología” (y
“Tecnología”, a su vez, de “Silicon Valley”), “Innovación” ha habido siempre.
Desde antes de que comenzara la Historia, antes de que el hombre fuera hombre.
“Innovación” es algo que está en la naturaleza, de la naturaleza. La vida innova,
constantemente. El hombre solamente creó la palabra:
“Innovación”.
Y en los últimos 200 años,
no habíamos estado nunca
tan obsesionados con esta
palabra.
Basta ver los n-Gramas de
Google5 o los Google
Trends en las noticias, para
confirmar el espacio que la
palabra “innovación” ha
tomado en la literatura en
los últimos tiempos.
Gráficos creados para los términos “Innovation” e
“innovation” (case sensitive), para el período
1800-2008 por Gabriel Simonet con Google n-Gram
Viewer:
http://books.google.com/ngrams/
Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray,
William Brockman, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter
Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative
Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science (Published online ahead of print:
12/16/2010)
Cuadro 1: La imporancia del término “Innovación” en el tiempo
4
Mavericks at Work. William Taylor, Polly LaBarre
5
Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, William Brockman, The
Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A.
Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science
(Published online ahead of print: 12/16/2010). http://books.google.com/ngrams/
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 10
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Es un peculiar testimonio a la importancia que la palabra ha adquirido en las
últimas tres décadas, que sobre el cierre de los años 60, la palabra “innovation”
finalmente superó a la palabra “beer” en volumen de apariciones en la literatura
en inglés6.
Sí, tan importante se ha vuelto nuestra obsesión con la innovación7.
Gráficos creados para los términos “innovation”,
“coffee” y “beer” (case sensitive), para el período
1800-2008 por Gabriel Simonet con Google n-Gram
Viewer:
http://books.google.com/ngrams/
Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray,
William Brockman, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter
Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative
Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science (Published online ahead of print:
12/16/2010)
Cuadro 2: Café vs Innovación vs Cerveza
No es una ilusión, entonces, la sensación de que la palabra “innovación” se
aproxima a una “Buzzword” vertiginosamente… Pero no por eso deja de ser
importante innovar. Ahora, ¿cómo hacerlo?
6
Jean-Baptiste Michel*, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, William Brockman, The
Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A.
Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books. Science
(Published online ahead of print: 12/16/2010). http://books.google.com/ngrams/
7
La última vez que estuvimos tan obsesionados con la palabra “innovación” fue durante 1700 − 1780. Época de
grandes cambios y revoluciones (para verlo, crear n-grama para las palabras “Innovation” y “Change” desde el 1700 en
adelante).
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El Problema
El problema es que hay distintos tipos de problemas y las empresas deben poder
resolver exitosamente todos para ser tan innovadoras como sustentables.
Jeremy Alexis del Illinois Institute of Technology, define que los problemas
pueden catalogarse de dos tipos principalmente: Puzzles y Misterios8. Los puzzles
son problemas cerrados, en los que la pregunta a resolver es clara, los datos son
completos, la información está disponible, y la solución pasa por encajar las
piezas óptimamente (el problema se resuelve con los datos que tengo, en el
marco que conozco en mi área de experiencia y expertise). Los misterios en
cambio son problemas en los que muchas veces la pregunta no está del todo
clara, la información es insuficiente (o demasiada) y la solución pasa por buscar e
identificar la información pertinente para encontrar la respuesta al problema (el
problema se resuelve con datos que probablemente no tengo, no sé dónde
estarán de antemano y no sé exactamente dónde encontrarlos porque lo más
probable es que estén fuera de mi área de experiencia y expertise).
La primera clase de problemas -puzzles- es resuelta óptimamente por ingenieros
y MBAs (Palabras clave: Racionalidad, Cuantificación, Planificación, Lógica,
Abstracción, Reducción, Simplificación, Control y Estabilidad). La segunda clase
de problemas, mayormente vinculados con la innovación -los misterios-, se
resuelve óptimamente por metodologías provenientes del Diseño (Palabras clave:
Sensibilidad, Experimentación, Acción / Iteración, Intuición, Abstracción /
Especificidad, Divergencia, Complejidad, Caos).
Las habilidades que se requieren, parecen completamente incompatibles, pero en
la práctica ambos tipos de problemas tienen que ser resueltos si se quiere tener
una empresa innovadora, económicamente rentable y sostenible. De esta manera
intentaremos explorar como una empresa en particular oscila entre el caos y el
control como parte de su aproximación a la innovación.
8
Designing for Growth. Jeanne Liedtka & Tim Ogilvie. Columbia Business School Publishing. 2011. P.13.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 12
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User-Centered Design & Design Thinking, antecedentes
“Edison’s approach was an early example of what is now called “design
thinking”—a methodology that imbues the full spectrum of innovation
activities with a human-centered design ethos. By this I mean that
innovation is powered by a thorough understanding, through direct
observation, of what people want and need in their lives and what they
like or dislike about the way particular products are made, packaged,
marketed, sold, and supported”.
Tim Brown. IDEO.9
“Elevating design has boosted innovation and the bottom line at
companies like GE. According a 2003 report by the Danish Design Center,
increasing design activity such as design-related employee training
boosted a company's revenue on average by 40% more than other
companies over a five-year period”.
Vanessa Wong. Businessweek.10
En 1999 un reportaje del programa ABC de la cadena Nightline11 a una empresa
consultora en innovación llamada IDEO, llevó a la firma y a su metodología a un
nuevo nivel de popularidad. Bajo el título “The Deep Dive. One company’s secret
weapon for innovation”, el programa fue visto por casi 10 millones de
espectadores en su primera emisión12.
No es que la empresa no fuera conocida anteriormente, al menos a nivel
empresarial. A esa altura IDEO ya había creado productos para empresas
importantes del Silicon Valley y el mundo por más de 15 años, pero el reportaje
abrió las puertas de la empresa y masificó su enfoque a la innovación, mientras
un equipo de IDEO intentaba crear un nuevo carrito de supermercado en un plazo
de tan sólo 5 días, bajo la aviesa mirada del equipo periodístico y el registro
videográfico para la posteridad del proceso.
El video mostraba los distintos pasos del proceso que la empresa había creado
para generar las innovaciones, desde el caos inicial, los ridículos prototipos hasta
un producto final con una importante cuota de innovación. A partir de entonces,
esta metodología y diferentes variantes han ganado aceptación y se han
producido incontables trabajos en la temática, siendo discutido por destacadas
publicaciones como Harvard Business Review, aplicado en empresas como Procter
& Gamble y General Electric y promovido por universidades como Stanford13.
Muchas de las herramientas del Design Thinking no son ajenas en empresas de
Diseño o Publicidad, pero centrarlas en los usuarios y los negocios ha permitido
aplicarlo en distintos tipos de empresas con éxito -como proceso y aproximación
a la resolución de problemas de innovación-, lo que vuelve particularmente
atractivo este enfoque.
9
Vanessa Wong http://www.businessweek.com/innovate/content/sep2009/id20090930_853305.htm
10
Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review, Junio 2008. Reprint R0806E.
11
https://www.youtube.com/watch?v=oUazVjvsMHs&feature=related
12
The Art of Innovation. Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters.
13
http://dschool.stanford.edu/blog/2012/05/10/this-july-design-thinking-bootcamp-for-executives/
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 13
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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El Estudio de Caso: ¿Por qué IDEO?
Para el estudio de caso, se seleccionó la empresa Americana IDEO. ¿Por qué esta
y no otra, más cercana o simplemente diferente?
IDEO14 es una de las firmas líderes de EEUU en el Diseño Industrial en los últimos
30 años, una consultora que ha creado productos exitosos para empresas de la
talla de Apple, Microsoft y -en otra época muy diferente- Palm y Polaroid, entre,
muchas otras reconocidas empresas y gobiernos.
Las áreas en las que tienen proyectos realizados son las siguientes:
“Active Health, Automotive, Biotech & Life Sciences, Brand and
Communications, Computers & Peripherals, Consumer Electronics,
Consumer Goods & Services, Education, Energy, Financial Services, Food &
Beverage, Furniture & Workplace, Government, Healthcare Services,
Household Goods, Industrial Equipment, Materials & Manufacturing, Media &
Entertainment, Medical Products, Non-Profit, Pharmaceutical, Public Health,
Real Estate & Urban Development, Retail & Hospitality, Sports, Supply Chain
& Logistics, Telecommunications, Toys & Games, Transportation, Workplace
Wellness”.15
Con ejemplos que van de productos y empresas de tecnología “tradicional” -
mencionados anteriormente-, a productos de salud como desfibriladores
portátiles16 o marcapasos temporales17, a búsquedas de soluciones a problemas
relacionados con la pobreza, a lo largo de casi tres décadas IDEO ha demostrado
con su trabajo (puede ser largamente explorado en ideo.com/work) que su
enfoque y métodos funcionan sistemáticamente.
A su vez, y más allá de las referencias “profesionales”, IDEO -como empresa- es
sumamente prolífica en la difusión de sus ideas y metodologías, habiendo un
sinnúmero de proyectos a partir de los cuales se pueden obtener datos empíricos
para hacer un estudio (poseen tanto gran cantidad de publicaciones, como
proyectos abiertos al público). No hay mejor ejemplo del poder del “Design
Thinking” que esta empresa, con su foco centrado en el usuario y con una gran
consistencia en resultados a lo largo del tiempo, habiendo también una gran
abundancia de material disponible sobre la empresa, la competencia, la industria,
los productos creados y el cómo hacen, eso, que ellos hacen tan bien. Estas
características convierten a IDEO en un caso factible de ser analizado a través de
fuentes secundarias.
El MUGI como patrón de medida
Viendo una empresa cuyo trabajo es innovar constante e internacionalmente a lo
largo de un extenso período -en cualquier área en la que sus clientes estén
requiriendo apoyo, trabajando ágilmente y con metodologías flexibles-, se
despierta la curiosidad de saber qué resultados pueden surgir si se le intenta
realiza un análisis en función de un marco como el del Modelo Uruguayo para la
14
IDEO en sus palabras: “We are a global design consultancy. We create impact through design.” Fuente:
www.ideo.com. Como vista el 13 de Junio de 2012.
15
http://www.ideo.com/work/
16
http://www.ideo.com/work/forerunner
17
http://www.ideo.com/work/5348-temporary-pacemaker
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 14
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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Gestión de la Innovación (MUGI) u otros sistemas de Evaluación, Gestión y
Sistematización de la Innovación. Es de suponer que a una empresa como IDEO
le debería ir “bien” en todos los aspectos a analizar, pero tampoco se puede
garantizar de antemano.
Asimismo, es posible que dicho análisis pueda proveer de nuevas e interesantes
consideraciones para una herramienta como el MUGI, ya sea a nivel del Modelo
mismo o metodologías y elementos a aplicar en las fases de recomendaciones o
instrucción de los clientes que son analizados con el Modelo. Dada la gran
cantidad de preguntas que surgen al intersectar ambas entidades, se consideró
sumamente atractivo el análisis de IDEO de acuerdo al MUGI.
Objetivos de la Tesis
Primario:
- Realizar un análisis de IDEO utilizando el MUGI como marco.
Secundarios:
- Intentar encontrar oportunidades de mejoras, tanto para el MUGI como
para los proceso utilizados por IDEO.
- Intentar definir metodologías y elementos a aplicar en las fases de
recomendaciones o instrucción de los clientes que son analizados con el
Modelo.
- Determinar aproximaciones posibles para el estudio de casos en base a
fuentes secundarias.
Personales:
- Formalizar el conocimiento sobre el HCD y el Design Thinking como
procesos vinculados a la innovación y solución creativa de problemas.
- Profundizar en las temáticas relacionadas con los procesos para la
innovación.
Las etapas de análisis para la Tesis
La tesis comenzará con una revisión de la literatura, las referencias teóricas y
conceptuales, para -luego de haber establecido el marco teórico y práctico-
proceder a realizar un Análisis de IDEO en base al MUGI, que permita efectuar un
Diagnóstico de la empresa.
Con el análisis y diagnóstico en vista, se buscará detectar oportunidades
(conclusiones) de mejora para IDEO y el MUGI (si las hubiere) y realizar las
recomendaciones que se consideren pertinentes.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 15
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Sobre el desarrollo del presente trabajo
Este trabajo sobre IDEO, aplicando el MUGI, se basa mayormente en
investigación a distancia y las debilidades que en él puedan encontrarse se deben
principalmente a dicha distancia. Todas las declaraciones y afirmaciones,
admitidas o no, surgen de esta investigación y cada una de ellas, necesitaría ser
validada en persona, en las oficinas de IDEO. Lamentablemente, a pesar de haber
contado con la oportunidad de hacerlo en Chicago y haberlo intentado, dicha
validación final en persona no pudo ser posible, pero está dentro del rango de lo
posible, de acuerdo a la experiencia de Javier Traslaviña18 y Sylvia Chebi19,
académico chileno y emprendedora uruguaya que los han podido visitar20 (el
primero en más de una ocasión)21.
Pese a la distancia y la falta de contacto “físico”, se intentó compensar esa
distancia con la extensión de la investigación y la constante búsqueda de fuentes
alternativas, de las cuales a continuación se enumeran las que se consideran más
importantes para este trabajo:
- Libros sobre Innovación, escritos por IDEOers22:
5 libros específicamente escritos por el liderazgo de IDEO: The Art of Innovation
y Ten Faces of Innovation de Tom Kelley, Creative Confidence de David y Tom
Kelley, Change by Design de Tim Brown y Thoughtless Acts? de Jane Fulton Suri.
- Libros sobre Innovación, escritos por terceros:
3 Libros adicionales sobre Creatividad, Innovación y Liderazgo que utilizaban a
IDEO como ejemplo destacado: The Design of Business de Roger Martin,
Innovation Leaders: How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain
Innovation Jean-Phillippe Deschamps y Creative Leadership de Gerard Puccio.
- Artículos (por autores internos y externos en diversas publicaciones):
Más de 114 artículos sobre IDEO + Innovación y casos de la empresa en PDF del
1999 al 2013 (1014 páginas), y decenas de artículos Web adicionales.
- Estudios Académicos:
Al menos 8 papers o estudios académicos sobre la empresa por parte de terceros,
de entre los que se destacan Technology Brokering23 de Hargadon y Sutton y
Brainstorming Groups In Context de los mismos autores, ambos son estudios
sobre distintos aspectos de IDEO en profundidad y con contacto directo. También
se destaca el caso del Harvard Business School “IDEO: Desarrollo de Productos”,
18
http://www.linkedin.com/pub/javier-traslavi%C3%B1a/32/570/b62
19
http://www.linkedin.com/in/sylviachebi
20
http://www.linkedin.com/in/sylviachebi
21
Recientemente Sylvia Chebi de Greentizen me consiguió nuevos contactos a raíz de una visita a las oficinas de San
Francisco, pero no llegaron a tiempo para entrar en el presente trabajo.
22
IDEOers, así se llaman a sí mismos quienes trabajan en IDEO:
23
El rol de la intermediación en la Innovación Técnica.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 16
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otro estudio de caso sobre IDEO, “Service Design” por el INSEAD y Design
Thinking por Tim Brown CEO de IDEO para HBR.
- Toolkits y Herramientas del Método de IDEO
Materiales sobre la metodología aplicada por IDEO se encontraron en abundancia,
en particular se destacan las IDEO Method Cards de IDEO, Design Thinking for
Educators (Manual), The Human Centered Design Toolkit de IDEO (Manuales),
Design for Social Impact (Manuales), todos de autoría o co-autoría de IDEO.
- Sitios Web
Designthinking.ideo.com, DesignThinkingforEducators.com, dschool.stanford.edu,
HCDConnect.org, IDEO.com, IDEO.org, labs.ideo.com, madeinthefuture.ideo.com
/ madeinthefuture.co, OpenIDEO.com, OIEngine.com, patterns.ideo.com.
- Vídeos:
Se encontraron más de nueve horas de videos que van de programas televisivos,
entrevistas, charlas inspiradoras, estudios de caso, cursos y workshos sobre IDEO
aplicando sus métodos. De entre estos videos se destacan las charlas de Alex
Castellarnau en Innovape, Tim Brown, David Kelley en Ted, David y Tom Kelley
Google y en el MIT Media Lab y de Tom Kelley en Stanford. Resulta impresionante
el material videográfico que se pudo encontrar en Youtube y otras fuentes para
este trabajo.
- Vivir el Proceso
Se realizó el seguimiento y se participó de dos proyectos de OpenIDEO.com, de
forma de vivir el proceso de IDEO en su versión implementada en la plataforma
de innovación abierta en OpenIDEO.com. Si bien fue a distancia y el
involucramiento no fue tan profundo como si hubiera sido presencial, fue muy
ilustrador en los aspectos referidos al proceso de innovación en IDEO. Una
experiencia muy recomendada.
- Otras fuentes no ortodoxas:
El seguimiento de Perfiles y Líderes destacados de IDEO en twitter, también
probó aportar fuentes de información útil, fresca e inaccesible de otra forma.
Slideshare.com también aportó algunas informaciones adicionales a partir de
algunas presentaciones allí encontradas, como la de Alex Castellarnau24 de IDEO,
a partir de la que se encontró el video de la misma.
- Contactos con IDEO:
Adicionalmente a los videos, libros y artículos, se intentó conseguir algún
contacto de personas vinculadas a la empresa, ya fuera profesionalmente o que
hubieran realizado algún estudio de primera mano sobre la misma. Desde el
punto de vista del contacto profesional se contactaron 3 personas de IDEO,
buscando conseguir información adicional: Nadia Walker, Prensa, Whitney
24
http://www.slideshare.net/armandoladas/encendiendo-la-pasin-por-la-innovacin-20130606?from_search=1
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 17
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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Mortimer, Global Marketing Director y Vincent Cheng, OpenIDEO / Innovation
Platforms Practice Co-Leader. De esos 3 IDEOers, contestaron 2, de los cuales 1
(Withney Mortimer) nos redirigió a quien finalmente brindó información
complementaria para este estudio: Andrea Pomerance, Marketing Lead en IDEO.
A su vez, en Febrero de 2013, a raíz de un viaje de negocios a Chicago, intenté
coordinar con Ashley Swartz (Business Development Lead Chicago) una visita a
las oficinas de IDEO, pero dada su agenda en la semana en cuestión fue
imposible realizarlo, por lo que se buscó invitar a almorzar a algún IDEOer a
través de dicho contacto, con el fin de al menos poder intercambiar unos
minutos, pero infructuosamente.
Por otro lado, desde un punto de vista de personas que hubieran estudiado IDEO
en algún momento, se intentó contactar 3 autores de la bibliografía: al Profesor
Andrew Hargadon de la Universidad de California, Davis, Child Institute for
Innovation and Entrepreneurship; al Profesor Robert Sutton, Professor of
Management Science and Engineering in the Stanford Engineering School y a
Gerard Puccio, Chair and Professor de la cátedra International Center for Studies
in Creativity de la Universidad del Estado de Buffalo, de los cuales el Profesor
Puccio no sólo contestó, sino que aportó materiales complementarios para la
presente Tesis que analizaban a IDEO de acuerdo a uno de los aspectos más
interesantes que podrían ser agregados al MUGI.
- Contactos adicionales:
Durante el Marketers/13, organizado por Marketing Tech, tuve la posibilidad de
dar una charla sobre Innovación en IDEO, y a posteriori tuve la suerte de poder
intercambiar información sobre IDEO y recibir algunas anécdotas de la empresa
de Javier Traslaviña y con Iván Vera25 de INNSPIRAL26 (una IDEO Chilena), sobre
la forma de medir resultados en procesos de Innovación en las empresas. Más
allá de lo anecdótico que aportaron a la investigación, ambos profesionales
contaban con información adicional sobre IDEO que no pudo ser explorada por
falta de tiempo, pero la puerta y los contactos quedaron abiertos para el futuro,
en caso de ser necesarios.
Evolución en el tiempo de la empresa:
La bibliografía y materiales abarcan un largo período de tiempo (del ’97 al 2013),
lo que permitió encontrar algunas cosas que se mantuvieron constantes
(mayormente los aspectos relacionados con gestión de las personas, ambiente y
su metodología para la innovación) y cosas que fueron cambiando (algunas más
tempranas como la incorporación de la mirada etnográfica al proceso de
innovación, y otras más asociadas a la llegada de Tim Brown como CEO,
momento en que IDEO incorpora también una mirada más empresarial a la
compañía, que impacta en estructura, crecimiento, líneas de negocio y nuevas
consideraciones en los procesos).
Tareas Pendientes:
Dado el volumen del trabajo fue imposible realizar la tarea que se describe a
continuación, pero que está dentro de lo posible y ciertamente que mostraría
resultados interesantes:
25
http://www.linkedin.com/pub/ivan-vera/7/b04/b89
26
htto://INNSPIRAL.com
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 18
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Gracias a que hay una gran cantidad de materiales y bibliografía producida por
IDEO y empleados, sería interesante realizar un análisis de densidad de términos
especiales, palabras claves propias (ngramas27) para identificar las palabras más
repetidas e incluso ver la variación de uso de determinadas palabras a lo largo del
tiempo en sus trabajos. Hay diversos softwares disponibles para realizarlo28, pero
al evaluarlo se vio que requería la conversión de cada material disponible a txt,
antes de poder ejecutar el análisis por lo que se descartó. Es un trabajo en sí
mismo.
Comentarios finales previos: aprendizajes
De lo positivo: Seleccionar IDEO fue una buena decisión para realizar un trabajo
a distancia, tanto por lo interesante de la misma, como por la abundancia de
materiales disponibles fácilmente.
De lo negativo: Esta clase de trabajo, para un tipo de empresa cuyo volumen de
información es tan alto, es un trabajo para un equipo de más de una persona,
sobre todo si se quiere recorrer adecuadamente la información en una ventana de
tiempo acotada como la de que se pretendía para esta tesis.
El ser un sólo investigador de agenda complicada, y la cantidad de materiales,
hicieron que el trabajo llevara mucho tiempo, pero es algo que podría haberse
manejado mejor si el proyecto hubiese sido atacado con al menos un co-autor.
Sin dudas que IDEO es una empresa sobre la que se puede continuar trabajando
e investigando, para profundizar los aprendizajes que surgen de ella.
En algunos momentos, durante la escritura del trabajo, había algunos aspectos,
historias o citas, que aparecían recurrentemente y la redacción -imagino que la
lectura también- tenía un tinte reiterativa, y la duda surgía si sería el Modelo -que
pregunta cosas relacionadas, de forma tabulada-, o si sería el autor que era
incapaz de definir dónde poner los ejemplos, citas o temáticas. Esto fue en gran
medida solucionado durante la edición, llegando a la conclusión de que cuando se
repiten comentarios, ejemplos o temas, en diferentes preguntas, no se trata de
un error del trabajo o del modelo, sino que es una virtud de IDEO, de haber
logrado integrar y vincular de una manera muy articulada todos los aspectos que
van del liderazgo y la gestión de la empresa, hasta la cultura y a su proceso
proceso de innovación en la empresa.
Gabriel Simonet
Noviembre, 2014
27
https://en.wikipedia.org/wiki/N-gram
28
http://homepages.inf.ed.ac.uk/lzhang10/ngram.html, guidetodatamining.com/ngramAnalyzer/
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 19
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Cuestionario MUGI
En esta sección se completa de acuerdo a la información el Cuestionario del
MUGI (versión 2012-2013) para el caso de la empresa IDEO.
1 Liderazgo
En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con el liderazgo en IDEO.
1.1 Generación de ideas
1.1.1 ¿Cómo expresa la Dirección su compromiso con la
generación de ideas?
“The nature of the organization is very much like David Kelley’s mind,” says
Arnold Wasserman who was part of IDEO’s innovation strategy group. “Both are
seriously playful and messy. And both are comfortable with confusion, incomplete
information, paradox, irony, and fun for its own sake.”
Para IDEO, el PROPÓSITO de la empresa es la innovación y la generación de
nuevas ideas, desde la creación misma de la empresa (Por propósito, me refiero
al por qué existen como empresa).
Los más grandes difusores de este propósito, desde la dirección, que se pudieron
encontrar fueron:
- David Kelley (anterior CEO y fundador).
Su preocupación principal: “Cómo liberar el potencial creativo de las
personas y organizaciones para que estos puedan innovar”.29
- Tom Kelley (General Manager)
Su foco proncipal: “Cómo crear una cultura de innovación en las
organizaciones”.30
- Bill Moggridge (Co-fundador. 1943-2012)
Su foco principal: “Estaba mayormente interesado en lo que las personas
deseaban, quiénes eran y cómo era que ellos interactuaban con otras personas,
objetos y lugares”.31
- Tim Brown (actual CEO)
Su foco principal: “La convergencia de la tecnología y las artes, así como
las formas en las que el diseño puede ser utilizado para promover el
29
Esta frase se obtiene de http://www.ideo.com/people/david-kelley, en donde se encuentra una muestra completa de
su discurso sobre la creatividad y la importancia que esta tiene y tuvo para IDEO y por qué le es importante a él.
30
Esta frase proviene de http://www.ideo.com/people/Tom-kelley, en donde se encuentra una muestra de su trabajo,
intereses y charlas. Principalmente su compromiso con la generación de ideas, se puede ver en los libros “The Art of
Innovation” y “The Ten faces of Innovation”.
31
Esta frase proviende de http://www.ideo.com/people/bill-moggridge, en donde se encuentra una muestra de su
trabajo, intereses y charlas.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 20
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bienestar de las personas en las economías emergentes”.32
A cualquiera de los tres se los puede encontrar fácilmente en Internet, con
charlas sobre estos temas en TED, el MIT y Stanford entre otros lugares
destacados.
Las preocupaciones de estos directores y su impacto en IDEO, su forma de
trabajo y sus intereses pueden verse al día de hoy. Además, de estas expresiones
de la dirección con los diferentes aspectos que llevan a un compromiso con la
generación de ideas, se pueden encontrar múltiples ejemplos de reverberaciones
de las enseñanzas de los Directores en los empleados, simplemente buscando en
Internet (un lugar sencillo para hacerlo: Twitter, buscando perfiles de los
IDEOers).33
Algunas citas del liderazgo:
- “Fail often to succeed sooner”.34
- “All of us are smarter than any of us”.35
- “Are the bosses always goint to have the best ideas? Not likely”.36
- “Never go to a client meeting without a prototype”.37
- “Part of maintaining a thriving creative culture is giving people time and
permission to play”.38
- “So innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you
don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and
ending projects, you will never get very good at innovation”.39
- “You got to hire people who don’t listen to you. I don’t think that corporate
america is ready to hear that right yet”.40
- “Status comes from who gets the best idea, not who’s older, not who’s with the
company longest, not who has the biggest title”.41
- “Ok I admit it -sometimes we sound like kids that haven’t grown up, making up
games on a summer afternoon”.42
- “The trick is to find these actual experts so that you can learn much more
quickly that you could just by doing in the normal way and just learning about it
yourself.“43
- “Organized chaos? It’s not organized chaos. It’s focused chaos”.44
- “Leadership is a group outcome”.45
32
Esta frase proviene de http://www.ideo.com/people/tim-brown, en donde se encuentra una muestra de su trabajo,
intereses y charlas.
33
La manera más sencilla de buscarlos es entrar al perfil @IDEO y ver a quien sigue la empresa (sigue a sus propios
empleados y personas que los inspiran).
34
Tim Brown Change by Design. P.17.
35
Tim Brown, Change by Design, P.26.
36
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
37
Dennis Boyle, citado en el Caso IDEO, de Harvard Business School.
38
Tim Brown http://www.linkedin.com/today/post/article/20130604172747-10842349-the-secret-of-great-work-play
39
Tim Brown, Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008.
40
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
41
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
42
Tom Kelley, the Art of Innovation. P.218.
43
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
44
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
45
John Foster, Head of Talent en IDEO, citado por Clayton Christensen en The Clayton Christensen Innovation
Collection (para Kindle) pos 12978.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 21
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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1.1.2 ¿Cómo se vincula la generación de ideas con la estrategia
de la organización y el análisis de problemas y
oportunidades?
En IDEO, la innovación no es solamente PROPÓSITO, es también su ESTRATEGIA.
Es decir, que es el camino que ellos recorren para cumplir sus objetivos.
Sobre este aspecto puede profundizarse en IDEO. INNOVACIÓN COMO
ESTRATEGIA.46
1.1.3 ¿Participa la Dirección activa y personalmente en la
generación de ideas? ¿De qué manera?
Sí.
En The Deep Dive, de ABC, se puede ver a David Kelley (CEO al momento) y Tom
Kelley participando del proceso de generación de Ideas. En “Reinventing British
Manners, the post-it way”47 se cuenta otro ejemplo, con Bill Moggridge (Director y
co-fundador al momento) en su centro. Moggridge creía que era necesario saber
más de lo que los clientes hacían con los productos para lo que ellos diseñaban.
Así que comenzó a enviar gente y a ir por sí mismo a aprender, mirando lo que
los clientes hacían, como forma de encontrar ideas. Según Tom Kelley en “Ten
Faces of Innovation”, esta aproximación a la búsqueda de ideas a través de la
etnografía se volvió con el tiempo uno de los principales impulsores de la calidad
de ideas generadas por IDEO.
Sin embargo, y aunque suene a trabalenguas, no es su participación activa en la
generación de ideas lo más importante, sino que su principal contribución a la
generación de ideas es su creación de un marco para la generación y la
implementación rápida de ideas.
Este marco para la generación de ideas es el mundialmente reconocido (entre los
especialistas en innovación) MÉTODO IDEO, proceso para la generación de
productos o servicios innovadores. Se profundizará en este método más adelante,
pero es la contribución más importante de la Dirección de la empresa para la
generación de ideas que terminen en innovaciones en el mercado que sean:
deseables, técnicamente producibles y económicamente rentables.
1.1.4 Cuáles son los mecanismos que utiliza la Dirección para
estimular la generación de ideas en todos los
colaboradores?
IDEO tiene normas claras y visibles, frases repetidas y actitudes empujadas por
la Dirección, que generar un ambiente en el que los colaboradores son
adoctrinados en la participación en la generación de ideas e innovaciones,
46
IDEO. INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA, Gabriel Simonet, 2013, trabajo realizado para la materia ESTRATEGIA de
la Maestría en Dirección de Empresas de la Universidad Católica. Se adjunta en los anexos (Anexo I).
47
http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2009/12/features/reinventing-british-manners-the-post-it-way
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 22
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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constantemente. Básicamente, en IDEO impulsan el lado positivo de cada uno de
los atributos que definió Ekvall para una empresa creativa48:
- Challenge & Involvement: Alto
- Freedom: Alta
- Idea Time: Alta
- Idea Support: Alta
- Trust & Openness: Alta
- Playfulness & Humor: Alta
- Debates: Alto
- Conflicts: Bajo
- Risk Taking: Alto
Detalles y justificación, en Creative Leadership de Gerard Puccio et all49, a su vez
el caso que el Profesor Puccio de manera generosísima supo acercarme). ¿Qué
mecanismos utilizan para lograr los valores anteriores, que son los que les ha
funcionado durante décadas para permanecer en la cresta de la innovación?
- Liderazgo Creativo:
“La calidad de las ideas es más importante que quién las dice o su seniority”.50
- Colaboración y Trabajo en Equipo:
“Build on top of ideas of others”51. “At IDEO we’ve developed lots of ways to
build teamwork into even the most seemingly ordinary tasks, many of which
involve competition and playful rewards”. “When you’re stuck with a tough
decision or a problem you don’t understand, talk to all the smart people you
know” 52
- Espacio
Luego de Gente, el espacio es el segundo aspecto más importante que considera
Tom Kelley para generar una dinámica de innovación. Crear espacios y
equipamientos modulares, que permitan a los equipos movilizarse, reorganizarse
y expresarse. Crear barrios, crear caminos que permitan encuentros azarosos
para generar conversaciones, colgar los prototipos y tener todos los proyectos y
productos a en exhibición, son algunas de las acciones que realizan en el espacio
para estimular la innovación.53
- Experimentación:
“If ideas get shut down, if they’re only allowed to happen in some little corner, or
if only certain people are allowed to have ideas, then you’re failing to tap into the
innovation potential of an organization. So this notion of experimentation is
thoroughly important”.54
48
Esta información está basada en dos artículos: “The Climate for Creativity and Innovation”
(http://www.m1creativity.co.uk/innovationclimate.htm) y “How Is Your Climate for Innovation?” de Charles W. Prather,
Ph.D. (http://www.thinking.net/Creativity/creativity.html)
49
Creative Leadership. Puccio, Gerard J.; Mance, Marie; Murdock Mary C. 2011. SAGE Publications, Inc. P.314-320
(Anexo II).
50
Puccio. Creative Leadership, P.315.
51
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
52
Tom Kelley. The Art of Innovation, P.19.
53
Basado en The Art of Innovation, P.122-140, extraído de IDEO, Innovación como Estrategia, P.24.
54
Tim Brown, How to build a culture of innovation. http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-
brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 23
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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- Selección de perfiles.
“Hire the right people, and everything else will take care of itself”.55 Contratar
personas con mentes en forma de T (T-shaped people): “someone who has an
area of deep interest or expertise, which is the vertical part of the T, but then he
is multi-disciplinary in that he has knowledge of or empathy for other disciplines”.
56
- Cultivate an actitud of widsdom
“A healthy balance between confidence in what you know and distrusting what
you know just enough that keeps you thirsty for more knowledge”.57
- Encourage Fun.
Hay múltiples ejemplos del estímulo de los líderes buscando crear un ambiente
divertido, donde no haya una clara distinción entre diversión y trabajo.58
- Brainstormings
IDEO es uno de los lugares en donde el Brainstorming ha llegado a su máxima
expresión.59
- Creative Confidence
Fomentan la confianza creativa, tanto dentro de la empresa como dentro de sus
clientes.60
De la lista mencionada por el MUGI
- Trabajo en equipo: Sí.61
- Estructura horizontal: Sí.62
- Talleres: Sí (y Conferencias de oradores externos).63
- Benchmarking: Sí.64
- Ferias: Sí.65
- Congresos: Sí.66
- Publicaciones: Sí.67
55
Tom Kelley. The Art of Innovation, P.122.
56
Tom Kelley en entrevista con Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/
57
Primera vez mencionado por Bob Sutton y Hargadon, en Technology Brokering, pero aparentemente esa misma
fraseología fue adoptada por la dirección de IDEO a posteriori, como puede verse en el siguiente video de Tom Kelley
(describiendo el concepto y confesando la fuente). Cultivate an Actitud of Widsdom:
https://www.youtube.com/watch?v=8D8v-ENk-Nc
58
En The Art of Innovation Tom Kelley habla de bromas prácticas a quienes van de vacaciones, en la entrevista de
Nightline a David Kelley, también el ejemplo de “Tim Brown” de las guerras de Gomitas, en video de Dennis Boyle en el
MIT, entre otros, pero el ejemplo más claro y corto es el Video IDEO Global Chain Reaction, que muestra una de las
actividades que se embarcan todas las oficinas de IDEO alrededor del mundo, liderados por David Kelley.
http://gizmodo.com/5070420/ideo-sets-up-ridiculously-large-continent+spanning-rube-goldberg-device
http://labs.ideo.com/2008/10/28/the-incredible-ideo-global-chain-reaction-experience/
59
Ver Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm, de Hargadon y Sutton.
60
Ver http://creativeconfidence.com/ y el video de David Kelley en TED.
(https://www.youtube.com/watch?v=16p9YRF0l-g), sobre Confianza Creativa; el libro del mismo nombre, por David y
Tom Kelley y el Video de los hermanos Kelley en el MIT Media Lab
(http://www.media.mit.edu/events/2013/07/23/media-lab-conversations-series-ideos-david-and-tom-kelley).
61
Ver The Art of Innovation, Ten Faces of Innovation y Change by Design
62
Ver David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video; The Art of Innovation; IDEO Product Development. Harvard
Business School. P.6.
63
Ver Brainstorming Groups in Context y Technology Brokering de Hargadon y Sutton.
64
Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton, así como The Art of Innovation y The Ten Faces of Innovation de
Tom Kelley.
65
Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton y The Ten Faces of Innovation Tom Kelley.
66
Ver dentro de http://www.ideo.com/people
67
Ver http://www.ideo.com/by-ideo/.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 24
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- Contacto con centros de investigación: Sí (Buena parte del Liderazgo es docente
en Stanford, es más, el fundador de IDEO, David Kelley, imaginó, consiguió la
financiación y fundó el d.School en dicha Universidad).68
- Integración con clientes (ellos en sus oficinas y viceversa), proveedores: Sí.69
- Monitoreo de la competencia: Sí. 70
En definitiva en IDEO hay un altísimo nivel de conciencia y aplicación de técnicas
creativas.
1.1.5 ¿Cuál es el grado de participación de la Dirección en esos
mecanismos?
Alto.
La dirección es portavoz, evangelizadora y partícipe.
Sin embargo hay una distinción muy importante. La Dirección -de la mano de
David Kelley- sostiene que es imposible que en cualquier organización o equipo
las mejores ideas provengan de la persona que se encuentra a a cargo : “Are the
bosses always going to have the best ideas? Not likely”.71
Por lo tanto, en IDEO, el rol de la dirección y los líderes no es ser tanto el motor
de la innovación, sino más bien adoptar un rol de jardinero (este concepto
aparece reiteradamente en la mitología que los líderes, con actitudes, videos y
papers han construído para IDEO)72 73 74 75, es decir de fijar la visión, los
recursos y el entorno para la empresa, los proyectos y equipos y luego dejar que
las ideas y proyectos crezcan por sí solos, encargándose ellos de alimentar, podar
y limpiar la maleza.
Parte de los atributos a “jardinear” es la “Creative Confidence”, confianza
creativa, que desde la dirección se intenta que cada persona que trabaje con
ellos adopte y ya se mencionó anteriormente.
1.1.6 ¿Cuál es el grado de conocimiento y participación de los
colaboradores en esos mecanismos?
IDEO es una empresa con una ideología y metodología totalmente articulada, es
decir completamente expresada y vocalizada a todos los niveles. Dentro de la
empresa y fuera de ella, y de acuerdo a algunos estudios y correspondencia
mantenida con profesionales de IDEO, se percibe que el grado de conocimiento
de los mecanismos es alto (Andrea Pomerance en correspondencia con el autor
68
Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton y “David Kelley. 60 Minutes: Design Thinking” - Produced by
Katherine Davies. 6 Enero de 2013 - CBS - EEUU.
69
Ver Technology Brokering, Hargadon y Sutton.
70
Ver Technology Brokering de Hargadon y Sutton y The Ten Faces of Innovation Tom Kelley.
71
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
72
Tim Brown en Change by Design, P.70- 74.
73
Tom Kelley. The Art of Innovation, P.121-146.
74
Tim Brown, on Gardening, Leadership and Design Thinking:
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130626172846-10842349-want-to-be-a-creative-leader-look-to-the-
garden?trk=mp-reader-card
75
Michael Hendrix (Creative Director and an Associate Partner at IDEO),
Creative Leadership Is Gardening, Not Architecture, Michael Hendrix http://www.metropolismag.com/Point-of-
View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening-Not-Architecture/
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de este trabajo), al punto de existir una presión de pares de alto nivel para la
aplicación de los lineamientos indicados por el Liderazgo.76
Esta presión de pares, es alta y con efectos, ya que, para casos de inadecuación
a los mecanismos y filosofía de la empresa, lleva a la separación por voluntad
propia de quienes no adopten la filosofía o no estén a la altura de las
circunstancias. 77
Muchas de las ideas del liderazgo de le empresa puede ser apreciado fácilmente a
través del sitio corporativo de la misma, en donde se publican los videos,
artículos y libros de los miembros más destacados de IDEO78, algo que sirve tanto
para el público interno como para el externo. Las prácticas de trabajo en grupo y
comunicación impulsadas por el Liderazgo, a su vez colaboran con el
conocimiento y la participación de los colaboradores en los mecanismos y por
último, la filosofía de la empresa puede verse en paredes (en las salas para
Brainstorming), en la estructura organizacional, en la modularidad de los espacios
y el proyecto interno llamado The Tube (en donde se trabaja lo que es
colaboración, staffing de proyectos y gestiona el conocimiento de la empresa) y
en el “Methodology Handbook” de IDEO, mencionado por Hargadon y Sutton en
ambos trabajos previamente citados79, así como también en las Tarjetas del
Método IDEO que se mencionan en la bibliografía.
Por último, se puede apreciar el conocimiento de los mecanismos de los
colaboradores en los videos de Life at IDEO80 y ver un ejemplo de su participación
en el video de ABC, The Deep Dive.
76
Brainstorming Groups in Context, P.705,706.
77
Brainstorming Groups in Context, P.707.
78
Ver http://www.ideo.com/people
79
Technology Brokering y Brainstorming Groups, ambos de Hargadon y Sutton.
80
http://www.ideo.com/life-at-ideo
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1.2 Gestión de ideas
1.2.1 Criterios de evaluación y selección de ideas
1.2.1.1 ¿Cuáles son los criterios utilizados por la Dirección para la
evaluación y selección de las nuevas ideas? / ¿Cómo se articulan
con la estrategia de la organización?
[Design Thinking] “it is a discipline that uses the designer’s sensibility and
methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a
viable business strategy can convert into customer value and market
opportunity.”81
Para que IDEO considere una posible solución como innovación, debe cumplir tres
condiciones importantes simultáneamente.
Son las tres fuerzas principales para IDEO, que mantienen el sistema de
innovación tiránicamente centrado: la Desirability / deseabilidad (aspecto
humano), la Viabilidad / Viability (aspecto comercial) y la Practicalidad /
Feasibility (aspecto técnico). La innovación que ellos como empresa buscan
constantemente es la que cumple los tres aspectos. Si no cumple alguno de ellos,
no sirve.
Cuadro 3: ¿Dónde está la innovación?
Fuente: Ideo.com/about
81
Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review.
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Estas simples tres preguntas, sirven como tamiz o carril para las más delirantes
locuras que puedan surgir en los procesos creativos y de observación de la
empresa:
- ¿Es deseable?
- ¿Es posible técnicamente?
- ¿Es comercialmente viable?
Bill Moggridge decía que si bien los ingenieros se enfocan inicialmente en la
tecnología, los diseñadores en los usuarios y los ejecutivos en el dinero, los tres
grupos deben salir de su área de expertise y moverse hacia los otros para poder
lograr innovar exitosamente. Así controlan los desvíos y aumentan las chances de
éxito para sus proyectos, obteniéndose innovación como resultado de la
intersección de esas disciplinas. 82
Sin embargo, evaluar si una idea o no pertenece a dichos 3 círculos no es fácil
inicialmente. Para lograr discernir esto, la empresa utiliza el Método IDEO, para
todo lo que son proyectos para clientes o para identificar oportunidades para sí
misma83.
Para lo que son ideas sueltas, son de la idea de que las ideas deben generar
prototipos rápidamente para evaluar la promesa de esas ideas, y consideran que
cualquier experimento prometedor debe tener la chance de ganar soporte de la
organización, con recursos y objetivos propios y claros.84 Agregaba Tim Brown
que lo que más le despierta el interés, no son las solicitudes de permiso de llevar
adelante un proyecto bien justificado, sino cuando es interceptado
inesperadamente por un grupo de entusiastas defensores de una idea.85
Si bien los criterios dependen de los proyectos, cuando Tim Brown asumió a fines
del 2000 como CEO, lanzó un desafío para redefinir IDEO. En ese caso los
criterios para la selección de las ideas fueron todo aquello que le permitiese
conseguir la organización que deseaba: una organización flexible, ágil, relevante
y responsable con el entorno global.86
1.2.1.2 ¿Cómo se definen?
En el caso mencionado en 1.2.1.1 (acciones de Tim Brown como nuevo CEO), se
definieron aplicando el método que ellos mismos aplican a sus clientes.87
1.2.1.3 ¿Cómo es el procedimiento de revisión? / ¿Cuáles son los
lineamientos definidos por la Dirección para la gestión de ideas
no seleccionadas?
Dentro de los proyectos, tanto el procedimiento de revisión y la gestión de las
ideas no seleccionadas puede verse claramente en el video The Deep Dive, de la
82
Bill Moggridge citado por Helen Walters en “Can Innovation Really Be Reduced To A Process?”
http://www.businessweek.com/stories/2009-10-19/national-design-week-the-business-of-design
83
Ver Tim Brown, Change by Design, P.103-105.
84
Tim Brown. Change by Design, P.75.
85
Ibídem.
86
Ibídem, P.105.
87
Ibídem, P.103-105.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 28
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cadena ABC. El procedimiento de revisión es una revisión de pares y el método
impulsado por los directores para el proceso de innovación hacen que los mismos
grupos que promueven las ideas sean los que seleccionan cuáles quedan y cuáles
son rechazadas.
Más allá del Proceso de Innovación de IDEO, la empresa tiende a rechazar
aspectos que considere burocratizantes. Prefieren la libertad de acción, el asumir
riesgos, el espíritu emprendedor y probar cosas para ver qué pasa, esos son las
verdaderas actitudes esperadas por la Dirección. Hay una historia que es clara al
respecto sobre la primer oficina de IDEO en Europa:
“Not long ago, one of our young designers started an office in Germany. Now, it
made perfect sense: Europe was ripe for an IDEO office and we had the right
connections. But I had to chuckle. The designer was already on-site in Munich
with a makeshift office space and his own computer equipment before he had
written a proposal or he asked anyone’s permission. He certainly hadn’t filed out
a “New Foreign Office” requisition form. He’d just announced that he was doing it,
and no one could come up with a good reason for slowing his momentum”.88
Tim Brown, en entrevista para Yale decía:
“We're definitely more of a 1,000 flowers blooming kind of organization than we
are a driven from the top, we're gonna innovate here, and then we're gonna
innovate there. My job is is to try and help and encourage us to do some pattern
recognition across all of that stuff and try and imagine where the places where we
might focus more of our resources.89
1.2.1.4 ¿Cuáles son los criterios para decidir si la implementación de una
idea debe realizarse a través de un proyecto?
En IDEO todas las implementaciones se realizan a través de proyectos. La
innovación para IDEO es movida por proyectos con inicio, desarrollo y finales
claros, así como etapas claramente definidas (Inspiración, Ideación,
Implementación). Si no entra dentro de un proyecto, no es considerada
innovación.
Los proyectos pueden ser formales o informales (que no requiera -o solicite-
autorización), pero si tuvo inicio, desarrollo y fin, fue un proyecto. Si no los tuvo,
no hubo innovación, según Tim Brown:
“...innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you
don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and
ending projects, you will never get very good at innovation. Projects need some
form--you call them something; you run them in a certain way; you fund them in
a certain way. That sounds simple, but, actually, a good process for getting
projects going and done is often not obvious to companies”.90
Ahora, para definir si un proyecto debe ser soportado organizacionalmente, es
empleado el sistema de prototipado, una experimentación previa que debe probar
88
Tom Kelley, The Art of Innovation, P.243.
89
Tim Brown en Yale. http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-culture-innovation
90
Tim Brown, Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 29
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que las ideas son son prometedoras, al menos frente a un pequeño grupo que
vocalmente apoye la idea:
- “Ideas that create a buzz should be favored. Indeed, ideas should gain a vocal
following, however small, before being given organizational support”.91
- “Any promising experiment should have a chance to gain organizational support
in the form of a project sustained by appropriate resources and driven by
definable goals”.92
¿Cómo definen si es un experimento promisorio? Con el “buzz” (ruido) generado
por el mismo
- “A promising prototype will generate a buzz among members of the design
team, who will become enthusiastic advocates as it becomes a candidate for
funding and support”.93
Sobre prototipado y experimentación en IDEO se elaborará más adelante.
Más allá de esa visión filosófica, de que toda innovación es por proyectos y no
continua, en la bibliografía hay evidencias de acciones que están muy sobre el
límite entre idea, prototipo y proyecto y cito unos casos que están muy asociados
a aspectos culturales de la empresa, específicamente la libertad de acción de los
empleados ya mencionada anteriormente.
En la cultura de IDEO está arraigada la libertad para la prueba y el error, la
velocidad de acción y el espíritu emprendedor, por llamarlo de alguna manera, y
por otro lado se carece de un marco regulatorio formal, sino que las reglas se
mantienen dentro del mínimo indispensable (que aprentemente sería muy, muy
bajo). Todo esto es fácil de decir y parecería no tan fácil de probar, si no fuera
por algunos casos que se pueden detallar a modo de ejemplo:
- Libertad
En las oficinas de IDEO en Palo Alto, una característica interesante que puede ser
observada son las bicicletas. Muchas bicicletas. Pero no es la cantidad de
bicicletas lo que más sorprende, sino su ubicación espacial: Colgadas del techo,
que tiene varios metros de altura.
La historia detrás es aleccionadora. Desde sus inicios IDEO, particularmente de la
mano de David Kelley quien incumplía reglas de urbanidad por falta de espacio94
la empresa vivía una vida de flexibilidad e independencia. Era un lugar en el que
la gente ya se sentía segura de probar cosas, en lugar de pedir permiso. Así que
un día, cansado de no tener espacio para la bicicleta, un empleado tomó una
escalera, un taladro, algunas cuerdas y soporte y creó un sistema de poleas para
dejar la bicicleta colgada luego de entrar y fácilmente descolgarla cuando la
necesitaba. David Kelley lo cuenta mejor:
91
Tim Brown, Change by Design. P.73.
92
Tim Brown, Change by Design. P.75.
93
Tim Brown, Change by Design. P.231.
94
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.18.
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- Bicicletas
“The first guy who hung a bike upon a thing didn't come to ask me. He didn't ask
some facility person if it was ok. He tried it. And then waited and see if anybody
complained. If no one complained, then other guy hung up a bike up and pretty
soon everybody has their bikes up and nobody's complained. So the whole thing
of trying stuff and ask for forgiveness instead of asking permission is the way
people come up with new ideas.”95
- Conseguir clientes
En otra ocasión, en un momento de baja actividad y a pesar de ser una tarea de
los Senior Partners, un Junior en la empresa con orígenes alemanes, fue a la
sucursal de R&D de Daimler-Chrysler en California, y utilizando su alemán y
raíces, comenzó a establecer relaciones hasta conocer bastantes personas de las
instalaciones. Un día simplemente volvió a IDEO y dijo “Arreglé una reunión con
Daimler Benz”.96 Nadie le pidió, no era su tarea y no pidió permiso para
realizarla. Simplemente vio una oportunidad y la explotó.
En esos esos casos, no hubo “proyectos” per se, sin embargo se llevaron adelante
ideas -sin el conocimiento de la Dirección-.
1.2.1.5 ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de
los criterios?
Activamente, como se ve en el video The Deep Dive, los colaboradores son
quienes llevan adelante el proceso y realizan la evaluación no sólo de los
criterios, sino la necesidad de re-evaluar las asunciones iniciales para reenmarcar
los problemas cuando no están funcionando.
1.2.2 Directivas para la participación de los colaboradores
1.2.2.1 ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de
los criterios?
Dentro de los proyectos, los cambios se manejan siguiendo el proceso de
innovación de IDEO. Fuera de los proyectos, los criterios no parecen haber
cambiado a lo largo de los años, por lo visto en la bibliografía y ejemplos, así que
los colaboradores no participarían de la revisión de dichos criterios.
- Libertad
- Ownership
- Prototipado (probar para equivocarse y aprender)
- Colaborar
Es una empresa que ha permanecido consistente en esas cosas que le han
funcionado.
95
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
96
Tom Kelley. Ten Faces of Innovation. P.156.
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1.2.2.2 ¿Cómo se comunican los cambios en los criterios a todos los
colaboradores?
No se encontró información al respecto, de hecho parece haber bastante
consistencia con respecto a la forma de hacer las cosas en IDEO a lo largo de las
décadas, al menos desde que hay literatura y a partir de la literatura
considerada.
1.2.2.3 ¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección en cuanto
a la retroalimentación a los colaboradores que presentan ideas?
Como se decía antes: prefieren que los colaboradores pidan perdón, a pedir
permiso, y la Dirección espera ya prototipos implementados, ideas en un estado
más avanzado de evolución. La solicitud de feedback es parte integral de resolver
problemas y presentar ideas en IDEO (Ver Hargadon y Sutton, Technology
Brokering), así como la colaboración y ayudar a otros son parte fundamentales de
los valores que la Dirección de la empresa desean para la misma.
1.2.2.4 ¿Cuáles son los criterios y los lineamientos manejados por la
Dirección para la comunicación y difusión de ideas seleccionadas
y no seleccionadas?
Dentro de los proyectos la difusión y la comunicación de las ideas se manejan
siguiendo el proceso.
Por fuera de los proyectos se realizan reuniones semanales de compartir
novedades, se estimula el story-telling97 y mezclan los equipos constantemente
para que las historias fluyan, se estimula que todas las innovaciones se muestren
en las oficinas por lo que las mismas en gran parte parecen un depósito con
estanterías llenas de cosas extrañas (de prototipos a productos finales) para que
visitantes y empleados puedan ver y jugar, y la Intranet interna (The Tube).
Pero, nuevamente, todo esto se maneja dentro de la filosofía de IDEO de
minimizar jerarquías, burocracias y reglas:
“We encourage studios to display their best work, but we don’t bog down the
process with corporate rules. There’s no official storytelling policy. Bureaucracy
would just kill the inspiration”.98
1.3 Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera
1.3.1 ¿Cuál es la organización dispuesta por la Dirección para
realizar la planificación, seguimiento y control de los
proyectos de innovación?
Con respecto a la planificación, seguimiento y control de los proyectos de
innovación, se verán detalles en la sección proceso de innovación.
97
Contar historias.
98
Tom Kelley, The Art of Innovation. P141.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 32
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1.3.2 ¿Cuáles son los lineamientos, políticas y valores definidos
por la Dirección para la gestión de proyectos y cartera?
“We are not trying to generate new knowledge, test a theory, or validate a
scientific hyothesis -that’s the work of our university collegues and an
indispensable part of our shared intellectual landscape. The mission of design
thinking is to translate observations into insights and insights into products and
services that will improve lives”.99
Andrea Pomerance en correspondencia privada, contaba los siguientes valores
que para ella transmitía el liderazgo de su empresa:
1. Being optimistic
2. Collaborating
3. Taking ownership
4. Embracing ambiguity
5. Talking less, doing more
6. Learning from failure
7. Making others successful
A su vez, Clark Scheffy, Diseñador Líder en IDEO resumía algunos de los valores
y creencias más importantes de la siguiente manera):
“- Design can have a huge impact on the world around us
- Magic happens through diversity of experience and perspective
- Inspiration can be found in many places and in many ways, but you have to
get out there.
- You get to great by experimenting
- Knowledge across categories and industries yields better ideas
- Success comes from vision and action
- We’re most successful when we work with not for a client”100
Todos estos valores pueden apreciarse vividos, muy fácilmente, en los artículos,
videos y sitios sobre y de la empresa, como http://www.ideo.com/life-at-ideo/
Con respecto a los valores para la gestión de la cartera, el valor más claro
apreciado es el impacto en el mundo que la empresa puede tener (o no) con un
proyecto. A mayor impacto, más interesante resulta para la empresa o como lo
sostiene Tim Brown en Change by Design o como también lo decía Doug
Salomon, CTO de IDEO:
“We’re very oriented having an impact in the world and everybody who works
there is compassionate, very compassionate on having that impact and very
commited to it. I think it helps guide the work that we do and help us decide “do
we want to do this or that”, because we often have to make trade-offs in where
we put our time and our energy. And so if you put things through the filter of
99
Tim Brown. Change by Design. P.49.
100
Clark Scheffy http://edwardboches.com/what-ad-agencies-could-learn-from-ideo
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making a positive impact in the world I think it helps you an awful lot in making
choices.”101
Otros valores importantes detectados en la investigación:
- El valor que la empresa le da a la Empatía102 y la Observación.103
- Pensar en verbos, no adjetivos.104
- Las importancia del valor del Brainstorming en la empresa, como elemento
integrador, generador de ideas, difusor de ideas, contagio de cultura y gran
motivador.105
- Aproximación a la innovación por proyectos.106
- Equipos multidisciplinarios.107
- Espacios dedicados. 108
- Tiempos finitos. 109
- Las ideas vienen de todos lados: Hay dos frases que resumen claramente la
idiosincracia de IDEO, una sale de la boca del Fundador David Kelley, CEO
hasta.... Y la otra sale de Tim Brown, siguiente CEO de la empresa, cortado
claramente con el mismo molde:
- “Are the bosses always going to have the best ideas? Not likely”.110
- “All of us are smarter than any of us”.111
- Prototyping.112 En vez de grandes planes, prototipar “liviano”113 para aprender.
Experimentar muy rápido, bajar el riesgo con pequeñas inversiones.114
1.3.3 ¿Cuál es la participación de la Dirección para cada proyecto,
en la:
1.3.3.1 - Autorización formal para su realización
Las áreas funcionales tienen independencia en la selección de los proyectos que
les interesan, más allá de lo que la Dirección pueda sugerir. No quiere decir que
no haya proyectos que la Dirección asignen, pero en IDEO creen en la innovación
desde el Bottom-Up y espera que la unidades de negocios empujen y financien
innovaciones incrementales, mientras que impulsan cambios grandes desde el
Top-Down:
101
Doug Salomon - CTO IDEO https://www.youtube.com/watch?v=t5o3Ehm8WNY
102
“But one of our biggest secrets is our ability to take our human-factors specialists that tend to have degrees in areas
like cognitive psychology, and go to their customers, sometimes even to their non-customers, in real-life settings, and
watch them using the products. You see what works; you see what doesn't work”. Tom Kelley
http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom/
103
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121.
104
The "think verbs, not nouns" comes from Bill Moggridge, one of the senior managers of the firm, to emphasize this
idea of action versus something static http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom/.
105
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121.
106
Human Centered Design Toolkit. P.11.
107
Idem.
108
Idem.
109
Idem.
110
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
111
Tim Brown, Change by design P.26, P.239.
112
Tim Brown, Change by Design P.231.
113
“...enough is enough Prototypes should command only as much time, effort, and investment as is necessary to
generate useful feedback and drive an idea forward. The greater the complexity and expense, the more “finished” it is
likely to seem and the less likely its creators will be to profit from constructive feedback--or even to listen to it”. Tim
Brown. Change by Design P.91.
114
Alex Castellarnau Senior Program Leader; Innovation, Design and Strategy en IDEO
https://www.youtube.com/watch?v=G-YIzGCQsMg
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 34
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“Expect business units to drive and fund incremental innovation, but be willing to
initiate evolutionary innovation from the top”.115
1.3.3.2 - Fijación de objetivos y resultados esperados
No se pudo recuperar información de los casos estudiados con a la participación
de la Dirección en la fijación de Objetivos y resultados esperados específicos
respecto a los proyectos particulares, sin embargo sí se encontró objetivos
delineados a nivel general para cada uno de los proyectos de IDEO a través del
fomento del uso de los prototipos como herramienta de exploración e innovación:
1. Permiso para explorar nuevos comportamientos,
2. Permiso para aprender rápidamente, fallando rápidamente (y seguido),
3. Construir para pensar.116
Con respecto a la estrategia empresarial, el caso de Tim Brown, asumiendo como
CEO y planteando nuevos objetivos y dirección empresarial, muestra la
participación de la dirección de la empresa en la fijación de objetivos y resultados
esperados al menos en algunos proyectos de importancia (Ver Change by
Design).
1.3.3.3 - Obtención y asignación de recursos,
Alta:
“Budget to the pace of innovation (...) Rather than sabotage your most creative
asset, be prepared to rethink funding schedules as projects unfold according their
own internal logic and teams learn more about the opportunities before them”.117
“The key to agile budgeting is a review process that relies upon the judgment of
senior leadership rather than some kind of algorithmic process mechanically
applied”. 118
1.3.3.4 - Fijación de plazos,
La Dirección tiene un rol importante en la fijación y control de los plazos en los
proyectos. De hecho, tiempo es una de las mayores limitantes con la que juega
IDEO a la hora de estimular la creatividad y resultados: “Curse deadlines all you
want, but remember that time can be our most creative constraint”.119
1.3.3.5 - Definición de responsabilidades,
La Dirección, más allá de la eventual selección del líder del proyecto de
innovación, no define responsabilidades, ya que se considera tarea de los equipos
el seguimiento del proceso de innovación para el éxito de los proyectos, así como
115
Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review.
116
Prototypes as (Design) Tools for Behavioral and Organizational Change. Peter Coughlan, Jane Fulton Suri, Katherine
Canales.
117
Tim Brown. Change by Design. P.233.
118
Tim Brown. Change by Design. P.234.
119
Tim Brown. Change by Design. P.234.
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se espera la coordinación de tareas y responsabilidades en los equipos de forma
autónoma, en un ambiente de colaboración orientado a resultados.
1.3.3.6 - Revisión de avances
La dirección participa en los avances, está inmersa en el proceso de innovación,
Hablando de la inmersión del liderazgo en la innovación, Tim Brown decía:
“I don’t mean that it runs projects. I don’t mean that it does the innovation itself.
But it immerses itself by, for example, playing an active role in reviewing the
innovation that’s going on at various levels in the organization in order to give
people permission to take risks. Or by playing a really active role in deciding who
gets to do innovation, making sure project leaders pick people who are naturally
comfortable taking risks. In some cases, leading innovation means standing up
for ideas when they get to the point where they need to be sold throughout the
organization. Most of the extinctions that happen in the innovation
ecosystem happen inside the organization -long before the ideas get to
the market- not in the marketplace”.120
Esta idea también estaba apoyada por David Kelley, CEO anterior:
"Here, the idea is just to get the job done. The best thing I can do is get out of
their way".121
120
Tim Brown citado en Lessons From Innovations Front lines.P.4.
121
David Kelley http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html
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1.4 Protección y aprovechamiento de innovaciones: productos,
procesos, comercialización, organización
1.4.1 Cómo determina la dirección la estrategia de protección y
explotación de la innovación y su alineación con la
estrategia de la organización?
No se encontró información acerca de cómo la Dirección define la estrategia de
protección de la innovación (las referencias que se encontraron eran respecto a
patentes, relacionados con proyectos aplicando el proceso de innovación, por lo
que se incluyen las pocas referencias encontradas en la sección del proceso.
Con respecto a la estrategia de explotación de cada innovación, también se
hablará en la sección proceso de Innovación, ya que es parte del análisis. Aquí
bastará comentar que por ejemplo se utilizan diferentes herramientas, entre las
que se encuentra el Business Model Framework para la definición de dicha
estrategia.
Por el número de casos, clientes, proyectos, premios, videos y menciones de
IDEO, es evidente que durante toda su existencia han logrado explotar sus éxitos
tanto comercialmente como para lograr un gran posicionamiento de marca,
generar nuevas innovaciones y aprender como organización. Esto lo han logrado
a través de la generación de una cultura especial, una aproximación por
prototipos a prácticamente cualquier cosa (de proyectos, a forma de organizar
reuniones, a estrategias empresariales) y un proceso de innovación que ha
demostrado ser muy exitoso.
1.4.2 ¿Qué instancias establece la Dirección para la evaluación
final de cada proyecto? En caso de existencia de múltiples
proyectos (cartera), ¿cómo define la dirección criterios de
priorización para la asignación de recursos para los mismos
y cuáles son esos criterios?
Tim Brown sostiene que los procesos de innovación utilizando la metodología de
IDEO tienen principio, medio y final122, no un proceso constante y continuo.
Dichas instancias serán exploradas en la sección del Proceso de IDEO
(particularmente en 5.2.2). Sin embargo, desde el discurso que se lee en
distintos artículos, parecería que -principalmente en proyectos internos- en IDEO
asumen que, aunque ya lanzado, en su versión “final”, todo proyecto es un
prototipo. Como tal, es válido de cambiarse o reevaluar el resultado final, si las
circunstancias cambian o las oportunidades lo ameritan. En cierta medida,
parecen muy flexibles y fluidos.
En caso de que sean proyectos de clientes y haya competencia sobre qué
proyecto definir, a diferencia de las agencias tradicionales123 IDEO suele
incorporar a los clientes en su proceso, por lo que el refinamiento, la redirección y
122
“Unlike many other processes we are used to--from playing the piano to paying our bills--a design project is not
open-ended and ongoing. It has a beginning, a middle, and an end, and it is precisely these restrictions that anchor it to
the real world. “ Change by Design (Brown, Tim). P.21 .
123
Tom Kelley, general manager at IDEO. About staffing and other stuff.
https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU
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la evaluación de los proyectos se hacen en conjunto a los clientes, de manera que
en la “etapa final” los clientes hayan vivido el proceso, sean parte de la evolución
y resulte mucho más fácil la aceptación de las propuestas y resultados finales,
minimizando el rechazo que muchas veces aparece frente al conocido dilema de
“not invented here”.
Con respecto a los elementos utilizados para la priorización de la asignación de
recursos
Al menos en cuatro fuentes diferentes se encontró una referencia a la matriz
“Ways to Grow” utilizada por IDEO para el priorizado de asignación de recursos
para los proyectos.124
Dicha Matriz tiene dos ejes, ofertas (existentes, nuevas) y usuarios (existentes,
nuevas) para poder analizar las acciones de innovación en una perspectiva
objetiva. Es una de las técnicas que les permite no sólo encausar proyectos de
innovación, sino que también les permite administrar la cartera de proyectos de
la empresa y sus clientes.
Cuadro 4: The Ways to Grow Matrix.
Fuente: Change by Design.
Alex Castellarnau de IDEO en Innovape, mencionaba que una repartición de
cartera “saludable” implicaría un 70% de recursos y proyectos en innovaciones
incrementales, un 10% en extensión de línea un 10% en adaptación de línea y un
10% en innovaciones radicales (nuevos mercados y nuevas ofertas).
Ese 10% en innovaciones revolucionarias puede no retornar éxitos, pero debe
retornar aprendizajes para utilizar en el resto de los proyectos.
124
1. Change by Design, de Tim Brown; 2. Innovation, Growth and Getting to where you Want to Go, Jacoby y
Rodríguez; 3. Video de Alex Castellarnau en Innova Perú, 2013: 4.Re-boxing. HOW CHANGING FRAMES CAN
STIMULATE IDEATION AND LEAD TO RADICAL INNOVATION, Hellberg y Joelsson.
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1.4.3 ¿Cómo analiza y pone en práctica la dirección los cambios
que implica para la organización, la explotación de la
innovación?
Rápidamente, a través de prototipos. Ya se ha hablado y se hablará más sobre la
aproximación prototipal de IDEO a todas las innovaciones, tanto para ellos como
para clientes, más adelante.
1.5 Aprendizaje organizacional desde el liderazgo
1.5.1 ¿Cómo participa la dirección en la identificación, difusión,
discusión e implementación de buenas prácticas de
innovación?
La Dirección participa activamente incorporando prácticas habituales del proceso
de Diseño y Creativo a su proceso de innovación, lo llaman Design Thinking:
- Contar historias
- Charlas
- Apertura
- Monday Meetings
- Oradores externos
- Preguntar cuando no se sabe la respuesta
Se identificaron dos grandes hitos en la evolución del proceso de innovación de
IDEO, ambos promovidos por el liderazgo:
- La Incorporación de antropólogos a sus equipos de innovación, que les
permitieron utilizar prácticas etnográficas y les dio un nuevo ojo a la hora de
detectar oportunidades (Citado por Tom Kelley en Ten Faces of Innovation)
- La incorporación de herramientas provenientes del mundo empresarial, que le
permitieron profesionalizar los aspectos relacionados con los negocios y el
manejo de cartera de proyectos (Citado por Tim Brown en Change by Design).
A su vez impulsa valores que apoyan las buenas prácticas de innovación
mencionadas por Andrea Pomerance (ver 1.5.1). Esta creación del clima surge de
la Dirección, desde los comienzos de la empresa con David Kelley.
Además, el proceso de innovación fue creado y revisado por la Dirección. David
Kelley y Bill Moggridge aportaron para este en la primera época, y luego fue
refinado en la época de Tim Brown (se detalla más en el proceso).
La palabra recurrente en este tema, asociada al liderazgo, es “gardening” (se
profundiza más en 1.1.5 y en 1.6.1).
Tim Kelley en The Art of Innovation menciona dos prácticas asociadas a la
identificación y generación de nuevas ideas a través de la “Cross-Pollinization”
(polinización cruzada, refiriéndose a incorporar ideas provenientes de otras
industras, soluciones, servicios o aplicaciones):
Una activa: Aprender sobre nuevos procesos, Métodos y Tecnologías.
Una pasiva: Hacer tiempo para generar ideas o crear espacios para generar
ideas.
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1.5.2 ¿Cómo asegura la dirección que el conocimiento adquirido
por las personas en la gestión de la innovación sea
transferido al resto de la organización para transformarlo
en aprendizaje (individual y colectivo)?
Esta pregunta se intentará de responder mayormente en Gestión de las Personas
y el Conocimiento.
Hablando de “Translating Innovation into impact” (como herramienta de
motivación de las personas, pero parte de su respuesta aplica aquí también), Tim
Brown decía:
“At IDEO, we try to do this on three levels. Everybody has a portfolio of all the
things they do. We’re now rolling out a software platform for knowledge sharing.
Everybody has a page on that, which is basically their personal portfolio. One of
the things in it is the impact of the work they’ve done--on their colleagues, on
their teams, or on the outside world.
Then we’ve always encouraged project teams, at the end of a project, to share
the impact they’ve had. They might make that impact through a new
methodology or through the outcomes of the project itself.”125
1.5.3 ¿Qué método utiliza la Dirección para evaluar y mejorar el
sistema de gestión de la innovación?
Como se puede leer en “Change by Design” de Tim Brown, la Dirección utiliza con
la empresa el mismo método para evaluar y mejorar el sistema de gestión de la
innovación que utiliza con los clientes. Este método se discutirá extensivamente
más adelante.
1.6 Cultura
1.6.1 ¿Cómo lidera la Dirección la construcción de una cultura
innovadora en la organización?
Hay una imagen recurrente, mencionada por distintos líderes de IDEO, en
distintas publicaciones, que creo reflejan claramente cómo es que IDEO lidera la
construcción de una cultura innovadora: Jardinería e Invernaderos.
Esta imagen sobre la el liderazgo de la innovación, aparece varias veces
Mencionada por
- Michael Hendrix (Lead de las Oficinas de Chicago de IDEO): “Creative
Leadership is Gardening, not architecture”.126
- Tom Kelley: “Innovation flourishes in Green Houses”.127
125
Tim Brown. Lessons from innovation’s front lines en el The McKinsey Quarterly, 2008.
126
http://www.metropolismag.com/Point-of-View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening-Not-Architecture/
127
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121-146.
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- Y por último por Tim Brown: “Good leadership starts by finding talented people,
giving them a safe space to cultivate their creativity, and letting them grow into
their full potential under careful guidance--not a controlling thumb”.128
‘The “gardening” skills of senior leadership should be used to tend, prune, and
harvest ideas. MBAs call this “risk tolerance.” I call it the top-down bit’.129
Esta última mención, aparece en una sección explicando su visión acerca de cómo
las mejores ideas surgen en las organizaciones que “cultivan” ciertas actitudes:
“1. The best ideas emerge when the whole organizational ecosystem--not just
its designers and engineers and certainly not just management--has room to
experiment.
2. Those most exposed to changing externalities (new technology, shifting
consumer base, strategic threats or opportunities) are the ones best placed to
respond and most motivated to do so.
3. Ideas should not be favored based on who creates them. (Repeat aloud.)
4. Ideas that create a buzz should be favored. Indeed, ideas should gain a
vocal following, however small, before being given organizational support.
5. The “gardening” skills of senior leadership should be used to tend, prune,
and harvest ideas. MBAs call this “risk tolerance.” I call it the top-down bit.
6. An overarching purpose should be articulated so that the organization has a
sense of direction and innovators don’t feel the need for constant supervisión”. 130
Según Andrea Pomerance, en correspondencia directa, hablando sobre
“Leadership for innovation en IDEO:
“IDEO is a human-centered organization, so it makes sense that the inner core of
who we are is our people. Below is a list of values leadership has put together
that define who we are and what we expect from (and foster in) one
another. These qualities are the basis for providing a culture of
innovation.
1. Being optimistic
2. Collaborating131
3. Taking ownership132
4. Embracing ambiguity133
5. Talking less, doing more
6. Learning from failure
7. Making others successful”134
128
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130626172846-10842349-want-to-be-a-creative-leader-look-to-the-
garden?trk=mp-reader-card
129
Tim Brown. Change by Design. P.74.
130
Idem.
131
Ver Technology Brokerage de Hargadon y Sutton.
132
Ejemplo: El ejemplo de la primera oficina en Europa (1.2.1.3).
133
“Embrace ambiguity” y “Chaos”: Obviously, the company does not stress tidiness. "Tidiness?" said Kelley, zigzagging
around a bicycle helmet in the hallway. "The star of the company has the messiest office."
http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html
134
Andrea Pomerance, IDEO, en correspondencia electrónica.
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Esos valores que promueven los líderes, están a su vez apoyados por otras
acciones desde el liderazgo que son consistentes, implementando y reforzando
los valores anteriores.
- Los líderes son muy vocales acerca de lo que es la empresa, qué se espera de
ellos y cómo trabajan.135
- Dejan claro qué tipos de personas buscan136 y de qué manera se contratan.137
- Pocas reglas138 y organización horizontal.139
- Mucha flexibilidad.140
- Estudios de no más de 50 integrantes.
- Greenhouses y Gardening.141
- Fomentando una meritocracia.142
- Permitiendo un ambiente donde tomar riesgos143 es la norma y experimentar144
una forma de trabajo
135
La cantidad de artículos, videos, libros y entrevistas sobre los líderes de la empresa, demuestran claramente lo
consistentes que son con sus declaraciones acerca de la forma de IDEO de ver el proceso de innovación y trabajo en
equipo. Basta googlear los siguientes nombres: David Kelley, Tim Brown, Tom Peters, Tim Hulme, Bill Moggridge,
Brendan Boyle, Dennis Boyle, Doug Solomon o entrar a http://www.ideo.com/people/ y recorrer los perfiles.
136
“T Shaped people” en The Ten Faces of Innovation. P.75-77, 266.
137
http://www.ideo.com/careers
138
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.243.
139
“Reporting relationships are no big deal I was told repeatedly. It’s normal for a project manager to be working for one
of his subordinate team members who’s leading another project. Who works for whom is mostly unclear, mostly
irrelevant. ‘My boss is my subordinate is my boss’ one designer told me with a shrug.”
Matrix Management http://www.managementlab.org/files/u2/pdf/classic%20innovations/Matrix_Management.pdf
“IDEO was a flat organization to an extreme. All work was organized into project teams, which formed for the life of a
project and then disbanded. As a result there were no permanent job assignments or job titles. There were no
organization charts or titles to distract from the quality of the work. Project leaders often emerged on the basis of
personal excitement about a project. Motivation from peer pressure also spurred employees to put in 50- to 60-hour
weeks in creative endeavors. The lack of hierarchy also avoided the problem of promoting designers and engineers into
administrative positions and out of their first love: creating products. But the “no-policy policy” could make for confusion
among new recruits. Even proponents of the IDEO culture, including veteran Larry Shubert, admitted that “The culture is
partly to be comfortable with ambiguity and confusión… We err on the side of autonomy. There’s some discomfort, yes.”
Stefan Thomke, Ashok Nimgade. IDEO Product Development. Harvard Business School. P.6.
140
“The University Avenue office looks more like a playpen than work space. Boxes, bikes, rubber ears, toy boats and
molded hands line the hallways. Employees punch no time clocks, conform to no dress code and, it seems, drive no
cars”. Free Willy? Free the engineers
http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html
El aparente desprecio por las estructuras jerárquicas es expresado por el mismo David Kelley, en el video de Nightline,
The Deep Dive y es mencionado por Tom Kelley en The Art of Innovation.
141
“Creative excellence comes from an excellent culture. Culture sprouts from the collective behaviors of those in it--the
gardeners. I believe creative leadership is ultimately about nurturing and hiring gardeners--choosing people who respond
to uncertainty and risk as opportunity and inspiration, people who are here to encourage and heal. And trusting them to
tend the garden themselves”
http://www.metropolismag.com/Point-of-View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening-Not-Architecture/
142
“A top manager described IDEO as a “peer-oriented meritocracy”, so pay and status are closely related. Designers do
earn respect from their peers through individual efforts that produced good designs, but a designer’s reputation is based
at least as much on using his or her skill to help others.” Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742 – 743.
También aparece por Tom Kelley en entrevista con Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/
143
“Kelley tells a story that illustrates the company-wide willingness to “fail forward.” An employee came back from his
first-ever ski trip and boasted to his team at their Monday morning meeting that he had skied for three days and never
fallen down. “He expected them to pat him on the back. Instead, people heckled him, saying ‘If you didn’t fall down,
you never pushed the envelope. You established a comfort zone and stayed in it.’” The lesson: “You can get very good
at the old status quo, but the state of the art moves on and eventually you will lapse into obscurity.” The IDEO difference,
Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
144
“It has to be an experimental culture. There has to be an enthusiasm for new ideas. You have to have a culture that’s
willing!o explore new ideas, test them and then get rid of them if they’re!ot good ideas.
If ideas get shut down, if they’re only allowed to happen in some little corner, or if only certain people are allowed to have
ideas, then you’re failing to tap into the innovation potential of an organization. So this notion of experimentation is
thoroughly important.” Tim Brown en http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-
build-a-culture-of-innovation/
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- Creando un lugar que el trabajo es trabajo, pero también diversión. El
componente de “fun”145 es importante, el ambiente es totalmente “playfull”.146
- Promoviendo una “Attitude of Wisdom”147 ser grandes expertos en sus
respectivas áreas, pero siempre teniendo humildad y la capacidad para poder
cuestionarse y aceptar visiones alternativas que se salen del área de dominio
propio.
- Fomentando la “Creative Confidence” de sus empleados, colaboradores y
clientes.148
Tim Brown da valor a estos aspectos:
“- Empathy
- Integrative Thinking
- Optimism
- Experimentalism
- Collaboration”149
Tom Kelley lo resumía así en Ten Faces of Innovation:
“We’re a company that revels in collaborative, team projects that celebrate the
individual”.
1.6.2 ¿Cuáles son las políticas establecidas por la Dirección para:
1.6.2.1 el reconocimiento al personal por las nuevas ideas generadas / el
reconocimiento al personal por la participación en actividades de
innovación
El liderazgo de la empresa ha establecido la siguiente política o reglas para el
reconocimiento de las personas:
- Premios:
Top Managers determine designer’s pay and responsibility, and while they place
weight on the number of hours billed, compensation decisions are based largely
on informal reputation among fellow designers and formal peer reviews.150
145
“...if you are not having fun at work, you basically are not having fun, right? The idea of living for the weekend is really
hard to do these days. So yes, we are having good fun at IDEO. We are certainly attempting to make that a little bit
contagious, to give our clients a chance to have fun in the process of this organizational change but also in their day-to-
day jobs.” Tom Kelley, entrevista con Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/ (antes
http://www.tompeters.com/cool_friends/008297.php)
146
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.18.
147
Hargadon y Sutton desarrollaron el concepto “Attitude of Wisdom” que es citado y descripto por Tom Kelley en
presentación en Stanford como “is a healthy balance between confidence in what you know and distrusting what
you know just enough that keeps you thirsty for more knowledge”. Cultivating an Attitude of Wisdom
http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2102
148
Múltiples referencias. Libro de mismo nombre por David y Tom Kelley. Videos varios: En Ted
http://www.ted.com/talks/david_kelley_how_to_build_your_creative_confidence; en Google
https://www.youtube.com/watch?v=R_h1m9Njm_o; en MIT Media Lab
http://www.media.mit.edu/events/2013/07/23/media-lab-conversations-series-ideos-david-and-tom-kelley
149
Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review.
150
Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742-743.
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- Peer review
A top manager described IDEO as a “peer-oriented meritocracy”, so pay and
status are closely related. Designers do earn respect from their peers through
individual efforts that produced good designs, but a designer’s reputation is based
at least as much on using his or her skill to help others.”151
- El reconocimiento por las ideas generadas y por las actividades de colaboración,
pasan a ser un activo para los trabajadores en IDEO.
Se puede fallar, siempre que se falle como grupo, no como llanero solitario:
“Failed or weak design efforts that represented the combined best efforts of a
number of IDEO engineers were viewed as understandable. In contrast, designers
who made mistakes but had not asked for help were no easily forgiven.”152
A su vez, colaboradores y generadores de buenas ideas o soluciones, o
simplemente personas que saben de temas específicos, son consultados,
referidos o tenidos en cuenta en sesiones especiales de brainstorming (a las que
se invita en función de los méritos, por lo que son una forma de reconocimiento
también).153
Todo esto es para reforzar la colaboración a lo largo y ancho de la empresa, uno
de los pilares de la innovación.
1.6.2.2 - la gestión de riesgo inherente a la innovación / - las fallas que
puedan cometerse en la organización por nuevas iniciativas?
IDEO es clara mente un ámbito en el que el riesgo no sólo se tolera, sino que se
estimula, ya lo decían Rodríguez y Jacoby en “Embracing Riskto Learn, Grow and
Innovate”:
“Yoda was wrong. When it comes to working with risk, trying is as important as
doing. The real risk isn’t failing, it is not trying”.
Para IDEO las fallas son parte del aprendizaje. No está mal equivocarse, siempre
que se aprenda algo de los errores. Es parte de su cultura, que no está orientada
a la eficiencia, sino a la innovación. Hablando de empresas innovadoras, entre las
que se encontraba IDEO, un artículo del Sloan MIT Management Review154 decía:
"An innovative climate, cultivates engagement and enthusiasm, challenges people
to take risks within a safe environment, fosters learning, and encourages
independent thinking."
Para ellos todo es prototipable. Cualquier idea que valga la pena el pensamiento,
o se desee considerar para algo, primero hay que prototipar. Pero puede ser un
prototipado de baja resolución, idealmente, sólo lo suficientemente bueno para el
concepto que se quiere probar.
151
Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742-743.
152
Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742-743.
153
Haradon y Sutton. Brainstorming Groups in session. P.701.
154
Citado en http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-culture-innovation.
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Por eso mismo las fallas son vistas como “prototipos que no funcionaron”,
simplemente, la próxima iteración se espera que incluya los aprendizajes del
fracaso anterior.
“This ‘culture of failure’ is one of the foundation stones of the IDEO creative
process: quick and dirty prototypes are created to refine ideas and ensure that
they can be fleshed out early so that costly wrong decisions are avoided”. 155 A su
vez, Rodríguez y Jacoby mencionan las importancia de otros aspectos:
“Designers take risks to learn” y “Each of the three behavioural building
blocks of design thinking –empathy, prototyping, and storytelling – serves to
simultaneously embrace and mitigate risk”.156
En Liberation Management, Tom Peters157 comentaba que IDEO seguía una
filosofía “FLOSS” (Fail sometimes, be Left handed, get Out there, be Sloppy, be
Stupid). Estos son aspectos que se siguen viendo aún hoy en día en IDEO cuando
allí hablan de “Beginners mind”, “Etnografía” y “Fail often to succeed sooner”,
uno de los principales lemas de la empresa que describe perfectamente su visión
del riesgo.
Tim Brown lo resumía como: “To be creative, a place does not have to be crazy,
kooky, and located in northern California. What is a prerequisite is an
environment--social but also spatial--in which people know they can experiment,
take risks, and explore the full range of their faculties”158 (Ver ejemplo de la
bicicleta en 1.6.2.2).
155
IDEO: Service Design
156
Embracing Riskto Learn, Grow and Innovate.
157
Citado por Alan Clardy, en IDEO: A study in Core Competence.
http://pages.towson.edu/aclardy/working%20papers/ideo.pdf
158
Change By Design. P.32.
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2 Planeamiento de la innovación
En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con el Planeamiento de la
Innovación en IDEO.
2.1 Estrategia
2.1.1 ¿Cómo se articulan y alinean la estrategia de la innovación
y la estrategia de la organización?
“Al decir de Jack Welch, “In real life, strategy is actually very straightforward. You
pick a general direction and implement like hell”, y la estrategia de IDEO es
bastante sencilla de describir:
1. Ser los más innovadores, utilizando un proceso para la innovación. [“General
direction”]
2. Conseguir la gente adecuada, darles un buen entorno y aplicar el proceso a
rajatabla (incluso para mejorar el proceso). [“Implement...”]
3. Y finalmente: innovar, innovar e innovar. [“...Like hell”]”159
IDEO tiene a la innovación no sólo por propósito de la empresa, sino también por
estrategia de la organización. No sólo quieren diseñar productos para clientes
(innovar), sino que su diferencial estratégico es ser los más innovadores de
aquellos que realizan innovaciones de productos.
En función de los datos analizados, su estrategia para la innovación se basa en
los siguientes pilares:
- Equipos
- Proyectos
- Cultura
- Espacios
- El Proceso de Innovación de IDEO
Los equipos son formados, mezclados y financiados como en los proyectos de
estudios de Cine. De esta manera se trabaja en proyectos acotados, con equipos
que van rotando, intercambiando conocimiento y experiencias. Integrar a los
equipos a miembros de las empresas clientes minimiza los riesgos de las
consultorías, a la vez que brinda una oportunidad de aprender más velozmente
de las industrias en las que se está trabajando.
El trabajo en proyectos limita los riesgos inherentes al proceso y a la
aproximación “irreverente” a la gestión de la empresa y la innovación que utiliza
IDEO, brindando restricciones y deadlines, tanto como para presionar como para
inspirar a los equipos.
La formación de la cultura se trabaja para lograr que los equipos rindan al
máximo y se retroalimenten de experiencias previas y filosofía empresarial,
reforzando también la mística de la empresa en viejos y nuevos integrantes de
los equipos.
159
IDEO. INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA, Gabriel Simonet, 2013.
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Los espacios permiten a las personas una expresión individual de sus
personalidades, brindan espacios abiertos a la colaboración y el trabajo en
equipo, siendo también flexibles para el momento en que se necesite privacidad.
El proceso de Innovación de IDEO brinda un marco, etapas y herramientas para
que cualquier proyecto pueda ser orientado, alimentado y finalizado en tiempo,
con grandes posibilidades de éxito.
2.1.2 ¿En qué forma se incluye la participación de los grupos de
interés en el diseño de la estrategia de innovación?
Es parte fundamental del proceso de innovación de IDEO la inclusión de grupos
de interés en la definición de cualquier tipo de innovación, estrategia incluída.
El caso más interesante encontrado para ejemplificar este y otros puntos, es
cuando Tim Brown asumió como CEO de IDEO. A su llegada, dado un contexto no
favorable (la burbuja de las Punto-com había explotado y había afectado parte
importante de sus clientes), IDEO decidió aplicar su proceso de innovación a sí
misma, para determinar la nueva estrategia de innovación que seguiría como
empresa. Tim Brown juntó a un equipo con el simple brief de “Reinventar la
compañía”160:
“During “Phase One” the project team fanned out across the landscape, talking to
designers in each of our offices, our clients, our network of collaborators, and
even our competitors to gain insight into how the field was evolving, where we
were weak, and where we were strong. These discussions led to a series of
workshops and our first prototypes, which took the form of a cluster of “Big
Ideas” that captured the future as we saw it”.
En la sección sobre el Proceso se profundiza un poco más sobre la participación
de Grupos de Interés, así como hay gran detalle de esto en The Art of Innovation
y The Ten Faces of Innovation.
2.1.3 Qué herramientas, métodos, criterios se aplican para
establecer las necesidades, oportunidades, fortalezas y
debilidades de innovación y medir su grado de importancia?
El método y las herramientas se detallan en la sección Proceso de Innovación de
este trabajo. En resumidas cuentas:
- Buscar información
- Reconocer temas y patrones en la información
- Sintetizar y Realizar prototipos
- integrar, mejorar, e iterar hasta alcanzar las soluciones
Algunas recomendaciones que da IDEO para este tipo de definiciones:
1) Spend time with customers
160
13 años después, la firma está actualmente nuevamente en uno de dichos procesos, reinventando su marca e
imagen. http://sixthemes.tumblr.com/
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 47
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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2) Be visual and tangible (in other words, build things, even if it's just on paper)
3) Try it yourself
4) For inspiration, look outside your category
5) Test-drive your ideas, constantly
Otra herramienta utilizada por IDEO es el Business Model Generation161 para
comprender los negocios e identificar áreas de mejora de rápido impacto.162 En
particular, durante el proyecto de reinvención de la firma de Tim Brown, dio el
siguiente resultado:
“One of these was the idea of “design with a small d”--using design as a tool to
improve the quality of life at every level, as opposed to creating the signature
objets that grace the pedestals of art museums and the covers of lifestyle
magazines. Another was the idea we called “One IDEO,” the notion that our
future depended on our acting not as independent studios but as a single
interconnected network. A third idea was to abandon our original “studio” model--
which reflected the way designers are organized--and replace it with a new,
untested structure of “global practices” intended to reflect the way the world itself
is organized: the “Health Practice” would focus on projects from precision medical
equipment for Medtronic to educational packaging for GlaxoSmithKline; “Zero20”
on the needs of kids from early infancy through late adolescence; other practices
would be focused around interactive software, consumer experiences, the design
of “smart spaces,” and even organizational transformation. At this point we felt
that we were ready to take our prototypes out into the field.”163
Como complemento a esta información, Tom Kelley164, comenta que cuando
asumió Tim Brown como nuevo CEO, lo que cambió fue mayormente centrar los
esfuerzos de la empresa alrededor de prácticas enfocadas en los mercados, que
en cierta medida está más en sintonía con el proceso de Innovación de IDEO.
2.1.4 ¿De qué forma se analizan e incluyen como insumos de la
estrategia los resultados esperados, los riesgos asumidos,
los incentivos, los reconocimientos y las demás formas de
asegurar que la misma sea sustentable?
Como el proceso de innovación de IDEO es en sí mismo un proceso iterativo
(profundizar en la sección sobre el proceso), que comienza en una fase de
aprendizaje y divergencia para luego pasar a la síntesis y convergencia de las
opciones y el testeo rápido de ideas a través de la generación, evaluación y
corrección de prototipos, todas las asunciones, acciones, resultados, éxitos y
fracasos en los proyectos (en este caso particular la definición de la estrategia de
la empresa) son tomados como insumos. Para IDEO todo es un prototipo: La
estrategia también (ver “¿Cómo se evalúa, revisa y redefine la estrategia?”).
161
Ver businessmodelgeneration.com
162
Ver Tom Hulme en http://vimeo.com/13888824
163
Tim Brown. Change by Design. P.118.
164
Tom Kelley, Ten Faces of Innovation. P.144.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 48
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2.1.5 ¿De qué manera la estrategia de innovación incluye la
explotación de los resultados de la innovación?
De cómo lo realizaban antes de Tim Brown puede leerse bastante Technology
Brokering de Hargadon y Sutton. Gran parte de eso sigue siendo válido luego de
que realizaron la reestructura de la empresa, pero a eso se le agrega la
organización de la empresa en “Prácticas” (verticales) de especialización (Salud,
Juventud, Interfaz de Usuarios, Transformación y otras que se describen en
detalle en la sección que habla de estructura).
En la interna, es claro que todos los resultados de innovación son reciclados en
nuevos proyectos, artículos, confianza, cultura organizacional e innumerables
subproductos.
En el mundo externo, los resultados de la innovación a lo largo de los años han
tenido un gran impacto en el posicionamiento de la empresa en el mercado
internacional, centenas de artículos y trabajos escritos sobre la empresa, sus
metodologías, sus casos, premios, reconocimientos e invitaciones a participar en
conferencias alrededor del mundo, en Universidades, empresas y Congresos,
además de haber podido abrir la escuela de diseño en Stanford para enseñar su
manera de ver el mundo de la innovación.
2.1.6 ¿De qué manera la estrategia de innovación tiene en cuenta
la transferencia de tecnología?
La transferencia de tecnología -tanto hacia como desde la organización- está
contemplada en la estrategia de innovación en los aspectos de Equipos, Espacios,
Cultura y Proceso de innovación.
> Equipos
La formación de equipos es multidisciplinaria (que permite compartir y transferir
conocimiento e innovaciones entre los miembros), es internacional (que permite
compartir y transferirlos entre estudios de IDEO), incluye expertos externos,
tanto de los clientes como expertos en las áreas (que permite adquirir
rápidamente conocimientos y técnicas ajenas)
> Espacios
Los espacios contienen en todos lados, soluciones anteriores a problemas. Casos
de éxito, productos propios y áreas incluso con productos de la competencia para
tener palpables soluciones a otros problemas, en caso de necesitarse, como
herramientas para explicar soluciones y como inspiración azarosa.
Se profundiza en Organización para la Gestión de las Personas.
>Cultura
Colaboración
The Tube
Storytelling
Se profundiza en Organización para la Gestión de las Personas.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 49
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> Proceso
Inspiración (investigación)
Creación (Brainstorming, Prototipado)
Delivery (Implementación)
La implementación es parte fundamental del proceso de IDEO, por ello tienen en
cuenta los aspectos más importantes en la transferencia de la tecnología. Se
profundiza en la Sección Proceso para la Innovación.
2.1.7 - ¿Cómo se organiza y qué mecanismos utiliza para
concretar la misma?
En Technolgy Brokering, Hargadon y Sutton básicamente investigan, siguiendo un
modelo teórico de transferencia tecnológica, cómo se de la misma dentro de
IDEO, buscando evidencia para cada una de las etapas del modelo. La siguiente
imagen del Modelo de Proceso de cómo la innovación ocurre en IDEO a través de
la transferencia de tecnología.
Cuadro 5: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología
Según el informe, un gran diferencial de IDEO no es particularmente su “Network
Position” (fuertemente vinculada a muchísimas industrias, profesionales y
Universidades), que puede ser compartida con otras empresas, sino sus rutinas
propias que benefician las etapas de Adquisición, Almacenado y Recuperación de
los aprendizajes. Sobre las prácticas para la transferencia interna de tecnología
se volverá a hablar en la sección Gestión de las personas y del conocimiento.
Por otro lado, cuando se requiere transferir tecnología a un cliente, eso es
estipulado en un plan de implementación, que es parte del proceso de Innovación
(ver más en sección del Proceso).
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 50
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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2.1.8 - ¿Cómo se difunde interna y externamente la estrategia de
innovación y se asegura su comprensión por los actores
clave?
En términos generales lo hacen a través de :
- Participación del proceso de creación de la innovación.
- Story-Telling / Generación de historias (Videos).
- Prototipos.
En el caso ya mencionado de Tim Brown, asumiendo como CEO, cuando
terminaron el proceso de creación, teniendo ya la estrategia en mano, esto fue lo
que hicieron para difundir la misma:
“We decided to stage a global event that, for the first time since we had
expanded beyond our base in Silicon Valley, would bring together every employee
of IDEO in one place: senior mechanical engineers from Boston, newly hired
graphic designers from London, model makers from San Francisco, human factors
specialists from Tokyo, and even our beloved receptionist Vicky in Palo Alto
converged upon the Bay Area to jump-start what we soon began to call IDEO 2.0.
Standing up in front of that audience of 350 peers, colleagues, and mentors to
launch the event remains the high point of my career. Little did I know that the
kickoff was the easy bit. The launch--three days of lectures, seminars,
workshops, dancing, and a mass version of the old computer game Pong with 350
simultaneous players--was a huge success”.165
2.1.9 - En caso que la organización haya decido realizar
contrataciones o alianzas para la innovación, ¿cuáles han
sido los fundamentos para considerar y aplicar esta
decisión?
Otro ejemplo de cambio organizacional, para poder implementar la estrategia de
la empresa de la forma más óptima es el siguiente:
Según cuenta Tom Kelley166, la empresa había sido originalmente fundada para
ser una pequeña empresa orientada a soluciones de ingeniería de productos, sin
embargo sobre 1990, le resultó claro que para tener un mayor impacto como
creadores de soluciones innovadoras necesitaban adoptar más disciplinas,
convertirse en una empresa “multidisciplinaria”, con una oferta “end-to-end”.
Para ello buscaron un proceso de integración con otras dos empresas:
- ID Two de Bill Moggridge (quien diseñó el primer laptop-computer)167, que
contaba con oficinas en San Francisco y tenía un perfil más orientado al diseño.
- Matrix Product Design de Mike Nuttall
Las tres empresas ya habían colaborado en decenas de proyectos, lo que facilitó
la transición.168 Esa fusión le permitió a IDEO convertirse en un “one-stop
165
Tim Brown. Change by Design. P.118.
166
Tom Kelley. Ten Faces of Innovation. P.114-115.
167
http://www.independent.co.uk/news/obituaries/bill-moggridge-computer-pioneer-behind-the-first-laptop-
8125973.html, https://en.wikipedia.org/wiki/Bill_Moggridge
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 51
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shopping” que era una necesidad detectada de las solicitudes de clientes169 y le
permitió a la empresa poner a disposición “todos los servicios que las compañías
cliente necesitaban para diseñar, desarrollar y fabricar nuevos productos:
ingeniería mecánica y eléctrica, diseño industrial, ergonomía, tecnología de la
informacion, mecanización de prototipos y hasta psicología concurrente”.170
David Kelley asumió el rol de CEO ya que su empresa era mayor que las otras
dos combinadas (idem). Esa fusión según, Thomke y Nimgade convirtió a IDEO
en una pionera en la versión del diseño de “ingeniería concurrente” - una
combinación de arte e ingeniería para fabricar productos estéticamente
agradables y que fueran también técnicamente competentes”.
En definitiva crear una empresa que podía brindar el amplio espectro de servicios
de calidad necesarios para continuar siendo exitosos en el negocio de realizar
innovaciones.
Con respecto a contrataciones, Tom Kelley171 cuenta que en IDEO utilizan un
criterio muy parecido a los estudios de cine para la formación de equipos,
buscando la mejor gente para armar el mejor equipo, dentro o fuera de la
empresa, para el proyecto en cuestión, sin importar lugar, pero con
consideraciones presupuestales, por supuesto. Esto estaba también mencionado
por Hargadon y Sutton en Technology Brokering y el mismo Kelley en The Art of
Innovation.
2.2 De qué manera la estrategia de innovación incluye prácticas de
“Innovación Abierta” y participación en Redes de Innovación?
Algo que repite Tim Brown, es que una de las cosas importantes que los hacen
decidir -actualmente- sobre si ir por un proyecto u otro, es la definición de qué
impacto van a tener en el mundo, como empresa, con su trabajo.
Dentro de esa especie de conciencia sobre el impacto y las posibilidades que sus
habilidades, conocimiento y posición otorgan, IDEO tiene una diversidad de
proyectos y emprendimientos que ilustran un fuerte compromiso con participar en
redes de innovación y proyectos de innovación abierta.
A continuación se detallan los casos y consideraciones más interesantes
encontrados durante la investigación:
- Open IDEO
http://OpenIdeo.com
Plataforma online de colaboración en donde se proponen desafíos de interés
social y una comunidad abierta y global los resuelve a la distancia siguiendo las
técnicas y recomendaciones de IDEO.
168
Tom Kelley. Ten Faces of Innovation. P.114.
169
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.21.
170
Stefan Thomke, Ashok Nimgade. IDEO Product Development. Harvard Business School. P.2.
171
Tom Kelley, general manager at IDEO. About staffing and other stuff
https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU
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“OpenIDEO is a place where people design better, together for social good. It's an
online platform for creative thinkers: the veteran designer and the new guy who
just signed on, the critic and the MBA, the active participant and the curious
lurker. Together, this makes up the creative guts of OpenIDEO.” 172
- OIPlatform.com
Una plataforma basada en Open IDEO que apunta a mejorar la innovación dentro
de las empresas utilizando las herramientas de Open IDEO. Recientemente
lanzada.
- IDEO.Org:
IDEO Org es un claro ejemplo de los cambios que ha traido Tim Brown a IDEO,
un proyecto parado del lado de las ONG. Actualmente es independiente de IDEO
(aunque fue inicialmente organizada y financiada por esta) y trabaja
estrechamente con algunas de las ONG más importantes del mundo para resolver
desafíos de pobreza y aplicar el enfoque y metodología de IDEO en problemas
sociales.
En sus propias palabras:
“IDEO.org is a nonprofit design and innovation organization focused on solving
challenges in poverty and spreading human-centered design through the social
sector
What kind of projects do we tackle?
1. The projects are poverty related.
2. The clients are nonprofits, social enterprises, or foundations.
3. The approach, opportunities and results are open + shareable.
4. The projects yield measurable impact”. 173
- Design Thinking for Educators
http://designthinkingforeducators.com/
IDEO y Riverdale174 pusieron a disposición las metodologías de IDEO en un toolkit
adaptado al contexto de la educación de Kinder a los 12 años, para facilitar la
innovación en soluciones en ese contexto de educación.
- IDEO Ventures:
A su vez participan en redes de innovación como, venture capitalists con IDEO
Ventures.175 Mike Nuttall (uno de los fundadores de IDEO) dirige el fondo.176
- Network Position:
Por último, según Hargadon y Sutton, la posición de IDEO en el mercado /
industria, es de HUB, que le permite trasladar avances de una industria a otra,
172
https://openideo.com/about-us
173
http://www.ideo.org/careers
174
“Riverdale Country School is a Pre-K through Grade 12 independent school in New York City.www.riverdale.edu”
http://www.designthinkingforeducators.com/about-toolkit/
175
“IDEO Ventures is a multimillion dollar internal venture capital fund making strategic equity and royalty investments in
IDEO¹s client partners” http://www.ideo.com/people/mike-nuttall
176
http://www.ideo.com/people/mike-nuttall
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 53
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mezclando distintas innovaciones en nuevos productos y soluciones en áreas
donde antes no existían. Pero no es HUB únicamente en industrias, sino que IDEO
tiene una posición importante en el mundo académico, siendo buena parte de sus
líderes quienes llevan adelante la escuela de diseño en Stanford y estando
directamente vinculados con muchos académicos de renombre como Clayton
Christensen, Andrew Hargadon, Robert Sutton, Tom Peters, Gerard Puccio y
Roger Martin entre otros.
2.2.1 ¿Cómo se evalúa, revisa y redefine la estrategia y el
proceso de planificación estratégica relativo a la
innovación?
IDEO utiliza el mismo proceso de Innovación para sí mismo que aplican para sus
clientes, proceso que incluye los métodos de evaluación y redefinición de la
estrategia. En el caso de Tim Brown al asumir como CEO, ya mencionado, él
decía:
“As the prototypes unfolded, we learned that a story needs to be repeated many
times before people understand how it applies to them and many more times
again before they change their behavior. We learned that leadership teams that
had been successful with small local groups might not easily project their ideas
across seven locations. We learned that visionary designers who had been
accustomed to complete creative autonomy did not happily adapt to the idea of
market-driven practices. We redesigned IDEO because we wanted the
organization to remain flexible, nimble, relevant, and responsive to the new
global environment that was taking shape. Five years on, two of the original
seven practices no longer exist, a new one has been added, and one has
refashioned and renamed itself twice to find better resonance with its intended
clients. When it comes to organizations, constant change is inevitable and
everything is a prototype. At the most challenging times we reminded ourselves
that a successful prototype is not one that works flawlessly; it is one that teaches
us something--about our objectives, our process, and ourselves”.177
2.3 Planificación de la innovación
2.3.1 ¿Cómo se integra el proceso de gestión de la innovación en
el sistema de gestión de la organización y cuáles son las
interacciones críticas con otros procesos organizativos?
IDEO cuenta con un proceso de Innovación que utilizan como guía para sus
proyectos y su propia empresa. En función de lo extraído de la bibliografía, el
éxito de ese proceso depende mayormente de la gestión de la Creación y la
Gestión de una cultura muy particular, que a su vez está atada al proceso y éxito
de la Selección del Personal que se desempeñará en la empresa.
¿Por qué este comentario? Porque el Proceso de Innovación de IDEO está
disponible para todo el mundo, y sin embargo no todas las empresas tienen el
éxito que tiene IDEO utilizándolo. Esto se debe a que el proceso no lo es todo,
177
Tim Brown. Change by Design. P.118.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 54
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sino que quiénes lo ejecutan (selección) y el qué y el cómo lo ejecutan (cultura)
son los que hacen la diferencia.
2.3.2 ¿Cómo y con qué elementos de entrada se determina la
asignación general de recursos para las diferentes
instancias de la planificación, tales como:
- Creación de ideas,
Los aspectos de creación de ideas, asociados a proyectos o no, no esperan ni
requieren asignación de presupuestos o recursos. De hecho, en Brainstorming de
Hargadon y Sutton, se recoge la costumbre de la empresa que se espera de
cualquiera con un problema que o bien salga a preguntar al resto de la empresa,
por el medio que sea, o que convoque sesiones de Brainstorming para atacar el
problema en particular.
- I+D interno,
En IDEO utilizan Prototipos para validar.
- I+D interno + Elaboración de propuestas,
En lo referido a las propuestas para proyectos internos, en IDEO hay evidencia de
que prefieren o bien ejecutar antes de pedir permiso (por lo que no se asignan
recursos para elaboración de “propuestas”, o bien se estimula la elaboración de
prototipos que prueben un concepto, en lugar de una propuesta del tipo “formal”.
“A promising prototype will generate a buzz among members of the design team,
who will become enthusiastic advocates as it becomes a candidate for funding
and support”.178
“Prototypes should command only as much time, effort, and investment as is
necessary to generate useful feedback and drive an idea forward”.179
Con respecto a los clientes, la filosofía de IDEO es análoga. Prefieren construir
prototipos y presentarlos, antes que una propuesta formal. De hecho, una
máxima que surge del liderazgo de IDEO dice “Never go to a client meeting
without a prototype”, es conocida en IDEO como la Ley de Boyle180 en honor a su
autor, Dennis Boyle (Partner & Founding Member).
Con respecto a los recursos para la generación de dichos prototipos, en IDEO los
equipos cuentan con mucha libertad de ejecución (y los prototipos son rápidos y
económicos), por lo que no están atados a protocolos de requisición de
presupuestos o recursos o cosas de ese estilo.
- Capacitación,
No se encontraron referencias específicas a asignación de recursos acerca de
178
Tim Brown. Change by Design. P.231.
179
Tim Brown. Change by Design. P.91.
180
Tom Kelley. The Art of Inovation. P.106.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 55
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capacitación. Por lo menos la capacitación y formación de los miembros de IDEO
parece pasar por la mezcla de equipos y un drive interno, promovido por la
cultura. Se desarrollará más adelante (Ver 3.3.1).
- Protección y explotación de resultados, etc.?
No se encontraron referencias a la protección de los resultados -se comentará lo
que se halló en la sección 5.5., y lo referido a la definición de la explotación de
los resultados se comentará en la misma sección.
2.3.3 ¿Cómo se establecen y se hace el seguimiento de las metas
estratégicas, relacionadas con la innovación?
La definición de las estrategias de IDEO se hacen siguiendo el Proceso de IDEO,
la definición de las metas está establecido como parte de dicho proceso.
En el proyecto de Tim Brown, de reimaginación de la empresa mencionado en
Change by Design, se aprecia que al año de establecido el cambio se reevaluaron
algunos de los proyectos, discontinuaron algunos y acondicionaron algunos otros
para tener mayor éxito en sus mercados objetivos.
2.3.4 ¿Cómo se establecen los responsables del seguimiento y
aplicación de los criterios guía resultantes de la estrategia
de Innovación?
“Staffing and resourcing meetings”.181
2.3.5 En caso de existencia de múltiples proyectos ¿cómo se
articulan los mismos y se prioriza la asignación de
recursos?
IDEO tiene una doble práctica.
Con respecto a los estudios (cuando funcionaban como estudios): los recursos no
eran asignados, sino que se asignan a sí mismos en función de interés y afinidad
con las áreas que cubren los estudios.
El caso extremo está explicado en The Art of Innovation, en el que no sólo los
proyectos son autoasignados, sino que también la organización de dónde trabaja
cada empleado.
Los líderes de los equipos o estudios, encargados de los proyectos, realizaban el
pitching de los proyectos, de las ideas y del estilo de trabajo que favorecen, para
lograr atrapar el talento necesario para llevar adelante los proyectos. Esta
práctica surgió sobre mediados de los 90’s cuando las y oficinas de Palo Alto
estaban llegando a los 100 empleados. Reconociendo el nuevo nivel de madurez
de la empresa y la imposibilidad de conocer y atender las necesidades de cada
181
Tom Kelley. The Ten Faces of Innovation. P.157.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 56
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uno de sus empleados, David Kelley decidió cambiar la modalidad. Creó
diferentes estudios de diseño y asignó a sus mejores talentos como líderes,
permitiéndoles intentar convencer a los recursos para llevárselos a trabajar con
ellos. Cada uno de los empleados le dio a Kelley su primera y segunda opción,
luego del proceso, y para sorpresa de todos, lograron que cada uno obtuviera su
primera opción de trabajo.182
Cada estudio creado llevaba entre 10 y 20 personas, y los proyectos trabajaban a
través de estudios o dentro de los mismos, dependiendo de la naturaleza del
proyecto.183
Algunos años después, volvieron hacerlo, con el mismo éxito.
Con respecto a los proyectos en sí mismo, por lo reportado por Tom Kelley184 -ya
en una época en donde IDEO se había comenzado a organizarse por prácticas-, el
proceso dentro de los estudios para la asignación de recursos para proyectos
sigue unos parámetros, a pesar de considerarse dichas reuniones un “work-in-
progress”, que va evolucionando a lo largo del tiempo y siendo reevaluado (lo
que funciona y lo que no) constantemente:
- Las reuniones de staffing para proyectos son realizadas en lugares abiertos,
para que todos estén al tanto, bajar el “tono corporativo” de las mismas y
aumentar el nivel de transparencia de las acciones de la Dirección.
Buscan balancear los talentos de las personas que van más allá de su
entrenamiento formal.
- Intentan personalizar el proceso, manteniendo en mente que están
influenciando vidas y carreras, no solamente asignando personas a vacantes.
- Se enfocan en la creación de buenos equipos que puedan trabajar en conjunto,
para visualizarlo han llegado a armar en pizarrones los equipos con fotos pegadas
sobre imanes. Suena a poco, pero la visualización ayuda a comenzar a ver
cuando los equipos que ese están formando son suficientemente buenos.
2.3.6 ¿Cómo se realiza la planificación, seguimiento de los
procesos asociados y/o de apoyo a la innovación?
Aparentemente, el único proceso que tienen, es su proceso para la innovación
que se verá más adelante. Aparte de eso, en IDEO trabajan bajo la premisa de
cuanto menos reglas, mejor, en el entendido de que la burocracia es el peor
enemigo de la innovación.
No se encontró más información sobre este punto, lo que no quiere decir que no
exista.
182
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.72.
183
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.72.
184
Tom Kelley. The Ten faces of innovation P.156-158.
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3 Gestión de las Personas y del Conocimiento
En esta sección se evalúa los aspectos relacionados la Gestión de las Personas
y el Conocimiento en IDEO.
3.1 Organización para la Gestión de las Personas
3.1.1 ¿En qué medida la estructura de la organización favorece la
Cultura Innovadora?
Hay diversos aspectos de la estructura de la organización que han sido hallados
relevantes para favorecer la Cultura Innovadora:
- La estructura física (espacial) que estimula la colaboración como descripto en
The Art of Innovation
- Organización en “Practice Areas”: que les permite maximizar el conocimiento ya
adquirido para aplicar en nuevos clientes
- La estructura organizacional horizontal: Que favorece la innovación
disminuyendo la burocracia y apoyando la meritocracia.
- Sobre la Estructura Física y Espacial
“And Top people tell us they join IDEO not only because we lead our industry but
also because of our physical and cultural environment. Our offices spaces help
make innovation happen”.185
“Every competitive company knows it has to pay well for top talent. Why
shouldn’t you pay the same attention to how you create the spaces in which this
talent must perform? Athletes need proper facilities. Why not workers?”.186
“Building neighboards”. “We believe in the importance of neighborhoods and
community in fostering innvation. Our spaces, for instance, have been laid out so
that a central asymmetrical table funtions like a park for three or four team
members”.187
“We bump into one another when going out for sandwich or a cappuchino, small
clusters forming outside our office. IDEO is a microcosm of a college campus,
with ample opportunities for serendipitous encounters, as well as secluded,
focused work”.188
“Smaller offices make it easy for our studio teams to put their own stamp on their
space. Each building’s character and personality reflect its workers and their
particular blend of projects”.189
185
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121.
186
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.121.
187
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.122-123
188
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.122-123.
189
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.122-123
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- Sobre Practice Areas
La empresa tiene actualmente 7 prácticas (verticales de expertise) que la
empresa considera sus competencias centrales y áreas de interés principales.
Todos los proyectos internos y externos suelen articularse dentro de esas áreas:
“IDEO used to be able to be considered a loose federation of independent studios,
each with their own profit & loss”, united by a strong shared culture. Today, IDEO
is organised around seven practice areas (see Exhibit 1 for details), with a
stronger sense of “one firm”. The organisation of the firm around practice areas is
similar to the organizational structure of more traditional consulting firms. “With
practices you can talk to clients with one voice. It allows us to focus on their
broader needs and serve them more effectively”.190
- CxD - Consumer Experience Design. Enfocada en crear conexiones
emocionales con personas y compañías aplicando el concepto “From think
to Build” de IDEO a experiencias de consumidores
- SX - Software Experiences. Todo lo relacionado a experiencias de uso de
software para las plataformas actuales y las emergentes
- Health - Todos los proyectos relacionados con Salud
- Transformation - Consultoría en cambio organizacional, para enseñar a
clientes a generar innovación desde sus propias compañías
- Zero20 - Enfocado en los productos y servicios para jóvenes de 0 a 20
- SmartSpace - Enfocado en la área de diseño vinculada al medio ambiente
- Service Design - Centrado en la innovación y el Diseño de Servicios
- Sobre Horizontalidad
La empresa mantiene una estructura horizontal que se puede apreciar en varias
oportunidades. Por un lado en el video “The Deep Dive”, en donde David Kelley
explica su visión sobre los títulos en las empresas. Este punto está apoyado por
otras declaraciones, como:
“‘There are no titles at IDEO,’ said Maureen Rathjens, who, if she worked
elsewhere, would be the ‘marketing, new business development, public relations,
that kind of thing’ person of the company.”191
La falta de descriptores a la hora de tratar de definir algunos roles como el de
Maureen, Tom Kelley o David Kelley, aportan en esa dirección. Además, tanto
Tom Kelley en Ten Faces of Innovation como David Kelley en algunos artículos,
hablan de como ellos, partners y directores, no tienen “las mejores oficinas” y
recomiendan hacer lo mismo en otras empresas:
“In an innovative culture, everybody feels able to talk and will talk a lot. In a
non-innovative culture, the boss talks the whole time. The offices are particularly
bad, about status, you know, like who has the big office in the corner. I suggest
if you were a business owner, take the crummiest office in the place, then you’ll
190
Tim Brown. IDEO: Service Design P.3.
191
Diane Sussman. Free Willy? Free the engineers.
http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 59
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never have to deal with that. If somebody comes in says they don’t like their
office, say ‘will you trade with me?’”.192
3.2 Motivación de las Personas
3.2.1 ¿Cómo la organización busca detectar, fomentar y
desarrollar el potencial creativo y realizador de su
personal?
Es difícil poner a la distancia un cepo sobre esta pregunta específica, pero de
acuerdo a la bibliografía -al menos- se detectan las siguientes áreas en donde la
empresa se esfuerza para trabajar estos temas:
- Selección
- Equipos - Mixing
- Brainstorming
- Experimentación y Prototipado
- Talent Market
- Motivación
- Cultura
- Respeto por las ideas
- Sobre Selección
En 3.3 se elabora sobre esto.
- Sobre Equipos
Ver referencias al pie193.
- Sobre Brainstorming
Se promueve la generación continua de nuevas ideas a través de brainstormings.
Como dicen, en IDEO el Brainstorming es una religión ‘Brainstorming is practically
a religion at IDEO; general manager Tom Kelley calls it “the idea engine of IDEO’s
culture.”’194
Los beneficios de los brainstormings para IDEO están profusamente desarrollados
en Brainstorming, un estudio de esta técnica en IDEO, contextualizada con otros
estudio, de Hargadon y Sutton.
- Sobre Experimentación y Prototipado
“The important thing is to make ideas tangible, to make them real -- say, using
storyboards if it’s a narrative idea, using a model if it’s a physical idea, however
you want to do it. You can act it out. The quicker you do that, the quicker the
192
David Kelley, iinnovate episode 3. www.iinnovatecast.com
http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html
193
Preguntas del presente trabajo en donde se menciona las políticas de diversidad y mezcla de equipos en IDEO:
1.2.2.4, 1.3.2, 2.1.1, 2.1.6, 2.2, 2.3.2, 2.3.5, 3.3.1, 3.3.2, 3.4.1.1, 3.4.2, 5.2.2.3, 5.2.2.6
194
The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 60
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ideas start to speak for themselves rather than the person who’s promoting
them”.195
“It has to be an experimental culture. There has to be an enthusiasm for new
ideas. You have to have a culture that’s willing to explore new ideas, test them
and then get rid of them if they’re not good ideas. If ideas get shut down, if
they’re only allowed to happen in some little corner, or if only certain people are
allowed to have ideas, then you’re failing to tap into the innovation potential of
an organization. So this notion of experimentation is thoroughly important.” 196
Esto también es empujando desde el liderazgo a través del valor: “do more, talk
less” que comentaba Andrea Pomerance.
- Sobre Talent Market
Ver Brainstorming Groups, Hargadon y Sutton, P.705-707.
- Sobre Motivación
“People want to put things out in the world to leave their mark; they want to be
creative. I think it’s a basic trait of human nature--if you give people the chance
to do things that have an impact in the world, that is inherently motivating to
them. Time and time again, I hear people say that putting something out in the
world that didn’t exist before was a life-changing experience”.197
“This means that if you want to be an effective innovation organization, to
motivate your people as innovators, you’ve got to be prepared to measure
yourself by the impact you have on the world--not just your sales or your
margins, which are important, of course”.198
“The worst thing you can do to a creative person is have commands come down
from the top so they don't see their role and don't see the trade offs. If they see
the trade offs, they'll get behind it and just use that as constraints for doing their
job”.199
- Sobre Cultura
“- You have to have certain culture, you have to have collaboration, you have
to have diversity, have to have an anthropologyst , a business person and an
engineer and a computer person and a scientist... all of it...
- You got it! That is the hard part. The cultural thing of having a diverse group
of people and having them be good on building upon each others ideas.
Encourage wild ideas. Visualize solutions by making actual prototypes. Empathy
for the consumer. Finding what humans really want... by watching them”.200
195
http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/
196
http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/
197
Tim Brown. The McKinsey Quarterly, 2008
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf
198
Tim Brown. The McKinsey Quarterly, 2008
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf
199
David Kelley, http://www.fastcompany.com/1746447/david-kelley-designing-curious-employees
200
David Kelley. 60 Minutes: Design Thinking - Produced by Katherine Davies. 6 Enero de 2013 - CBS - EEUU
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 61
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“if you want to be more innovative, if you want to be more competitive, if you
want to grow, you can’t just think about what your next product’s going to be or
what your technology’s going to be. You have to think about the culture that
you’re going to build that allows you to do this over and over and over again.” 201
- Respeto por las ideas:
“Well, I think to some degree that has to be based on the culture. I mean you
have to have a culture where respect is given to the idea. And you can have that
by making the ideas as tangible as quickly as you can.”202
3.2.2 ¿Cómo se comunican los criterios de selección de ideas y de
proyectos a los involucrados, en particular en propuestas
no priorizadas?
Por lo visto en la bibliografía, los profesionales de IDEO tienen bastante ambiente
de acción para llevar adelante mejoras y sus ideas, sin necesariamente tener que
pasar por un proceso de selección de las mismas (particularmente para Bottom-
up ideas). Esto parece válido hasta que implementan las ideas (en caso de
pequeñas cosas, reformas de oficina, ambiente, etc) o hasta que generan un
prototipo como para presentar:
“A promising prototype will generate a buzz among members of the design team,
who will become enthusiastic advocates as it becomes a candidate for funding
and support”203.
“Ideas that create a buzz should be favored. Indeed, ideas should gain a vocal
following, however small, before being given organizational support”.204
El punto que Tim Brown parece recalcar como crítico en la evaluación de
proyectos para llevar adelante, es el entusiasmo con respecto a las ideas
presentadas por parte de proponentes, en cuyo caso, no solamente es necesario
tener un prototipo, sino también generar “ruido” y seguidores con el mismo.
Mucho más importante que aspectos o solicitudes “formales”:
“There is a simple test for this, though I have to admit that it has taken some
getting used to: when I receive a cautiously worded memo asking for permission
to try something, I find myself becoming equally cautious. But when I am
ambushed in the parking lot by a group of hyperactive people falling all over one
another to tell me about the unbelievably cool project they are working on, their
energy infects me and my antennae go way, way up”.205
A partir de ese momento, aparentemente la dirección pasa a tomar las decisiones
de hasta dónde o cuáles ideas empujar.
201
Tim Brown en entrevista con CBS. http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-
to-build-a-culture-of-innovation/
202
http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/
203
Tim Brown, Change by Design. P.231.
204
Tim Brown, Change by Design. P.73.
205
Tim Brown, Change by Design. P.75.
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Con respecto a los empujes desde el top down, todos los proyectos utilizan la
metodología de IDEO para la generación y la selección de las ideas generadas en
dichos es siempre la misma: El equipo y su Butterfly Test (Ver Proceso 5.1.5).
Por último, es importante repetir que uno de los mantras de IDEO dice que las
ideas no deben ser favorecidas por quién las crea.206
3.2.3 ¿Cómo la organización reconoce la participación del
personal en los diferentes momentos de la gestión de
innovación?
Se encontraron al menos cuatro formas de reconocimientos de personal en los
materiales investigados:
- Reconocimiento con nuevas responsabilidades
- Reconocimiento de pares
- Reconocimientos monetarios y compensaciones
- Premios informales
“High-performing employees were rewarded by being given more challenging
projects to lead. Each employee was assessed through peer review sessions, with
peers chosen by the employee. Management also sought to reward high
performers through more shares in its client venture capital base”.207
“Top managers determine designers' pay and responsibility and they place weight
on the number of hours billed, but compensation decisions are based largely on
informal reputation among fellow designers and formal peer re- views, A top
manager described IDEO as a ‘peer-oriented meritocracy’. The result, a designer
emphasized, is that "the only way to enhance your status in the organization is
by earning the respect of your peers." Respect means having a reputation as a
skilled and helpful designer, and status means relative standing in the informal
technical hierarchy, not one's formal position. There is little differentiation by
formal position at IDEO”.208
"Project leaders often emerged on the basis of personal excitement about a
project. Motivation from peer pressure also spurred employees to put in 50- to
60-hour weeks in creative endeavors".209
"End-of-project awards are a great way to punctuate team accomplishments,
celebrate contributions, and, yes, poke fun. What’s important is that everyone
play some part in creating the award. The best end-of-project awards make light
of a blunder or cleverly capture the heart of an individual’s achievement. They
can be strikingly simple. Early in his career, for instance, one of our studio heads
sent a reversed drawing to the tooler; his award was a mirror on a plaque. Team
members thought another engineer may have overspecified the metal enclosure
on a large medical device. His "bulletproof" award was a hunk of sheet metal
laced with bullet casings. Then there was the engineer working on a photocopier
that initially had some paper-handling problems-- which earned him an end-of-
project award that included pieces of paper folded like fans. Or the team leader
206
http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/
207
Technology Brokering, Hargadon y Sutton. P.742
208
Brainstorming. Hargadon y Sutton. P.705
209
Stefan Thomke, Ashok Nimgade. IDEO Product Development. Harvard Business School. P.6.
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who spent weeks on a farm in Michigan improving veterinarian tools. His end-of-
project award was a dartboard of a cow’s derriere.
Sometimes, of course, awards just celebrate achievement. For four days, Andre
Yousefi from our shop barely slept while trying to complete the Nightline shopping
cart. His fellow shop workers rewarded him with a big Superman doll holding a
small cart. And an engineer who helped hurdle a competitor’s seemingly
insurmountable sheath of patents was given a hatchet symbolically hacking
through five hundred pages of printed patents. When an especially large joint
team from two IDEO offices designed an information appliance for Italy-based
Merloni, everyone gathered together for a team photo, holding up the dozens of
early prototypes. The few members who missed the photo shoot were digitally
added later."210
3.3 Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias
3.3.1 ¿Cómo los programas de formación y desarrollo de las
personas están alineados con el plan estratégico de la
innovación?
Están alineados en la medida de que seminarios con invitados, charlas y cursos
internos (IDEO U), buscan alimentar el espíritu innovador de la empresa y
fomentar una actuitud curiosa, abierta y abarcadora.
Además, el proceso de innovación de IDEO y su forma de organización de
proyectos (mezcla de seniors y juniors, locales y extranjeros, de la misma
industria y otras, etc) y estructura, apuntan a formar equipos que puedan
enfrentarse a nuevos desafíos, de los cuales pueden no ser expertos, pero sobre
los que cuentan con las herramientas y técnicas como para aprender rápidamente
lo que necesitan para lograr una solución adecuada a los problemas planteados.
Una de las cosas más interesantes que se decantan del Technolgy Brokering de
Hargadon y Sutton: Los proyectos en sí mismos son los cursos de capacitación
para los nuevos ingresados. De esa manera, se genera una cultura de
aprendizaje, a través del proceso de innovación, que permite mantener
funcionando y con una llama viva futuros procesos y proyectos de innovación.
3.3.2 ¿Cuál es el proceso para la definición de los perfiles de
cargo relacionados con la estrategia de innovación?
“...Hiring talented people is the top job of every business unit manager in the
world”211
En IDEO no existen perfiles de cargo212, incluso en la Dirección dudan cuando
deben explicar su título, por tanto, no existe lo que tradicionalmente se llama
perfiles, sino que buscan explotar las fortalezas y gustos particulares de cada
nuevo integrante. Al tener gran cantidad de proyectos e industrias esto es
posible.
210
Tom Kelley. The Art of Innovation P.90.
211
Tom Kelley. The Art of Innovation, P.121.
212
“There is little differentiation by formal position at IDEO.” Brainstorming. Hargadon y Sutton. P.705.
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“Most companies have organization charts and people have to fit into their slots,
but we don't do that. We do it the opposite way--given that this person is good at
this, and really likes to do this, then we ask what or who else do we need in the
group to complement these individuals. People here are operating in the area
they want to be in. You can tell a large percentage are happy to be there,
enjoying themselves. They don't have their heads down. For instance, we have a
guy who is a real content person, but doesn't want to be a manager. So we've
figured out a way to have him not do the people management but instead to
team him with a manager and use his talents that way” David Kelley en
entrevista con Tom Peters.213
En función de los éxitos de las nuevas incorporaciones, van avanzando a
proyectos más desafiantes o interesantes.
“Look at the characteristics of the post-job organization. The first is that it hires
the right people. That sounds obvious, but it means something quite different in
an organization that is no longer job-based than it does where one is hiring to fill
slots. To begin with, you must find people who can work well without the cue
system of job descriptions. At Ideo, America's largest industrial design firm, in
Palo Alto, no one has a title or a boss. The head of marketing there, Tom Kelly,
leaves no doubt about the importance of hiring: "If you hire the right people -- if
you've got the right fit -- then everything will take care of itself." Even the right
people will produce poor results if organized in the old way.” Tom Kelley. 214
Hay evidencias para indicar que prefieren conseguir diversidad cuando contratan,
también personas con T-Shaped Minds (mente en forma de T, especialistas en al
menos una disciplina, pero curiosos o conocedores de otras áreas no
relacionadas, se elabora más adelante) y además parecerían conscientemente
buscar lo que Hargadon y Sutton llaman personas con una actitud de Sabiduría
(Attitude of Wisdom).215
“Success, he believed, would ride or sink on the people he chose. He (Kelley)
hand-picked his employees. He hired no one unless they had been ‘lunched’ and
approved by 10 people. He looked for imagination and curiosity. ‘You have to
have people who feel freedom and initiative are the most important things in the
world,’ he said. ‘You want everyone to think they are the most important person
in the company’”.216
3.3.3 ¿Cómo se asegura la organización que las nuevas
incorporaciones se adecuen no sólo a los perfiles
inherentes del cargo sino también a los necesarios para la
dinámica de una organización innovadora?
Más allá de lo hablado con respecto a los “perfiles” en IDEO, el proceso de
reclutamiento es bastante interesante:
“A candidate who comes for an interview may meet more than a dozen people.
Candidates should bring examples of work they’ve done, cool stuff that they are
213
http://tompeters.com/cool-friends/kelley-david/
214
Kelley citado por William Bridges, Fortune 1994.
215
Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.742.
216
http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html
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passionate about, and things they want to do. Interviews range from pointed
questions about work examples to casual conversations about life.
After a series of interviews, we all get together as soon as we can, share notes,
and ask each other, “Can you see working with this person? What will they bring
to this team?” The decision that a candidate will bring a lot of value to us--and
that they’re going to get a lot of value out of being here--has to be championed
by most everyone in the room”.217
Eso es lo más interesante del proceso de selección. Cada persona que entra, debe
haber demostrado no sólo a sus jefes, sino a sus pares, que puede llevar
adelante su trabajo. Y que es alguien con quien la mayoría del equipo se ve a sí
misma trabajando.
“We see ourselves as a mosaic of individuals, where the big picture is beautiful
but each individual is different. Your passions, your enthusiasm, your ability to
collaborate, your travel adventures, the latest book you’ve read, what music you
crave, or a movie you hated... We ask ourselves, “Would we want to travel with
this person? What will this person be like at dinner, or during a brainstorm, or
during a conflict?” We are eclectic, diverse and there is always room for another
angle.
Good candidates offer more than a list of former jobs they’ve had or courses
they’ve taken. We sometimes read résumés from the bottom up, because what
you’ve accomplished outside of work may tell us as much as what you’ve done as
someone else’s employee.”218
Este punto, sacado de la página actual, se encuentra ya reflejado en Technology
Brokering de Hargadon y Sutton, cuando afirman:
“...IDEO hires designers for their knowledge and interest in areas outside of their
work, such as toys, bicycles, model airplanes, sailing, sculpting, farming,
woodworking, music, opera, cars, motorcycles, skiing and mountain climbing. The
broad knowledge and interests of IDEO’s engineers result in access to design
solutions beyond the solutions that IDEO is exposed to in its clients’
industries”.219
A su vez, también hay220 un recuento sobre cómo, a través de internships de
estudiantes de Stanford, en IDEO se quedan con los mejores (los más creativos y
más colaboradores) y de cómo aquellos que no han provenido de Stanford, han
sido previamente o clientes, o trabajado para clientes o han sido consultores
externos, que fueron “adoctrinados” primero en la manera de IDEO de hacer las
cosas De esta manera IDEO se asegura que sean personas que se puedan
adaptar al estilo de la empresa y aportar valor en algún área de expertise.
También se habla de cómo, ese mismo estilo, hace que aquellos que no se
adaptan perfectamente, se autoexcluyan de la empresa.
217
http://www.ideo.com/careers/faq
218
http://www.ideo.com/careers/faq
219
Technology Brokering. Hargadon y Sutton. P.731.
220
Technology Brokering. Hargadon y Sutton. P.743-744.
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Toda esta aproximación, parece tener origen en David Kelley:
“David Kelley: My solution to that problem is have a bunch of people buy in and
take ownership and that thing. So if I can get ten people at IDEO, we do a lot of
taking people out to lunch and it’s a pretty tortuous process, though it’s friendly,
just a lot of people a lot of time. No, I’ve found that if there’s ten people in a
company or a 500-person company and there’s ten people that have a stake, and
you said, “Look, I think this guy’s gonna fit,” this person’s going to fit, then those
ten people will make that person successful, or they’ll weed him out pretty fast if
they’re not going to. So I think it’s ownership of the other people, kind of
bottoms up grass roots kind of thing, rather than the boss picks this person and
they live or die, and they’re the boss’s experiment, and so everybody else is kind
of like, trying to prove their boss wrong or you know, something like that.
Whereas if it’s kind of bottoms up and there are ten people in there, of their
peers, that have kind of put their, you get it set up so that they’re on the line for
whether that person is successful, they’ll make them successful. So you’ve got
the whole organization in fact making them successful rather than the whole
organization trying to prove the boss wrong, that this person isn’t a good fit. So,
it’s again, getting everybody.”221
David Kelley también contestaba la siguiente pregunta en otro artículo de la
siguiente manera:
“When interviewing candidates, what do you probe for to see if they're a good fit?
I'm looking for somebody who has a positive attitude and is confident enough to
express their ideas. They're confident enough to disagree with me, confident
enough to say what they think and paint a picture of the future as they see it. But
at the same time, they're questioning whether there is some better solution and
whether they're right or not. It's this balance between confidence and
questioning. This represents a kind of curiosity, an open, child-like mind of being
enthusiastic enough to talk about their ideas--and questioning them enough to
build on that idea rather than think it's all done”.222
3.3.4 ¿Cuáles son los insumos que la organización considera a
efectos de determinar las necesidades de capacitación para
el sistema de innovación de la organización y como las
satisface? / ¿Cuáles son los criterios y herramientas
utilizadas por la organización para generar los planes de
desarrollo de competencias y conocimientos de los
colaboradores en función de la estrategia de innovación?
Resulta evidente que IDEO y sus profesionales han logrado aprender y
evolucionar a lo largo de los años de las más variadas formas.
- Rotación de funciones (les permite desarrollar nuevas áreas de expertise).
- Trabajo en equipo (les permite compartir y mezclar conocimientos).
- Contratación de asesores especializados (les permite incorporar conocimientos
nuevos).223
221
Iinnovate episode 3: David Kelley, founder of IDEO. www.iinnovatecast.com
222
http://www.fastcompany.com/1746447/david-kelley-designing-curious-employees
223
About staffing and other stuff. Tom Kelley, general manager at IDEO
https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 67
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- Posición en Varias Industrias (les permite estar atento a cambios y tendencias).
IDEO se define a sí misma como una meritocracia. El desarrollo de las personas
no depende de un plan de carrera, sino de la intersección entre mérito de las
personas y su capacidad de detectar, atrapar y aprovechar oportunidades. El
ejemplo más claro es la oficina en Europa mencionada anteriormente (1.2.1.3).
3.4 Comunicación y Colaboración
3.4.1 ¿Cómo la organización promueve y fomenta en forma
sistemática:
3.4.1.1 El desarrollo de los canales de comunicación interna para toda la
organización
Según Tom Kelley, IDEO es una empresa que vibra para y por proyectos de
equipos, colaborativos, que celebran el individuo.224 Para lograrlo trabajan a
varios niveles, algunos de los cuales ya se han elaborado y otros sobre los que se
profundizará más adelante. Entre ellos se encuentran:
- Intercambio entre países y oficinas: “This fluidity ensures that ideas have a
chance to propagate through the organization, and that the creativity within the
organization is stimulated through the continual injection of new influences”.225
- Estructura horizontal: que facilita la circulación de ideas y una distancia
limitada entre los puntos más distantes de la jerarquía (la que prácticamente
parece no existir, en el sentido formal y corporativo que se acostumbra ver).
- Organización en proyectos: que facilita la rotación de las personas, perfiles y
conocimiento, y y la creación de relaciones personales entre personas de equipos
o áreas funcionales distantes.
- Organización de espacios: que permiten la reorganización de los lugares para
acomodarse a los proyectos y necesidades de comunicación y trabajo puntuales.
- Equipos diversos (cross-functional teams) para mezclar backgrounds y
conocimientos previos diferentes.226
- Mails de preguntas: No castiga errores, pero tiene mal visto no preguntar y -en
el extremo más digital y universal- los emails generales de consulta son una
práctica común, al punto que se puedan preguntar cualquier cosa227, prefieren
errar por permisividad que por restricción (Technology Brokering de Hargadon y
Sutton).
3.4.1.2 - la obtención de información y conocimiento de clientes,
Una de las máximas de IDEO: No somos expertos en nada, sino expertos en el
proceso de crear innovaciones228. Su especialidad es aprender rápidamente
(David Kelley, the Deep Dive). Para obtener información y conocimiento de los
clientes, IDEO utiliza diversos métodos. Entre los más destacados:
224
Ten Faces of Innovation. P.194.
225
IDEO: Service Design.
226
Ten Faces of Innovation P.124.
227
Ej: Historia del video de Alex Castellarnau en Innovape, en el que cuenta su primera experiencia con la libertad en
IDEO, cuando alguien manda un mail general en la empresa para preguntar sobre cómo deshacerse de un mapache
muerto. Y le contestan también de forma general.
228
David Kelley en The Deep Dive. ABC Nightline Video.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 68
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- Cohabitation: IDEO tiene una preferencia por llevar a los clientes a trabajar a
sus instalaciones. Si bien no siempre es posible, en gran cantidad de casos lo
pueden hacer. Esto permite que los clientes se embeban de su espíritu y
metodología de una manera única, a la vez que facilita la apertura a nuevas ideas
y a hablar libremente, lo que lleva al flujo de información y conocimiento (del
producto, la industria, las tecnologías, la competencia, etc).
- Involucramiento de Clientes y sus partners en los proyectos para ganar
conocimiento. Ver el caso Safeway – Kraft229, en el que a regañadientes los
clientes accedieron a juntarse y prácticamente fueron forzados (amablemente) a
compartir información.
- Hay otras técnicas “inusuales” utilizadas:
“(...)the unusual techniques it uses to energize corporate clients --
"bodystorming," "behavioral mapping," "quick and dirty prototyping," "deep
dives," "unfocus groups," "shadowing," and "be your customer."230
3.4.1.3 - la obtención de información y conocimiento de otros grupos de
interés?
Uno de las principales herramientas que tiene IDEO desde 1991 es un enfoque
casi antropológico, etnográfico, a la hora de diseñar innovaciones, a través del
cual la principal información que terminará impactando en sus soluciones de
innovación, surge mayoritariamente de los clientes finales (consumidores), a
veces de clientes y a veces de casos extremos de uso.
“... the Anthropologist role is the single biggest source of innovation at IDEO. Like
most of our client companies, we have lots of great problem-solvers. But you
have to know what problem to solve.” 231
Para ello, su leit-motiv es “everything begins with an eye”, es decir, que todo
empieza viendo y cada proyecto debe empezar con “begginer’s mind”, es decir
sin preconcepciones, no asumiendo nada, cuestionando todo (si piensan que
tienen la respuesta, nunca se tendrá una innovación verdadera, dicen).
“What impressed me about design researchers such as Jane Fulton Suri of IDEO
was the dedication to really observing and paying close attention to people--
because this is usually the best way to ferret out their deep, unarticulated needs.
Focus groups and questionnaires don't cut it; designers know that you must care
enough to actually be present in people's lives.” 232
Al principio de los proyectos se definen los grupos de interés y los miembros del
equipo se dividen la tarea de buscar la información (a veces preguntando, pero la
mayoría de las veces observando cosas que nadie había notado o habitualmente
se ignora [IDEO tiene un libro entero sobre este tema llamado Thoughtless Acts,
229
“Unlikely Partners” en Ten Faces of Innovation P.116-119.
230
http://www.businessweek.com/printer/articles/183780-the-power-of-design?type=old_article”
231
Tom Kelley, The Ten Faces of Innovation. P.16.
232
Warren Berger http://www.businessweek.com/stories/2010-07-30/the-four-phases-of-design-thinkingbusinessweek-
business-news-stock-market-and-financial-advice
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 69
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de Jane Fulton Suri, de pocas palabras, pero infinidad de fotografías ilustrando
observaciones]).
A la hora de investigar, en la calle, tienen las llamadas IDEO Method Cards, que
incluyen un sinfín de técnicas para utilizar según caso y circunstancia, que están
agrupadas en 4 pilares: Aprender, Mirar. Preguntar, Probar (Se adjunta para
mayor información de las técnicas).
Además de las tarjetas de método, tienen diversas prácticas interesantes como:
- Cross-training, que es la observación sistemática de soluciones de la
competencia.
- Unfocus groups, en la que unen grupos de usuarios extremos, pero apasionados
por los productos, para aprender cosas nuevas de su relación con los mismos
(sostienen que es más probable encontrar una innovación interesante en los
extremos, que en el promedio (focus groups)).
- Face to face, aunque sea trabajo a distancia, para generar vínculos humano.
- Integrando a los procesos de innovación a los más acérrimos contrincantes (del
proyecto, de la consultora, de la posibilidad de cambiar).
Parece patente la búsqueda sistemática de nuevos canales que permitan
incorporar conocimiento: “IDEO’s Methodology Handbook recommends that
designers ‘Look for opportunities to expand IDEO’s network and/or industry
knowledge’”. 233
En Brainstorming Groups in Context234, estos mismos Hargadon y Sutton también
afirmaban: “They insisted that the only way to avoid major mistakes, or at least
make fewer mistakes, is to talk to a lot of smart people. These beliefs also ment
that every engineer at IDEO was expected to give others help when he or she
was asked to do so, and even when engineers weren’t asked, they knew that if
they could help another designer, they were expected to do so”.
3.4.2 ¿Cómo se comparte la información y el conocimiento entre
los involucrados en la innovación?
En IDEO: Service Design (P.7), se cita a Tim Brown afirmando:
“Unlike traditional large companies, IDEO’s knowledge sharing is more organic
and less structured, with a greater reliance on informal, even social, mechanisms.
‘Some organisations rely on big databases to disseminate information,’ says CEO
Brown. ‘We disseminate our knowledge through stories.’”
Sin embargo, de acuerdo a lo observado en la bibliografía y videos, hay una gran
cantidad de herramientas y métodos utilizados para compartir la información y el
conocimiento en IDEO, más allá del “contar historias”.
Dentro de proyectos
- Equipos Interdisciplinarios (para incorporar soluciones pasadas)
233
Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.730.
234
Hargadon y Sutton. P.703.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 70
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- War-rooms (espacios dedicados para los proyectos).235
- Visualización de la información
Post its
Pizarrones
Fotos
Videos
- Brainstormings
Si bien es imposible tener siempre los más seniors de los miembros de los
equipos en cada una de las sesiones de brainstorming, en IDEO se acostumbra
que al inicio de los proyectos suela encontrarse más de uno de los más
experientes IDEOers, para que puedan compartir información y soluciones del
pasado.236
En Ten Faces of Innovation (P.132, 133) se cuentan además los siguientes
medios de compartir información y conocimiento:
- E-rooms (virtual spaces)
- Project Specific Wiki
- Web enabled meetings
En esa misma sección, Tom Kelley resalta la importancia de no sobre depender
de los emails y confiar más en las interacciones cara a cara o llamadas telefónicas
como métodos más efectivos para generar una buena comunicación y circulación
de información.
3.4.3 ¿Cómo se realiza la difusión interna de la información y el
conocimiento obtenidos externamente?
Fuera de proyectos
Brendan Boyle, hablando del aprendizaje durante una disertación237 filmada en
video en el MIT, comentaba que IDEO realizaba las siguientes acciones para
capturar y compartir el conocimiento que se adquiría:
-IDEO Patterns238, donde se almacenan los “Insights emergentes y
convergentes” detectados por IDEO en sus proyectos e investigaciones.239
- Documentation. Packaging and cataloging.
- Cross-pollinization.240
235
http://www.ideo.com/work/huddleboards/
As team-based workgroups have become an accepted aspect of recent business culture, IDEO and Steelcase have
identified the need to create office systems that support and enhance the multidisciplinary nature of these teams. Our
research has shown that these work methods are best supported by dedicated project rooms; however, companies
rarely can afford to set aside such spaces; typically, project groups meet and disband in shared areas such as
conference rooms. These rooms tend to lack sufficient team worksurface space for knowledge work.
236
Y Galletas con chispas de chocolate (realmente mencionadas, entre otros estímulos, en la bibliografía).
237
http://video.mit.edu/watch/7-from-ridiculous-to-brilliant-why-we-play-at-work-7596/
238
http://patterns.ideo.com
239
When you’ve got many talented people working on many complex challenges at once, it’s often difficult for the vast
amounts of knowledge generated to be shared in any meaningful or useful way.
PATTERNS is one of IDEO’s means to solve for that. PATTERNS are how we capture and share some of the common
insights we see bubbling up across projects, as well as out and about in the world. They are a foundation for intuition. A
way to elevate insights to the level of cultural impact. And a way to tap into IDEO’s collective intelligence to do better
work for our clients--even faster. Fuente: http://patterns.ideo.com/about/
240
Cruzar miembros de equipos, estudios y tipos de proyectos.
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Además de estas tres herramientas o técnicas utilizadas por IDEO y mencionadas
por Boyle, se encontraron los siguientes:
- The Tube: Intranet de IDEO, que es posiblemente la herramienta más potente
con la que cuenta la empresa, al punto de que el conocimiento generado para
crearla ha sido paquetizado y comercializado en conjunto a una empresa de
software 241
- Tech Box: “A huge filing cabinet placed in the focal point of intra-office traffic,
the Tech Box is a giant toy chest of nifty new technologies. ‘It’s a way of
physically manifesting the latest ideas, the things we could use in day-to-day
work,’ explains Kelley” 242
- Conocer quién es el experto de qué área:
“One IDEO informant described the value of an upper level manager, ‘Peter was
the best 'hub' of information; he is involved in all of the projects and knows what
everyone is working on’” 243
- Storytelling244
- Show and tells245
- “Radical Collaboration”246
Igualmente, a pesar de todas estas herramientas y prácticas, parece haber un
cierto nivel de informalidad y flexibilidad con respecto al manejo de la
información y conocimiento en IDEO:
‘“Knowledge management at IDEO is largely organic and, by definition, chaotic.
It’s a Darwinian process,” says Alan South. “Only the fittest – that is the
strongest ideas – survive.” However it is done, the sharing of knowledge across
its people and offices is critical to a company like IDEO. The company prides itself
on its ability to leverage its process across any industry; indeed, it sees as one of
its core strengths its ability to be a ‘knowledge broker’, leveraging information
gleaned in one industry and applying it effectively to another.’247
3.5 Aprendizaje Organizacional
3.5.1 ¿Cómo la organización es capaz de aprender y beneficiarse
a partir de su sistema de gestión de la innovación?
Si bien a la distancia parecía complejo poder atacar este punto, durante el
proceso de investigación bibliográfica, se localizó el estudio de Andrew Hargadon
241
Un caso que vale la pena leer en profundidad. Un resumen y profundización de Tube, esta intranet de IDEO, se
puede encontrar en http://indeed.gabrielsimonet.com/?p=2307
242
The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
243
Group Cognition and Creativity in Organizations. Hargadon, P.151.
244
Storytelling isn’t limited to routine Monday morning meetings; Brown estimates that at the quarterly roundtables
among IDEO’s 20-odd studio heads worldwide, half the time is dedicated to sharing stories about projects or best
practices. “People hold stories in their heads,” he explains. “Other forms of information, they can’t.” The IDEO
difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
245
In Monday morning meetings held across the firm, regular leadership meetings, lunchtime show-and-tell sessions,
and other meetings, the sharing and communication of ideas and best practices is done through stories. “People hold
stories in their heads better than other forms of information,” says Brown. En IDEO: Service Design (P.7)
“For those other forms of information, there are Friday afternoon show-and-tell sessions to which everyone is invited,
systematic sharing of a team’s work at different phases in its projects and the tech box”.
246
“The intense, all-encompassing way that IDEO works with the client and external partners”, Service Design.
247
IDEO: Service Design.
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y Robert Sutton, “Technology Brokering in a Product Development Firm” (ya
mencionado anteriormente como Technology Brokering), que analizaba en
profundidad exactamente este tema:
“Technology brokering means that IDEO’ designers solve current design problems
by drawing on technological solutions they have seen in the past.” 248
Uno de los puntos fuertes de IDEO, según ese estudio, es su “Network Position”,
que le permite generar nuevas soluciones a través de la aplicación de viejas
soluciones en nuevas industrias o recombinando viejas soluciones para crear
nuevas. Sin embargo, el trabajo también afirma que hay muchas otras empresas
que comparten dicha “Network Position”, pero sin ser tan exitosas, y afirman que
esto sugiere que las rutinas internas de la empresa son esenciales para poder
explotar esos vínculos o posiciones con industrias dispares. 249
Más información en Technology Brokering de Hargadon y Sutton y en las
siguientes preguntas.
3.5.2 ¿Cuáles son las prácticas de gestión del conocimiento para
innovación?
La mayoría ya han sido mencionadas, más incluso, en preguntas anteriores, pero
en Ten Faces of Innovation (P72-74) se comentan algunas prácticas al respecto:
- Hire lots of people with diverse background
- Stir the pot with space250
- Cross Cultures and geographies
- Host a weekly “Know how” speakers series
- Learn from visitors
- Seek out Diverse Projects
“Much of the effort concerning knowledge sharing over the past decade has been
focused on efficiency. It may be time to think about how your knowledge
networks support inspiration--not just streamlining the progress of existing
programs but stimulating the emergence of new ideas. How can you connect like-
minded folks to leverage their common passions? What is the typical fate of new
ideas within your organization? How can you leverage insights about consumers
to inspire multiple projects? Are you using digital tools to document your project
outcomes in a way that deepens the knowledge base of your organization and
allows individuals to learn from it and to grow?”251
248
Technology Brokering, Hargadon y Sutton P.732.
249
Technology Brokering, Hargadon y Sutton P.747.
250
Sostienen que el espacio en el que se trabaja influye directamente en el tipo de ideas que se generan. Esa afirmación
no es exclusiva de IDEO, sino que por ejemplo Tina Sellig en su libro Ingenious relacionadirectamente el espacio con las
ideas
251
Tim Brown, Change by Design. P.232.
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3.5.3 ¿Cuál es la metodología utilizada para detectar, estructurar
y asimilar los conocimientos adquiridos?
Anteriormente vimos como en Technolgy Brokering, Hargadon y Sutton
presentaron Un Modelo del Proceso de cómo la innovación ocurre en IDEO a
través de la transferencia de tecnología.
Cuadro 6: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología
Fuente: Technology Brokering. P725
.
Se puede profundizar en cada una de las etapas en la Tabla 2 de Technology
Brokering de Hargadon y Sutton, que ejemplifica cada etapa con evidencias que
los autores pudieron obtener directamente.
3.5.4 ¿Cómo se evalúa la efectividad del aprendizaje
organizacional?
No parece haber medidas específicas dadas por la organización, sino que por el
contrario parece ser que el aprendizaje organizacional se espera que surja
naturalmente como parte del proceso y las estrategias que emplea la empresa en
el día a día.
Una alarma que podría dispararse, en caso de que el aprendizaje organizacional
disminuyera, sería la disminución de resultados positivos o innovadores en
proyectos, un aumento de problemas en el proceso o una falta de difusión de
soluciones generadas en algunos proyectos hacia otro lado. Pero, a pesar de que
se encontró muchas evidencias y artículos que hablaban sobre cómo fomentaban
estos aspectos en la empresa, formalmente no se encontró pruebas de interés en
la medición formal de este aspecto en IDEO, al contrario, por declaraciones del
Liderazgo parecería que no habría interés en esta clase de mediciones.
Según se desprende de Technology Brokering de Hargadon y Sutton, son los 30
años de innovación los que les facilitan la innovación a IDEO, y en cierta medida
esa es la mejor medida sobre la efectividad del aprendizaje organizacional en
esta empresa.
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4 Inteligencia para la Innovación: vigilancia
En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con la inteligencia para la
Innovación en IDEO.
4.1 Programa de Inteligencia para la Innovación
4.1.1 ¿Cómo se asocia el Programa de Inteligencia para la
Innovación con la estrategia de la organización?
Al ser una empresa cuyo día a día es innovar para clientes en las más variadas
industrias, la inteligencia para la innovación está completamente arraigada y
ligada a la estrategia de la organización de ser una empresa que genera
innovación constantemente. Es más, una marca del fundador de la empresa,
David Kelley, que quedó como principio fundamental de IDEO y le permitiría
aprender y tener una inteligencia para la innovación activa, solamente toma una
línea para ser enunciada:
“He would not take on projects -and business- unless they could learn something
from it”252
4.1.2 ¿Cuáles son las actividades de Inteligencia para la
Innovación que realiza la organización?
- Technology Brokerage.
En Service Design se menciona que gran parte de la capacidad de IDEO de
innovar, es derivada en sus habilidad de utilizar lo aprendido de las tendencias de
una industria, en otra industria diferente (Service Design, P5). Este concepto es
el que ya se ha mencionado anteriormente (3.5.1): Technology Brokering. El
mismo está extensamente documentado en “Technology Brokering and
Innovation in a Product Development Firm” de Hargadon y Sutton (P 31-35) y es
una de las fuertes actividades de inteligencia que IDEO practica. Es más, los
autores sostienen que junto a Thomas Edison, IDEO aparenta ser el máximo
exponente en esta técnica. Hargadon posteriormente elabora alrededor del
concepto de “Technology Brokering” en IDEO en “The Best Practices of
Technology Brokers” (HBR) y en “Retooling R&D:Technology brokering and the
pursuit of innovation” (Ivey Management Services a division of the Richard Ivey
School of Business).
Por poner un ejemplo, Tom Kelley menciona que “We’ve learned an enormous
amount about how to do things simply and cheaply from toys...” “You never know
where you might find something new”.253 Conocimiento de una industria, que la
aplican a otra para innovar.
Es por el “Technology Brokerage” que, en IDEO, el “Programa de Inteligencia”
tiene un componente muy importante adosado al “Knowledge Sharing” y a cómo
la empresa transmite ese conocimiento adquirido en proyectos para poder
implementarlos en otros proyectos, en otras industrias.
252
IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. P.4.
253
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.279.
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254
- Following the trendsetters / Early adopters y Hotspots
“You’ve got to find them yourself through the web, searching out new
magazines, and doing old-fashioned human networking”. 255
- Reverse Mentoring (ver qué hacen los jóvenes para aprender de ellos la
información actual y las tendencias futuras).
- Bibliotecas con libros y revistas256, porque como dice Tom Kelley “magazines
you don't normally see are especially valuable. At IDEO there are all these weird
magazines I've never heard of, and I look through them and get a whole new
perspective”. 257
258
- Speakers para aprender y conocer futuros posibles
Esto, aparte de las ya mencionadas en secciones anteriores:
Spend Time with Customers, Look Outside your Category, Ver cómo otros
resuelven problemas (2.1.3); Contratación de asesores especializados, Posición
en varias industrias (3.3.4); IDEO Patterns, The Tech Box (3.4.3); Intercambio
entre países y oficinas, Equipos cross-funcionales, Mails de preguntas (3.4.1.1);
Cohabitation, Involucramiento con clientes (3.4.1.2); Cross-Training (3.4.1.3);
Show and Tells259, Story-Telling (3.4.3).
4.1.3 ¿Cómo están coordinadas y sistematizadas dichas
actividades?
Si bien no se encontró información específica sobre cada actividad, el ejemplo del
Tech Box, que está curado por Boyle en la casa central y luego tiene en cada
estudio su curador, que cataloga, define y difunde, parecería mostrar que esas
actividades siguen la lógica de IDEO: Prototipo a cargo de alguien que considera
que la idea es buena, cuando consigue adeptos pasa a una etapa más formal de
aceptación como proyecto vivo y la mezcla de personas de los estudios lleva las
ideas y proyectos interesantes a otros estudios (más allá de las que puedan ser
impulsadas desde el liderazgo). Esto habría que validarlo especialmente para las
otras actividades.
254
Ibidem. P.280.
255
Ibidem. P.281.
256
Práctica muy común en agencias de publicidad por ejemplo.
257
Entrevista a Tom Kelley en http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/
258
“We've had a remarkable collection of people who come and talk about their area of expertise. Malcolm Gladwell, for
example, came and talked about Blink a year before the book was published. We had Virginia Postrel come in and talk
about The Substance of Style. We've had some pretty famous people as well as some people I'd never heard of. In my
book I talk about Paul Ekman, this guy who is an expert on expressions and muscles of the face. I had never heard of
him until he came, and now he's one of my favorite Know How speakers ever. I later learned that Malcolm Gladwell and
Dan Pink had both written about him. But, anyhow, we have this parade of people who come in and speak, and I feel
like I'm getting continuing ed without leaving the building I work in. So, anyhow, it's really been fun”. Tom Kelley en
http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/
259
“We have a show-and-tell culture at IDEO. We are constantly showing each other neat things. Like when
bmwfilms.com came out, that just blasted through IDEO, and in one day, everybody had seen it” Tom Kelley
http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/
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4.1.4 ¿Cómo realiza el seguimiento y evalúa las mismas?
De lo que desprende de las declaraciones de los líderes en la bibliografía, las
actividades no aparentan estar tanto sistematizadas como internalizadas. Tom
Kelley habla de una aversión a la burocracia por parte de David Kelley, en The Art
of Innovation, mientras que también Tim Brown, actual CEO de IDEO ha sido
citado en más de una fuente diciendo “Some organization rely on big info-
databases to disseminate information,” says Brown. “We’re a story-telling
culture. We disseminate our knowledge through stories.” 260
Si bien no parece ser una empresa que vibre por su parte administrativa y
algunos mensajes parecerían indicar un “bajo nivel” de coordinación y
sistematización para una actividad que aparenta ser clave, igualmente se
encuentra pruebas de un buen nivel de sistematización en algunas actividades
como:
- The Tech Box: que es replicada en las distintas oficinas y curadas por
responsables de las mismas en cada una de las locaciones261.
- IDEO Patterns: que es claramente un esfuerzo recurrente y sistematizado de
agrupar insights de tendencias para diseminarlo y aprovecharlo.
- The Tube: Que parece el más grande esfuerzo realizado IDEO a este respecto,
parece un signo de preocupación por intentar sistematizar algunos aspectos de la
inteligencia para la innovación y la gestión del conocimiento.
Por otro lado: No se halló evidencia de que se realice seguimiento y evaluación de
las actividades de inteligencia para la innovación, sino que al contrario, los únicos
números que se encontraron, fueron sobre la utilización de The Tube, la intranet
de IDEO, que concluyen con una frase final que parece bastante concluyente:
“ 1. More than 1,000 Project Pages created in that feature’s first six months
(these pages have fields for project storytelling and document collections and
sharing. They automatically include all team members who have billed to the
project, as well as start date, budget, client information, and more.)
2. Over 10,000 wiki pages in the wiki's first 14 months, on subjects as diverse
as presentation guidelines and template to travel and sightseeing tips around the
world.
3. More than 55,000 wiki pages as of today -- a large number for a 500-person
company
4. 95% of employees voluntarily take ownership of their personal pages (which
include their personal blog, fields for long and short biographies, status
messages, image sharing, and project work reporting).
5. Over 40 special-interest blogs created by teams and individuals, which
address company-specific issues such as career growth and office updates, as
well as general-interest topics such as social impact, sustainability, and health
and wellness projects.
Apart from utilization statistics, IDEO has not formally evaluated the impact
of the Tube”.262
260
Citado por Catherine Friedman en The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
261
http://www.ideo.com/work/tech-box/
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A pesar de esta aparente falta de evaluación formal de impacto en este tipo de
actividades, podemos suponer que siendo IDEO una cultura creyente del valor de
los prototipos y que tiene una aproximación de probar diferentes cosas y
abandonarlas cuando alguna no está funcionando, el simple hecho de que
continúen manteniendo las actividades mencionadas parecería ser indicativo de
que aún son funcionales a la empresa.
4.1.5 ¿Cómo se mejora el Programa?
Todas las actividades de innovación en IDEO siguen el Proceso que aplican a
todos los proyectos. Este se detalla en la sección Proceso de Innovación.
4.2 Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y
Competitiva
4.2.1 ¿Cómo la organización logra identificar las áreas y
objetivos de las distintas Vigilancias que realiza y cuáles
son las mismas?
En principio:
- Con el equipo que selecciona y manteniendo una cultura curiosa, abierta a las
cosas nuevas y muy diversa (incluso extrema), que le permite identificar
rápidamente las novedades y las tendencias que vendrán al mainstream más
adelante.
- Con la gente que invitan a hablar, que muchas veces comparten cosas que aún
están por publicarse.
- Con su Network Position.
4.2.2 ¿Cómo asegura su alineación y adecuación con la
estrategia de innovación de la organización?
Como se menciona ya en varias partes de este trabajo, para IDEO todo es un
prototipo, por lo que selección natual es lo que asegura la alineación y adecuación
de cada aspecto que consideran. Lo que no está alineado o no funciona, lo
discontinúan.
4.2.3 ¿Cómo se establecen las fuentes más idóneas para la
búsqueda de información relativa a las Vigilancias que se
realizan?
De la misma manera que lo hacen para cualquier proyecto: Ver 5.1.1.
262
Doug Solomon. En “The ‘Tube’ How IDEO collaborates to inspire productivity through passion”
http://www.managementexchange.com/story/tube-ideo-builds-collaboration-system-inspires-through-passion
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4.2.4 De acuerdo a las Vigilancias que se realizan, ¿cuáles son
sus fuentes?
Las fuentes son innumerables: Libros, Revistas, Competidores, Otras industrias,
Otros mercados, Patentes, Fábricas, Productos, Profesionales, Académicos, etc.
Ver 4.1.2. sobre Actividades de Inteligencia.
4.2.5 En relación a la información obtenida, ¿cómo la
organización: la valida, estudia su coherencia, realiza su
tratamiento y análisis,y determina su aporte de valor?
Por lo visto en la bibliografía y videos, los profesionales son los responsables de
validar la información obtenida y la valoración , el análisis y la determinación de
su aporte de valor normalmente lo hacen a través de prototipos en los proyectos,
para IDEO su validador máximo. Por fuera de los proyectos también se puede
observar adquisición de información (como el caso de nuevos materiales para el
Tech Box o formas de resolver problemas de juguetes, o una nueva solución de la
competencia), que sin tener una aplicación práctica (incluso un valor claro)
inmediata son incorporadas a las herramientas que utilizan diariamente como
fuente de inspiración e información para futuros, desconocidos proyectos. Ver
3.4.3 por información relacionada.
4.2.6 ¿Cómo se realiza el uso de la información por parte de la
organización?
Ver 2.1.6 sobre Transferencia de Tecnología y 3.5.3 sobre estructuración y
asimilación de conocimientos adquiridos.
4.2.7 ¿Cómo se preserva y asegura la disponibilidad y
accesibilidad de la misma?
Ver 3.4.2 Sobre Compartir información y conocimiento entre involucrados en la
innovación y 3.4.3 Sobre Difusión de Conocimiento
4.2.8 ¿Cómo la organización planifica los recursos necesarios
para las diferentes Vigilancias que realiza y garantiza su
disponibilidad?
No se encontró mucha información al respecto, más allá de encontrarse evidencia
de que se realizan distintos tipos de vigilancias y hay recursos disponibles para
realizarlas.
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4.3 Prospectiva
4.3.1 ¿Cómo sistematiza la organización la Prospectiva y cómo la
integra a su proceso de innovación?
“El Futuro ya ha llegado, es sólo que no todavía no se ha distribuído”, Tom Kelley,
citando a William Gibson. 263
En IDEO hay una constante preocupación acerca del futuro y las tendencias en
los distintos mercados e industrias, tanto es así que en The Art of Innovation hay
un capítulo entero dedicado al futuro. Allí, Tom Kelley afirma:
“We’re Lucky at IDEO. We don’t have to be wizards to know the future, at least
the near-term future. Working today on tomorrow’s consumer’s electronics,
computers, medical devices, and office environments gives us an edge. You name
it and I’ll bet we heard about it a year or two before it hit the market”. 264
A su vez, en The Ten Faces of Innovation hay diversas secciones hablando de
diferentes prácticas que realizan a este respecto y en Change By Design se
menciona cómo de Desirability, Feasibility y Viability (los tres círculos necesarios
para una innovación según IDEO), la viabilidad técnica (feasibility) está
directamente relacionada con lo que es realizable en el futuro predecible.265
Por otro lado, la integración al proceso de innovación es análoga a los proyectos.
Cuando se hace un proyecto como “The Future of Book”266, se incorporan
profesionales de distintas áreas, especialidades y oficinas, y el conocimiento
adquirido pasa a otros proyectos a través de esas personas cuando el equipo se
desbanda y el producto obtenido es difundido dentro y fuera de la empresa.
4.3.2 ¿Qué informes emplea con el fin de explorar o predecir
tendencias de largo plazo relevantes para las actividades
de la organización 10?
Parece evidente que una empresa como IDEO está preocupada por el futuro y se
preocupa por tener la mejor información posible al respecto, sin embargo no se
pudo encontrar exactamente qué informes (externos) utilizan, más allá de una
referencia de Tom Kelley, una sección en el capítulo Live the future dentro de The
Art of Innovation, titulada “Read All About It”267, donde habla de la importancia
de leer todo al respecto de análisis sobre el futuro, tecnologías emergentes e
incluso ciencia ficción.
263
Tom Kelley. The Art of Innovation. P. 277.
264
Tom Kelley. The Art of Innovation. Capítulo Live the future, p. 275-290.
265
Tim Brown. Change by Design. P18.
266
http://www.ideo.com/work/future-of-the-book/
267
Tom Kelley. The Art of Innovation. P. 285.
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4.3.3 En caso que la organización realice por sí misma
actividades de prospectiva, ¿qué métodos y herramientas
utiliza o desarrolla?
Ya han sido mencionadas prácticamente todas anteriormente, pero algunas de las
herramientas y métodos utilizadas por IDEO son:
- El método IDEO, del que se dará más información más adelante.
- Uso de Antropólogos para ver hacia dónde van las tendencias.
- El Brainstorming como herramienta de mezclar cosas conocidas para crear
nuevas.
- El grupo Zero20. Enfocado en las generaciones jóvenes.
- Reverse Mentoring, ya mencionada, para incorporar conocimientos y tendencias
ferscos.
- Invitar a expertos para dar charlas.
- Hacer “Concept Cars”268
- Hacer “Movie Trailers”269
- Proyectos al estilo de “Project 2010”270 o “The Future of ‘____’” 271 o, que
intentan determinar hacia dónde va una categoría272 o tecnología273.
Otras actividades relacionadas pueden verse también en las tarjetas del Método
IDEO. Ver además las ya citadas en las secciones 3.4.1.2 sobre obtención de
información y conocimiento de clientes, 3.4.1.3 sobre obtención de información y
conocimiento de otros grupos de interés, y 5.1.1 (entradas al proceso).
268
Proyectos radicales, que permiten “ejercitar los músculos creativos sin las restricciones normales de un proyecto”
Ibidem. P.282.
269
Ibidem. P.284.
270
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.286.
271
“But a fun category of projects that we've been doing a lot of is the ‘future of blank.’ For instance, we did some work
with Procter & Gamble, and they said, ‘Help us explore the future of bathroom cleaning with the goal of actually making
bathroom cleaning fun.’ That was quite a goal, but this is what IDEO calls a phase zero project because it's before
you've defined what the project is going to be. You haven't said, ‘I need a new thing to wash the ceiling.’ You say, ‘Let's
go out in the field with an open mind and see what the world seems to need in this category.’”
http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/
272
http://futureselfservicebanking.com/
273
http://www.ideo.com/work/future-of-the-book/
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 81
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5 El Proceso de Innovación
En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con el Proceso de Innovación
en IDEO.
5.1 Aspectos Generales
5.1.1 ¿Cuáles son las entradas y salidas al Proceso de
Innovación?
Aclaración:
Si bien el “Methodology Handbook” de IDEO, mencionado por Hargadon y Sutton
en Technology Brokering no está disponible al público, sí se pueden encontrar
diversas adaptaciones del mismo -realizadas por IDEO- apuntado a diferentes
tipos de organizaciones o profesionales. Particularmente:
- The Human Centered Design (HCD) Toolkit
- Design Thinking for Educators
- Design for Social Impact
A su vez, otras variantes del proceso están descriptas (sin los aspectos más
formales) en los siguientes trabajos y fuentes:
- El Caso IDEO del Harvard Business School
- The Art of Innovation
- Design Thinking, HBR
- The Bootcam Bootleg del d.School de Stanford (donde gran parte del staff
académico es de IDEO, incluido el Decano, David Kelley)
- The Deep Dive (Video)
- SPARC Innovation Program de la Clínica Mayo, descripto en Change by Design
- OpenIDEO.com (en los proyectos online)
Estas variaciones son una prueba que confirma lo que Tom Kelley, en The Art of
Innovation, mencionaba específicamente:
“We have a well-developed and continuously refined methodology; it's just that
we interpret that methodology very differently according to the nature of the task
at hand”.
Para contestar las preguntas de esta sección se eligió utilizar el HCD Toolkit de
IDEO, porque es el más completo de los materiales encontrados, con suficiente
información “formal” como para ver cómo IDEO aplica su método en un contexto
específico, además de ser una de las referencias más cronológicamente cercanas
a este trabajo. La única duda que hubo en tomar esta decisión, es que el método
descripto en este material es un método de 3 etapas (HEAR, CREATE, DELIVER),
en lugar del método de 5 etapas mencionado por Tom Kelley en The Art of
Innovation (UNDERSTAND, OBSERVE, VISUALIZE, EVALUATE & REFINE,
IMPLEMENT), pero dado que en esas tres etapas se deben cubrir las mismas
cosas que se cubrían en los cinco pasos (UNDERSTEAND y OBSERVE, se cubren
en HEAR; VISUALIZE, EVALUATE & REFINE se ven en CREATE y por último
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 82
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IMPLEMENT se cubre en DELIVER), se consideró el “comprimir” el numero de
etapas se hizo para simplificar el proceso y para lograr hacer coincidir las siglas
de Human Centered Design con las de Hear, Create, Deliver.
Además, en Design Thinking de Tim Brown en HBR, él mencionaba 3 pasos, que -
aunque no en nombre- coinciden con HCD: Inspiration, Ideation, Implementation,
por lo que la perspectiva de 3 pasos parece responder a una visión más “actual”
del proceso.
Respuesta a la pregunta:
El HCD Toolkit de IDEO indica lo siguiente:
“The process of Human-Centered Design starts with a specific Design Challenge
and goes through three main phases: Hear, Create, and Deliver. The process will
move your team from concrete observations about people, to abstract thinking as
you uncover insights and themes, then back to the concrete with tangible
solutions”.274
Es decir, que el proceso de innovación usualmente inicia con un Desafío de
Diseño, pudiendo este ser interno o externo (clientes). Dicho desafío puede estar
formulado simplemente como una pregunta, como un prototipo o como un Brief.
El Brief en sí mismo es un área a la que IDEO le da mucha importancia. La
revisión precisa de qué es lo que se quiere lograr con un proyecto en particular
“The key, as every designer knows, is to craft a brief with enough flexibility to
release the imagination of the team, while providing enough specificity to ground
its ideas in the lives of their intended beneficiaries.”275 276
> Entradas
A partir del Brief, los inputs al proyecto varía en función de los proyectos y los
equipos que lo forman, pero por lo visto en la bibliografía, IDEO utiliza todas las
herramientas para generar inputs para el proceso de innovación que uno pueda
imaginar.
Herramientas y Métodos de generación de INPUTS para el proceso de Innovación:
- Resultados de I+D. Ejemplo: área de Juguetes de IDEO.277
- Elementos de Vigilancia. Ejemplos: Tech Box, Revistas, Observación de la
Competencia.278
- Empathic Research (Ej: Técnicas: Observación participante, “Be a (Bill)”, “draw
your... (money)...”279
274
Human Centered Design Toolkit. P.7.
275
Tim Brown. Change by Design. P.218.
276
Buenas preguntas de Brief: “How might we enable poor farmers to increase the productivity of their land through
simple, low-cost products and services? How might we enable adolescent girls to become empowered and productive
members of their community through better education and access to services? How might we train and support
community health workers in rural communities? How might we find low-cost alternatives to wood-burning and kerosene
stoves in urban slums? How might we create an infant incubator that does not need an electrical supply?” Tim Brown.
Change by Design. P.218.
277
The Art of Innovation P.246.
278
Ver The Art of Innovation. P.142-146. 158-159, The Ten Faces of Innovation.
279
IDEO: Service Design (A) - INSEAD
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 83
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- Creatividad Interna a través de Brainstormings. Son una religión en IDEO.280
- Clientes (ejemplo AT&T mMode, pago celulares). 281
- Usuarios (Ejemplo Etnografía).282
- Análisis de Cadenas de Valor (Ver casos Amtrack, y PyG de IDEO). 283
- Asociaciones estratégicas (Ver fusión de empresa de Moggridge con Kelley
Design para formar IDEO).
- Benchmarking (tracking de competencia).284
- Journey mappings.285
- Information Audit.286
- Bug Lists / Idea Wallets.287
- Observar.288
- Cross-polinization o Technology Brokering.289
Hay muchos más ejemplos y métodos para generar inputs al proceso de
Innovación en:
- IDEO method cards. Colección de 51 cartas de IDEO que muestran decenas de
métodos posibles para obtener información para los proyectos (Se adjuntan en
los anexos).
- Bootcamp Bootleg.
De todos estos métodos y herramientas (y otros que habré omitido sin intención)
que se vieron en la bibliografía, de lo que más orgullosa parece estar la empresa
-a partir de lo que se lee- es de su habilidad de poder observar a los usuarios y a
partir de esas observaciones obtener inputs e insights verdaderos que llevan a la
innovación que tanto caracteriza a la empresa.
Las salidas al proceso se verán en las etapas definidas para el proceso
5.1.2 ¿Cómo se identifican, definen, sistematizan y priorizan las
entradas al proceso?
Básicamente se comienza con una sesión de “What do We Know”, en la que se
comienza a identificar la información que se tiene y la que no se tiene290, luego se
identifican quiénes son los participantes (más allá del equipo) que deberán ser
involucrados como fuentes de conocimiento, información y opiniones291. Es luego
de estas instancias que se procede a definir los research methods adecuados al
proyecto.
“When putting together a portfolio of possibilities to explore, looking at other
organizations, experiences and industries can be enlightening. For the best
280
Ver Ten Faces, The art of innovation
281
IDEO: Service Design (A) - INSEAD
282
Ver Ten Faces of Innovation.
283
Ver IDEO: Service Design (A) - INSEAD
284
Ver Ten Faces of Innovation.
285
Ver IDEO: Service Design (A) - INSEAD
286
Ver IDEO: Service Design (A) - INSEAD
287
Ver Ten Faces of Innovation.
288
Ver: Thoughtless Acts?: Observations on Intuitive Design; Ten Faces of Innovation P.29; The Art of Innovation: P.25-
52; Change by Design P.41-52, 50-52, 100, 155-156, 167.
- Tom Hulme. Business Model Framework (vimeo.com/13888824)
289
Ver The Art of Innovation, Technology Brokering.
290
Más info en P25 de Human Centered Design Toolkit.
291
Human Centered Design Toolkit. P.26.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 84
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results, carefully define the vectors of your search. IDEO’s business designers
usually take a three-step approach: first, define the challenges and hypothetical
opportunities; second, find examples of where similar challenges have been
effectively addressed and opportunities seized, and third, study the success
stories and imagine how you might apply their principles in your work”.292
A partir de entonces la información es trabajada visualmente, a partir de Postits,
Dibujos, pizarrones y diferentes herramientas visuales, antes de pasar a la etapa
de síntesis, en donde buscarán identificar “patrones en el caos de la complejidad
de inputs para sintetizar nuevas ideas a partir de información fragmentada”.293
5.1.3 ¿Cuáles son las etapas definidas para el proceso?
En su versión más resumida, el proceso tiene 3 etapas294:
1. Hear: Etapa inicial de aprendizaje y puesta a punto.
2. Create: Etapa de Síntesis del conocimiento, prototipado y nuevo aprendizaje,
para la creación de posibles soluciones.
3. Deliver. Etapa final en la que a las soluciones ideadas se les genera los planes
de negocios, de implementación y evolución entre otros.
“We can think of them as inspiration, the problem or opportunity that motivates
the search for solutions; ideation, the process of generating, developing, and
testing ideas; and implementation, the path that leads from the project room to
the market”.295
Como decían David Aycan (Practice Lead, IDEO) y Arvind Gupta (Senior Project
Leader, IDEO):
“At IDEO, we often draw the larger project process as an arc that goes from
concrete (real-world problems) to abstract (strategy and cognitive frameworks)
and back to concrete (offerings in the world). In reality, the cycle needs to
happen almost continuously and on many scales”. 296
Las salidas Salidas, Goals y Milestones para las etapas son los siguientes:
> Para HEAR297
Completar los siguientes formularios:
- Recruiting Plan
- Research Schedule
- Identity, Power & Politics
- Group Interview Guide
- Individual Interview Guide
Output de la etapa HEAR:
- People Stories
- Observations of Constituents’ Reality
292
Heather Fraser. Business Design: Becoming a Bilateral Thinker.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/BusinessDesign.pdf
293
Tim Brown. Change by design. P.86.
294
Ver Observaciones sobre las etapas en 5.1.1. y en “IDEO. Estrategia como Innovación” ya mencionado.
295
Tim Brown. Change by design. P.16.
296
Citados por Heather Fraser en Business Design: Becoming a Bilateral Thinker. P.75.
297
Human Centered Design Toolkit. P.20.
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- Deeper Understanding of Needs, Barriers & Constraints (HCD Toolkit
P.20).
> Para CREATE298
Los objetivos son:
- Making Sense of Data
- Identifying Patterns
- Defining Opportunities
- Creating Solutions
Outputs de esta etapa:
- Opportunities
- Solutions
- Prototypes
> Para DELIVER299
Los objetivos son :
- Identify Required Capabilities
- Create a Model for Financial Sustainability
- Develop an Innovation Pipeline
- Plan Pilots and Measure Impact (HCD Toolkit p81)
Outputs de esta etapa (y del proyecto):
- Feasibility assessment
- Viability assessment
- Innovation pipeline
- Implementation plan
- Learning plan
Básicamente buscan atravesando esas etapas, responder las preguntas “What is?,
What if? What wows? What works?”300 atravesando durante el proceso distintos
cuadrantes con dos ejes: Diverge, converge / Abstracto, concreto.
Cuadro 7: Etapas del proceso de innovación en HCD.
Fuente: HCD Toolkit.
“The process of the design thinker, rather, looks like a rhythmic exchange
between the divergent and convergent phases, with each subsequent iteration
less broad and more detailed than the previous ones. In the divergent phase, new
options emerge. In the convergent phase it is just the reverse: now it’s time to
eliminate options and make choices".301
298
Human Centered Design Toolkit. P.52.
299
Human Centered Design Toolkit. P.81.
300
Liedtka & Ogilvie. Designing for Growth. P.21.
301
Tim Brown. Change by Design. P.68.
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5.1.4 ¿Cómo se definen los responsables para las mismas y cuál
es el alcance y contenido de sus responsabilidades?
Como se puede ver claramente en the Deep Dive:
Hay un Team leader que se encarga de encauzar el equipo en temas de
deadlines, asignación de tareas y poner el “lado adulto” a los proyectos.
Aparte de eso, los equipos parecen ser autónomos y distribuirse las tareas en
función de sus preferencias y habilidades.
5.1.5 ¿Cómo se realiza el seguimiento y control de las diferentes
etapas?
El ejemplo más claro también se puede ver en el video “The Deep Dive”.
El seguimiento y control de las diferentes etapas es realizado en equipo,
celebrando y clarificando los Milestones. Cada etapa está claramente definida y
los resultados son plasmados en carteleras, post-its y prototipos (dependiendo de
la etapa) para ser analizados al final de las mismas.
Uno de los detalles más interesantes del proceso, es que -en toda su locura y su
perfil lúdico- llega una etapa en cada proyecto en la que los “adultos” deben
tomar el control, para re-encauzar las energías y finalizar la etapa anterior. Si
fuera por los integrantes de los equipos, la investigación, la experimentación,
seguiría por siempre, entonces, la misión de los líderes actuar de punto de control
y marcar cambios de etapas o re orientar a los equipos cuando ven que es
necesario.
A pesar de eso, no son los líderes de los proyectos quienes toman las decisiones,
sino que se realiza en equipo (esto puede ser visto en “The Deep Dive” y está
detalladamente explicado en “Reinventing British Manners the Post-it Way de
Wired (Entrevista a Bill Moggridge) y en Change by Design Tim Brown llama a
dicho método: The Butterfly Test.302
“I’m going to be wrong. It's the team that's the one who really decide which is
the best idea”. Peter Skillman, IDEO. Shopping Cart Project Team Leader,
hablando de por qué no era el líder el que decidía qué ideas avanzaban y qué
ideas morían durante los proyectos.
Por el lado de las “métricas”, la única referencia que se encontró acerca de tipos
de medición fue un comentario de Tim Brown que decía: “Measure progress with
a metric such as average time to first prototype or number of consumer exposed
to prototypes during the life of a program”, lo que implica que llevan un control
de las distintas etapas, por más que no haya más.303
302
Tim Brown. Change By Design. P.86.
303
Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review.
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5.1.6 ¿Cómo se evalúan y gestionan los recursos internos y
externos asignados por la organización al proceso?
No se pudo conseguir información concreta de esto, más allá de lo que se
encontró en la bibliografía sobre:
- Meritocracia
- Staffing
- Pair-reviews
- Budgeting:
“Budget to the pace of innovation. Design thinking happens quickly, yet the route
to market can be unpredictable. Don’t constrain the pace at which you can
innovate by relying on cumbersome budgeting cycles. Be prepared to rethink
your funding approach as projects proceed and teams learn more about
opportunities”.304
- Mediciones de Progreso: “Measure progress with a metric such as average time
to first prototype or number of consumer exposed to prototypes during the life of
a program”. 305
Esta medición también aparece mencionada en una entrevista a David y Tom
Kelley, en la que David dice:
“You can have a deadline and have a first not-that-great idea and get it done.
The trick is to get as many iterations in and as many generations in as possible
before the deadline. Deadlines are kind of arbitrary anyway. I can spend the rest
of my life designing a wastebasket and just keep making it better. You run out of
time and budget. In our world it’s just how many iterations can you get done
given that they call time? In the Launchpad class at Stanford students have five
weeks to get a product live in the world. It’s amazing what students can get done
in that time”.306
También parece que efectivamente hay “performance reviews” en IDEO.307
Por otro lado, por la manera de trabajar algunos aspectos como “Fail often to
succeed sooner”, “embracing ambiguity”, la opinión de que hay que revisar los
presupuestos de los que se parten, el reconocimiento de la necesidad de diverger
en cada proyecto y las informalidades que parece haber son indicadores de algo
más que interesante:
La aproximación del Método IDEO a la innovación no es volverlo un proceso
eficiente que maximice el uso de los recursos asignados, sino un proceso que sea
“solamente” efectivo, pero efectivo en agregar a la solución gran cantidad de
valor (para el usuario).
304
Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review. P.8.
305
Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review. P.8.
306
David Kelley citado por Leigh Buchanan en Why Creativity is like Karaoke.
http://www.inc.com/magazine/201310/leigh-buchanan/why-creativity-is-like-karaoke.html
307
Tim Brown. Change by Design. P.240.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 88
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En palabras de David Kelley:
“Culturally we’re trained-; in business schools at least-; to trust the analytical
side and to trust the things you measure. And most companies are measured on
this short-term stuff. To do the breakthrough innovations, sometimes you have to
defer gratification. You’ve got to take a leap that may not pay off today or this
month but that builds your brand and builds your company for the future.”308
O en palabras de Tim Brown: “A creative team must be given the time, the space
and the budget to make mistakes”. 309
5.1.7 ¿Cómo se evalúa y mejora el proceso?
Como decía Tom Kelley, el método de IDEO para la innovación no es rígido. Ellos
mismos comentan que más que una estructura rígida, muchas veces son
guidelines, y se adapta caso a caso, en función de las necesidades. Algunos
ejemplos de cambios en el proceso para adaptarlo mejor a situaciones
específicas, fueron ya mencionados:
- El Programa SPARC para la Clínica Mayo.
- El ejemplo Open IDEO.
- Las diferentes versiones del Método a lo largo del tiempo (Variantes de cinco -
etapas, Variantes de tres etapas).
- El Proceso Design Thinking para Educadores.
- El mismo Human Centered Design Toolkit, etc.
El proceso es flexible y claramente está en constante evolución.
308
David Kelley citado por Leigh Buchanan en Why Creativity is like Karaoke.
http://www.inc.com/magazine/201310/leigh-buchanan/why-creativity-is-like-karaoke.html
309
Tim Brown. Design thinking. Harvard Business Review.
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5.2 Cartera de proyectos
5.2.1 Seguimiento y control de la cartera
5.2.1.1 ¿Cómo se gestiona la cartera de proyectos en curso y cómo se
comunican las decisiones a los involucrados?
En IDEO la cartera de proyectos se gestiona (también lo recomiendan para los
clientes) utilizando una herramienta (matriz) que llaman “Ways to Grow”, creada
por Diego Rodriguez y Ryan Jacoby de IDEO:
Cuadro 8: The Ways to grow matrix, expandida.
Fuente: Innovation, Growth, and Getting to Where You Want to Go de Rodríguez y Jacoby310
De acuerdo a Rodríguez y Jacoby, ese método es utilizadon en IDEO para ‘to
uncover “innovation bias,” link innovation to growth and outcome goals, match
process to desired outcomes, and assess the effectiveness of your efforts’. Más
información en “Innovation, Growth, and Getting to Where You Want to Go”.
Tim Brown habla del uso de dicha matiz en Change by Design, para la gestión de
la cartera de proyectos, a la vez que también realiza otras recomendaciones:
“Blend big and small projects. Manage a portfolio of innovation that stretches
from shorter-term incremental ideas to longer-term revolutionary ones. Expect
business units to drive and fund incremental innovation, but be willing to initiate
revolutionary innovation from the top.
310
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/DMI_Innovation_Growth_2007.pdf
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Budget to the pace of innovation. Design thinking happens quickly, yet the
route to market can be unpredictable. Don’t constrain the pace at which you can
innovate by relying on cumbersome budgeting cycles. Be prepared to rethink
your funding approach as projects proceed and teams learn more about
opportunities.
Design for the cycle. In many businesses people move every 12 to 18 months.
But design projects may take longer than that to get from day one through
implementation. Plan assignments so that design thinkers go from inspiration to
ideation to implementation. Experiencing the full cycle builds better judgment and
creates great long-term benefits for the organization”.311
5.2.1.2 ¿Cómo se realiza la revisión periódica de la cartera de proyectos
detenidos o cancelados a fin de considerar su cambio de estado?
No se consiguió información concreta sobre el proceso de revisión de proyectos
detenidos, pero sí que en IDEO se están utilizando Modern Portfolio Theory para
la gestión de la cartera de proyectos.312
5.2.1.3 ¿Cómo se asegura que la información y conocimientos derivados
de proyectos detenidos o cancelados, se conservan y permanecen
accesibles para que puedan ser fácilmente reactivados o
utilizados como insumos para otros proyectos?
Mayormente el conocimiento de proyectos exitosos, fracasados o detenidos, se
encuentra e la memoria de los empleados de IDEO. Mezclando los equipos,
(cruzando intereses, seniority y locaciones de las personas), forzando
Brainstormings, forzando preguntar “por ahí” cuando hay puzzles irresolubles,
logran hacer circular dicho conocimiento. The Tube (ya mencionado) es la
herramienta más “formal” que tienen para hacerlo.
En Technology Brokering de Hargadon y Sutton, se puede ver un detalladísimo
análisis de este approach a la gestión de la información y conocimientos y lo
exitoso que ha sido la empresa utilizando técnicas informales y desestructuradas.
5.2.2 Gestión de proyectos
5.2.2.1 ¿Cómo se autoriza la realización de un proyecto, de una fase y de
cambios en el alcance, recursos, tiempos, costos, riesgos y
calidad?
- Meeting semanal para asignación de recursos y proyectos (The Ten Faces of
Innovation).
- Senior Leadership está involucrada en los cambios de alcance, recursos y
tiempos (Change by Design). Si hay clientes, se los involucra también (The Art of
Innovation).
311
Tim Brown. Design Thinking, Harvard Business Review, P.8. También mencionado en Change by Design.
312
Tim Brown. Change by Design. P.159-160.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 91
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5.2.2.2 ¿Cómo establece la planificación, la ejecución, el seguimiento, el
control y el cierre del proyecto?
No se consiguió información específica, más allá de lo que se puede ver en el
video the Deep Dive y lo que se puede derivar de los manuales313 y las etapas del
método ya descriptas. El fin delos proyectos parece también tener incorporado el
“tagging & cataloging” mencionado por Boyle y comentado anteriormente. Todas
estas cosas son algo en lo que podría profundizarse visitando IDEO.
5.2.2.3 ¿Cómo se define y faculta al equipo y al responsable de proyecto?
Durante reuniones semanales, realizadas en espacios abiertos, se discuten los
proyectos y posibles integraciones de los equipos. Dichas reuniones tienen 3
líderes usualmente: Conductor (lleva la agenda), Organizador (quien registra las
decisiones de staffing) y el Referee, que promueve espíritu positivo y resuelve las
disputas cuando aparecen.314
Los equipos que arman buscan que sean:
- Diversos.
- Multidisciplinarios.
- Con Intereses profesionales aplicables al proyecto.
- Con Intereses Personales o experiencias previas que puedan aportar al
proyecto.
- Optimistas.
Siguen una lógica similar a los estudio de cine, en la que arman y desarman los
equipos con los mejores profesionales que pueden conseguir, dentro de las
distintas prácticas que tienen, de cualquier lugar del mundo e incluso recurren a
colaboradores externos en caso de necesidad.315
5.2.2.4 ¿Cómo se asegura que el plan de gestión del proyecto definido se
revisa a fin de mantenerlo actualizado de acuerdo a los cambios
autorizados?
No hay planes de gestión del proyecto, sino que cada proyecto tiene que cumplir
determinadas etapas.
Los equipos tienen autonomía para actuar, con los deadline en mente. Estos
deadlines pueden ser discutidos con el Liderazgo y con los clientes (que
usualmente son parte de los proyectos) para reverlos o reevaluar los objetivos.
Aquí hay una gran diferencia entre el método y filosofía de IDEO y las
metodologías tradicionales: gran parte de las evaluaciones del proyecto ocurren
313
HCD Toolkit, DesignThinking for Educators y en Design for Social Impact.
314
Tom Kelley.. The Ten Faces of Innovation. P.157
315
Más info sobre formación de equipos en IDEO dentro de: The Ten Faces of Innovation (P.156-158), The Art of
Innovation (P.69-100) y en el video de Tom Kelley sobre staffing ya presentado:
https://www.youtube.com/watch?v=XQaGH85KwJU
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 92
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durante el mismo. Son los prototipos, que sirven para evaluar ideas, aprender y
tomar acciones correctivas.
Hay un interesantísimo artículo sobre esto, que escribe Sally Madsen de IDEO:
“Why do we evaluate? Sometimes it's for reflective validation: qualifying the
success of a program after it is complete. Other times it's for active learning:
seeing what is working well and what could be improved, and using this insight to
change things for the better.
Evaluation for validation has an important role in comparing different approaches:
Which approach has the most impact? Which gives the best value for money?
How can this affect strategy moving forward? The downside of this type of
evaluation is that it often doesn't produce conclusions until months or years after
the actual project has ended-when the opportunity to change course or affect the
project outcome is gone. Evaluation for active learning, on the other hand, allows
you to take action as soon as a problem is identified. In design and innovation,
evaluation for learning is a natural and essential part of the process.” 316
5.2.2.5 ¿Cómo la organización evalúa el proyecto a su finalización?
Desde el lado formal:
Tracking y Learning
- A través del Learning Plan definido.
- A través del Tracking de Indicadores que se definieron para el proyecto.
- Buscando identificar tanto aspectos positivos como aspectos negativos que les
permitan continuar mejorando.
Outcomes 317
- Evaluación de impacto
- Evaluación de ROI
- Creación de nuevas Baselines
- Identificación de nuevos desafíos
Desde el lado informal:318
- A través del otorgamiento de premios (físicos, como los Oscars) a los esfuerzos,
a los errores de los que se aprendió algo interesante, o a las ideas originales.
- A través de las historias con las lecciones, que permanecen en el colectivo para
próximos proyectos.
5.2.2.6 ¿Quién y cómo analiza y decide la aplicación de los resultados del
proyecto, su posible postergación o cancelación?
En IDEO se asume que la fase final de los proyectos es la “Implementación” de la
solución o resultados generado en los proyectos, que siguen siempre su proceso
de innovación. En el caso de no poder avanzarse (sea por imposibilidades
316
Sally Madsen. How Might We Celebrate Learning through Evaluation?
317
HCD Toolkit. P.94-99.
318
Tom Kelley. The art of innovation.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 93
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técnicas, de comercialización o de interés de mercado), existen dos escenarios
posibles:
- Proyectos internos
- Proyectos externos
En el caso de los proyectos internos, los equipos están facultados para tomar
todas las decisiones por la Dirección, y como esta hace seguimiento de los
proyectos en distintas etapas -cierre incluído- los equipos cuentan con autonomía
y apoyo en todo momento. En el caso de decisiones estratégicas, usualmente
parecería que participa la dirección (digo usualmente, porque abrir oficinas en
Europa parecería una decisión estratégica, pero la decisión de crear la primera
oficina en Europa fue tomada y ejecutada por un diseñador independientemente,
quien notificó del hecho cuando la oficina ya estaba en funcionamiento).
En el caso de los proyectos externos, la aplicación de los resultados, su
postergación o cancelación corren por cuenta de los clientes quienes en ocasiones
aceptan los resultados pero no lo aplican. En estos casos, para IDEO, los
proyectos no generaron innovaciones porque no impactaron en el mercado
(podrán haber aprendido mucho, pero no innovaron).
5.2.2.7 En caso de postergación o cancelación ¿cómo se registra la
decisión y sus motivos y cómo se asegura la posible revisión de la
misma?
No encontré información específica de proyectos cancelados. La información
generalmente se almacena en la mente de las personas (informalmente) y algo
más formalmente en The Tube, como se mencionó anteriormente.
5.2.2.8 Al momento de aplicar los resultados del proyecto ¿cómo se
asegura que se mantenga la validez de los supuestos de partida
del mismo?
IDEO no aplica un proceso habitual, en el que los supuestos de partida se
mantengan. Es más, gran parte de lo que convierte a su método en efectivo es
justamente la capacidad de cuestionar los supuestos de los proyectos, de desafiar
los preconceptos, y de encontrar respuestas a los problemas que son innovadoras
por haber podido acercarse a los problemas con ojos frescos.
Tim Brown: “While testing a prototype for instance, consumers may provide us
with insights that point to a more interesting, more promising, and potentially
more profitable market opening up in front of us. Insights of this sort should
inspire us to refine or rethink our assumptions rather than press onward in
adherence to an original plan”.319
Esa mentalidad de cuestionar los supuestos de partida, de ver las cosas con ojos
frescos y buscando minimizar preconceptos, es lo que lleva a que IDEO sea una
empresa tan innovadora. Los proyectos deben cambiar, evolucionar, en función
de los aprendizajes del proceso de innovación.
319
Tim Brown. Change by Design. P.16.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 94
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5.2.2.9 ¿Cómo la organización comparte las lecciones aprendidas de los
proyectos que no han alcanzado los resultados esperados?
La manera de adoctrinar, de perpetuar el conocimiento, la filosofía, los valores,
facasos y los éxitos, es a través de contar historias:
“‘Some organization rely on big info-databases to disseminate information’,” says
Brown. ‘We’re a story-telling culture. We disseminate our knowledge through
stories.’ Storytelling isn’t limited to routine Monday morning meetings; Brown
estimates that at the quarterly roundtables among IDEO’s 20-odd studio heads
worldwide, half the time is dedicated to sharing stories about projects or best
practices. ‘People hold stories in their heads,” he explains. “Other forms of
information, they can’t’”. 320
5.3 Medición, análisis y mejora del Proceso de Innovación
5.3.1 ¿Qué mediciones e indicadores ha definido la organización
para evaluar la eficacia y eficiencia del Proceso de
Innovación?
Como se dijo anteriormente, en IDEO no busca la eficiencia en el proceso de
innovación, sino que busca gran eficacia en la generación de alto valor para los
usuarios. De hecho, Tim Brown sostiene en Change by Design que en aquellos
proyectos que ejecutan más rígida y eficientemente, los resultados no son tan
buenos como en aquellos proyectos que se ejecutaron más ineficientemente.
Sobre “indicadores” que se menciona por los directivos de IDEO se encuentran
algunos indicadores ya mencionados, como “Measure progress with a metric
such as average time to first prototype or number of consumer exposed to
prototypes during the life of a program”321 y otros indicadores “soft”:
- Implementación. Si el producto no se implementa, no hubo innovación.
- Rechazo. Si el cliente rechaza un proyecto presentado antes de implementarlo,
fue un fracaso.
- Promoción. “The ultimate proof of success is when our counterparts at the client
company get promoted”.322
Sobre indicadores “hard”, en HCD Toolkit se mencionan.
- Evaluación de ROI
- Creación de nuevas Baselines
- Identificación de nuevos desafíos
- Evaluación de impacto
320
The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html)
321
Tim Brown. Design Thinking. Harvard Business Review.
322
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.115.
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Con respecto a las mediciones de impacto, Tim Brown en Change by Design
sostiene que tanto cuantitativas como cualitativas “help make the business case
and ensures that resources are appropriately allocated”.
5.3.2 ¿Cómo se definen y ejecutan las acciones correctivas,
preventivas y de mejora al Proceso de Innovación?
Con respecto a lo macro, parecería que dependen del liderazgo, tanto para el
caso de cuando David Kelley era CEO como para cuando asumió Tim Brown, pero
no he encontrado evidencias concretas de esto. Es algo que habría que
profundizar estudiando a la empresa en visitas.
Con respecto a los proyectos en particular, dependen del Team Leader.
5.3.3 ¿Cómo se realiza el seguimiento de dichas acciones?
A nivel empresarial, no se encontró información a la distancia.
A nivel de proyecto:
“Unlike mainstream consulting firms who tend to camp out at the client site,
IDEO usually brings the client into its own working environment. By working
closely and continuously with clients and external partners, IDEO ensures that the
client is intimately involved in the creative process and, more importantly, that
there are no last minute surprises or costly mistakes on its part”. 323
5.3.4 ¿Cómo analiza e integra los ciclos de mejora del Proceso de
innovación?
El cómo podría especularse que es utilizando el mismo proceso para mejorarlo,
pero no tengo confirmación real de esto (salvando el ejemplo de cuando asume
Tim Brown, cambia la empresa y cambia aunque sea en nomenclatura, el
proceso).
Aunque no hay pruebas de cómo, en la práctica ya se ha mostrado cuántas veces
ha cambiado y cuántas variaciones hay al proceso de IDEO (Ver 5.1.1 y el Anexo
“Innovación como Estrategia. El Caso IDEO”).
323
IDEO: Service Design. P.4.
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5.4 Recursos y herramientas.
5.4.1 ¿Qué mecanismos tiene la organización para definir y
obtener los recursos humanos, técnicos y financieros
requeridos por el Proceso de Innovación?
> Recursos Humanos y Técnicos:
- Externos:
IDEO tiene gran relación con Stanford, de donde tradicionalmente ha sacado una
buena parte de su staff en las oficinas de Palo Alto, en 1996 según Hargadon y
Sutton 70% de los ingenieros eran graduados de Stanford, gracias a que David
Kelley y otros líderes de la empresa eran docentes u oradores en Stanford.324 Esa
relación hoy se ha incrementado, desde que David Kelley co-fundó (ideó y
consiguió financiación) para la escuela de Diseño (conocida como d.School, pero
cuyo nombre oficial es the Hasso Plattner Institute of Design.) en Stanford en
donde es the Hasso Plattner Institute of Design..
También tiene una fuerte política de Internships325 y cuentan con
HCDConnect.org, IDEO.ORG e OPENIDEO.COM como lugares donde gente
voluntariamente colabora.
- Internos:
The Tube se utiliza para monitorear la disponibilidad de los recursos humanos y
tratar de conseguirlos.
> Financiación
Para los proyectos internos, la financiación está dada por la Dirección326, aunque
también hay un IDEO Ventures con fondo para proyectos prometedores que
puedan convertirse en spin-offs.
A este respecto, Tim Brown comentaba: “constantly we're putting resources aside
for teams to go and work on things just because we're interested in learning
about them, not necessarily because a client's paying for them. So doing your
own R&D, even in an innovation organization, is really important”.327
324
Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P. 743.
325
http://www.ideo.com/careers/faq y con varios ejemplos de la importancia que le dan a darle vuelo a los internistas,
tanto en The Art of Innovation como en The Ten Faces of Innovation.
326
Los ejemplos más claros encontrados fueron el proyecto de reorganización cuando asumió Tim Brown y el proyecto
actual de rebranding de la marca (ya fue mencionado, pero se encuentra aquí http://sixthemes.tumblr.com/)
327
Tim Brown en “How do you build a culture of innovation?” http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-
culture-innovation
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5.4.2 ¿Cuáles son las fuentes utilizadas por la organización para
obtener los recursos requeridos por el Proceso de
Innovación?
Dado que IDEO durante la mayor parte de su existencia una empresa privada, los
recursos mayormente son Internos y reinversión de utilidades. Por otro lado, su
afición por la prototipación rápida, muchas veces las innovaciones no requieren
grandes inversiones para testear los conceptos básicos.
5.4.3 ¿Cuáles son las herramientas de gestión utilizadas para el
seguimiento y control de proyectos, cartera de proyectos y
el proceso en su totalidad?
Se mencionan diversas herramientas:
- Discovery-Driven planning
- Option and portfolio Theory,
- Customer lifetime value
- Ways to grow Matrix
- The Tube
- War Rooms
- IDEO Method
En el video del carrito de supermercado, The Deep Dive, puede observarse un
proyecto en acción y las básicas herramientas que utilizan para llevarlo adelante.
5.5 Protección y explotación de los resultados del Proceso de
Innovación
5.5.1 ¿Cuáles son los mecanismos de protección definidos por la
organización?
Específicamente no fue encontrada información, pero hay evidencias de que IDEO
y sus profesionales patentan sus invenciones.328
En su sitio web listan una gran cantidad de su personal destacado como poseedor
de patentes por sus invenciones, 16 en el 2014:329
Caroline Flagiello, Svava Atladottir, John Lai, Kuen Chang, Ari Adler,
Kristian Simsarian, David Privitera, Chris Domina, Blaise Bertrand. Danny
Stillion, Dennis Boyle, Steve Bishop, Diego Rodriguez, Bob Adams, Andy
Switky, Jane Fulton Suri.
Según FastCompany.com, la empresa ha obtenido más de 1.000 patentes a lo
largo de los años.330 Como la oficina de patentes de US otorga las patentes a las
328
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.115, P.178. Tim Brown. Change by Design. P.133.
329
http://www.ideo.com/search/more/search&keywords=patents&channel=people
330
http://www.fastcompany.com/1139331/ideos-david-kelley-design-thinking.
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personas fue imposible verificar los nombres, pero sí se comprobó que había un
gran número de resultados que incluían el nombre de la empresa, IDEO LLC.
5.5.2 ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para
evaluar la protección de los resultados?
Específicamente no fue encontrada información.
5.5.2.1 ¿Cuáles son los mecanismos utilizados para diseminar los
resultados?
- Mezclas constante de integrantes de los equipos y estudios
- Videos
- Artículos
- Sitio Web
- Intranet
- Exposición de las innovaciones en los pasillos de la empresa.
- Monday Meetings
- Charlas del Pasillo
- Charlas en la “Academia”
Estas acciones pueden ser leídas extensamente en distintas fuentes: Technology
Brokering, así como en Brainstorming Groups in Context, ambos de Hargadon y
Sutton, en los dos libros de Tom Kelley y en el libro de Tim Brown, entre otras
fuentes ya mencionadas.
5.5.2.2 ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la
diseminación de los resultados?
Específicamente no se encontraron indicadores (en 4.1.4 se mencionaba cita en la
que no estaban interesados en un seguimiento de la Intranet, por ejemplo, más
allá de los datos puntuales de cierre del proyecto), lo que no quiere decir que
necesariamente no haya interés en que se diseminen los resultados, ni significa
que no se estén diseminando:
“…Everybody has a portfolio of all the things they do. We’re now rolling out a
software platform for knowledge sharing. Everybody has a page on that, which is
basically their personal portfolio. One of the things in it is the impact of the work
they’ve done--on their colleagues, on their teams, or on the outside world. Then
we’ve always encouraged project teams, at the end of a project, to share the
impact they’ve had. They might make that impact through a new methodology or
through the outcomes of the project itself”.331
Además, IDEO parece estar muy atentos en la reutilización de soluciones previas
para la generación de nuevas soluciones, lo que podría indicar una forma de
medición no formal de la diseminación de las ideas y resultados previos.
331
Tim Brown, citado en Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 99
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Su metodología y estrategia empujan a los equipos a mezclarse constantemente,
por lo que la diseminación de los resultados es parte de su forma de trabajo, tal
vez por eso no los miden tan formalmente. Es algo que se podría llegar a
profundizar con un contacto más cercano.
“The way I would measure leadership is this: of the people that are working with
me, how many wake up in the morning thinking that the company is theirs?”
David Kelley.332
6 Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación
En esta sección se evalúa los aspectos relacionados con los resultados en IDEO.
6.1 Resultados de Gestión de las Personas y del conocimiento
6.1.1 ¿Qué indicadores ha definido para monitorear los
resultados de la gestión en los Temas del Área 3 del
Modelo?
Si bien no se encontró información específica sobre indicadores para cada uno de
los temas de la Gestión de las Personas, de los materiales investigados surgen al
menos estas áreas de preocupación para la empresa:
- Organización para la gestión de las personas
Niveles de Jerarquía en la empresa
Tamaño estudios
Flexibilidad de los espacios de trabajo
- Motivación de las personas
Nivel de recreación / diversión
Nivel de rotación
Tipo de rotación
Número de aplicantes
Valoraciones internas entre personal
Volumen de prototipos generados en los proyectos
- Capacitación de las personas
Número de Oradores externos
Número de proyectos en los que el personal participa
Variedad de proyectos en los que el personal
Rotación de funciones
Áreas de expertise (profesional y personal) de los miembros del equipo
- Comunicación y Colaboración
Intercambio entre países y oficinas
Soluciones de problemas ajenos a los propios
Detección de nuevas oportunidades
- Aprendizaje Organizacional
Diversidad dentro de la empresa (cultural, profesional, generacional,
género)
332
David Kelley. http://www.fastcompany.com/1746447/david-kelley-designing-curious-employees
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 100
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Diversidad de proyectos
Nivel de novedad de los proyectos
6.1.2 ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos
indicadores?
No se tiene información al respecto, simplemente IDEO tiene aparente interés en
mantener su atención sobre dichos aspectos que llevan a la gestión de la
empresa. Se podría validar, profundizar y cuantificar presencialmente. Sí se
puede apreciar que lo que David Kelley inició, continúa, por como dijo Tom
Kelley:
“Well, the firm is so big now, there are many people who don't meet David in the
average year. So is David responsible for all of what exists today? It would be
hard to say that. But in the early days, back when I joined the firm and there
were only 20 or 30 of us, it's certainly true that he set the tone. He made it clear
that it was okay to be childlike. And I think part of being childlike helps make this
place more creative. Kids are more creative than adults, for the most part,
because they're not inhibited. (...) That is certainly something we got from David,
at least in the early days. And then, a new line of managers--the office heads and
the studio heads--who basically used David as a role model, now are doing that in
their own individual offices”. 333
Dicho espíritu ha sido conservado, mientras que otros aspectos han con el cambio
de CEO, a partir de cuando Tim Brown asumió el mando, porque si bien no hubo
una ruptura, sí se percibe una mayor profesionalización y crecimiento de la
empresa.
6.1.3 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Gestión las
Personas en los diferentes grupos de interés de la
organización?
A continuación se comentarán los siguientes aspectos: Motivación, Cultura,
Conocimiento, por considerarse factores claves para el éxito de IDEO.
6.1.3.1 - Motivación
Con respecto a la Motivación, si vemos el trabajo que hace IDEO para la
motivación de las personas, en función de los factores higiénicos y motivacionales
de Herzberg, se puede ver lo siguiente:
334
IDEO cumple bien en no “desmotivar” a través de:
1. Las condiciones de trabajo.
El ambiente y los espacios son destacados en innumerables ocasiones.
333
Tom Kelley en entrevista para Tom Peters http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom/
334
“Factores Higiénicos”
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 101
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2. Administración de la empresa.
Los dos CEOs de la empresa son tenidos en alta estima, así como es evidente por
el crecimiento que la empresa ha tenido a lo largo de los años que la misma está
bien administrada.
3. Salario.
IDEO no paga los mejores salarios de la industria (un resultado de la cantidad de
gente talentosa que quiere formar parte de la empresa), pero sí se preocupa para
que el dinero no sea la mayor preocupación de sus empleados.
4. Relaciones con el supervisor.
IDEO fomenta el trabajo en equipo, arma y desarma los mismos de manera que
no haya un único supervisor recurrente. Los líderes de los estudios o áreas (de
acuerdo a lo que se ve en The Deep Dive, adoptan un rol paternal y de guía).
5. Beneficios y servicios sociales.
IDEO se preocupa por dar beneficios y compensaciones a sus empleados335.
Por otro lado, IDEO cumple con motivar336 a través de:
1. El trabajo en sí.
La variación, el desafío y el impacto que significa y tienen los proyectos en IDEO
son sumamente motivantes para los IDEOers.
2. Realización.
El impacto del trabajo en el mundo -y la preocupación de la Dirección por mostrar
dicho impacto-, otorga un alto sentido de motivación a sus empleados.
3. Reconocimiento.
Ser parte de IDEO y sus proyectos brinda a los empleados gran reconocimiento y
estatus frente a observadores externos. Por otro lado, la forma de asignar
proyectos y desafíos por parte de la Dirección como reconocimiento de talento, la
posibilidad de ver ideas propias brillar y el reconocimiento que se reciben de
pares, hace de este factor importante dentro de IDEO.
4. Progreso profesional.
Por la diversidad de proyectos, industrias y la gran rotación de profesionales y
conocimiento dentro de IDEO, esta empresa funciona tanto como oportunidad de
crecimiento profesional (no tanto jerárquico) así como también sirve como
catapulta para nuevos desafíos en emprendimientos propios u otras empresas en
roles de mayor responsabilidad para los ex-IDEOers. Buena parte de la rotación
se debe a que los profesionales de IDEO se vuelven emprendedores.
5. Responsabilidad.
Los empleados tienen gran autonomía y responsabilidad por su trabajo, por lo
que esta área también estaría cubierta.
335
“Compensation and benefits: Ah, money! We offer competitive base compensation and paid time off in addition to a
variety of employment benefits including discretionary profit sharing, sponsored healthcare, dental, vision and disability
insurance, 401k matching or contributory pension schemes, and other employee assistance and outplacement benefits.
Other perks include public transportation benefits and fitness programs -- including yoga and pilates -- and we provide
as much free, nutritious food as possible”.
http://www.ideo.com/careers/faq
336
Factores Motivacionales.
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6.1.3.2 - Cultura
Con respecto a la Cultura, es evidente que la empresa ha logrado grandes
resultados en lograr una cultura única, propia y mantenerla a lo largo del tiempo.
Se han mencionado innumerables anécdotas a lo largo del presente trabajo, pero
aun queda lugar para una más que reafirma los aspetos especiales de la cultura
de IDEO:
“One day engineers Larry Shubert and Roby Stancel were designing a device for
an electric razor to vacuum up cut hair. They were meeting at a table in front of
Rickson Sun's workstation. He soon shut his sliding door to muffle the noise from
the meeting, but he could still hear them. He emerged a few minutes later to say
he'd once worked on a similar design problem: a vacuum system for carrying
away fumes from a hot scalpel that cauterized skin during surgery. Sun brought
out samples of tubing that might be used in the new design and a report he had
written about the kinds of plastic tubing available from vendors. The encounter
shows how having the right attitude drives people to help each other solve
problems. Larry Shubert commented, ‘Once Rickson realized he could help us, he
had to do it, or he wouldn't be a good IDEO designer.’”337
Esa misma cultura, de colaboración, curiosidad y de fomentar el riesgo y el
emprendimiento ha conseguido calificar a IDEO como la compañía que ha
generado más emprendedores que lanzan spinoffs y empresas propias en los
Estados Unidos338.
6.1.3.3 Conocimiento
Con respecto al conocimiento, resulta evidente que la empresa –más allá de su
posición institucional / filosófica que dice que las historias son la forma en la que
se difunde el conocimiento-, le ha puesto cierto pienso a poner a disposición los
medios que se necesitan para perpetuar y difundir el conocimiento. Allí es el lugar
en dónde se puede ver cierta evolución339, más allá de que no se cuenten con
más datos.
En 4.1.5 se mencionó la evaluación de Doug Solomon, CTO de IDEO, sobre los
números de The Tube y la aparente posterior falta de seguimiento formal de
dichas actividades:
“Apart from utilization statistics, IDEO has not formally evaluated the impact of
the Tube. Anecdotally, we have seen an increased sense of participation in
the greater community, especially among those who are in smaller-sized
and isolated offices. The team has seen a great deal of collaboration and
337
Andrew Hargadon. The Best Practices of Technology Brokers. http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html
338
“They might not be the companies you immediately think of, but these alumni networks have a seriously high
concentration of people with high entrepreneurial intent. It’s not all that surprising that after helping other companies be
more innovative, you’d want to go start something that allows you to do the same. IDEOers have spawned great
companies from Plum Organics to Mailbox”. Jessica Alter. Noviembre de 2013.
http://founderdating.com/entrepreneurial-company-alumni/
339
Ya mencionados: Labs.IDEO.com, Patterns.IDEO.com, El TechBox (primero en una oficina, luego en todas), The
Tube.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 103
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sharing of information around areas of passion, such as social impact, particularly
in the wiki pages”.340
Esa falta de medición de algunas cosas, a pesar de que se “perciban” más
involucradas las oficinas más aisladas, va contra los instintos naturales que uno
puede tener, pero como dice Diane Sussman en “Free Willy? Free the engineers”,
algo bien deben estar hacienda igualmente:
“He must be doing something right, because business is brisk and no one has
ever been fired. Most of his employees have stuck around for years, even
decades. In his mind, no one in the company has ever failed. ‘You don't fail
because you end up changing the rules. Maybe you can't make an eyedropper for
old people that costs 20 cents. So you change the rules. Instead, maybe you can
make it for 40 cents’”.341
6.2 Resultados de Inteligencia para la Innovación
6.2.1 ¿Qué indicadores ha definido para evaluar los resultados
de Inteligencia para la Innovación?
Nuevamente no se encontraron indicadores específicos, más allá de la
importancia que IDEO le da, tanto la Inteligencia para la Innovación, como a la
Vigilancia del entorno y a la Prospectiva. Lo que no quiere decir que no se siga
activamente una estrategia al respecto, porque como sostiene Hargadon, el
“Technology Brokering”, puede ser utilizado como estrategia342 y es en dónde
IDEO sin dudas que excele, pero no –desde la distancia- por la definición de
indicadores y el seguimiento de los mismos, sino por la imposición de rutinas y
costumbres que llevan a una Inteligencia para la Innovación práctica, efectiva y
prolongada en el tiempo:
“Our evidences from IDEO also suggests that internal routines are essential to
organizations that exploit attachments to disparate industries. Organizations that
face many different problems benefit from routines for acquiring, storing and
retrieving a broad range of technological knowledge when that knowledge will be
useful in solving future problems”.343
Nuevamente, se redirige a “Technology Brokering” de Hargadon y Sutton para
profundizar en este tema en general y en particular en IDEO.
6.2.2 ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos
indicadores?
Si, en lugar de indicadores, pensamos en los efectos de las rutinas, cultura y
costumbres de IDEO, se puede decir que IDEO ha logrado mantenerse desde sus
340
Doug Solomon. En “The ‘Tube’ How IDEO collaborates to inspire productivity through passion”
http://www.managementexchange.com/story/tube-ideo-builds-collaboration-system-inspires-through-passion
341
Diane Sussman. Free Willy? Free the engineers.
http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/cover/1994_Oct_26.COVER26.html
342
Andrew Hargadon. Retooling R&D: Technolgy Brokering and the pursuit of innovation. Ivey Business Journal. 2003.
343
Hargadon y Sutton. Technology Brokering. P.747.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 104
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inicios y hasta el día de hoy como referencia de empresa innovadora en el mundo
por décadas.
6.2.3 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Inteligencia
para la Innovación en los diferentes grupos de interés de la
organización?
En donde fue fácil ver el impacto, fue en las anécdotas que hablan de la actitud
de los IDEOers hacia la inteligencia para la innovación, en “Best Practices of
Technology Brokers” Hargadon lo relataba así:
“Designers at IDEO, for example, seem obsessed with learning about materials
and products they have no immediate use for. At lunch one day, Professor Robert
Sutton and I watched two engineers take apart the napkin container to look at
the springs inside. Another time, we brought a new digital camera to a
brainstorming session, and the meeting was delayed for ten minutes while
engineers took apart our new toy to see how it was designed and manufactured.
IDEO designers visit the local Palo Alto hardware store to see new products and
remind themselves of old ideas, and they take field trips to places such as the
Barbie Hall of Fame, an airplane junkyard, and a competition where custom-built
robots fight to the death”.344
Por ejemplo, el Tech Box comenzó como una obsesión de Dennis Boyle, pero
evolucionó hasta ser un juego de status en IDEO345, lo mismo puede decirse de la
colaboración de soluciones para proyectos ajenos, ya mencionado con
anterioridad. Comenzó como algo que hacía David Kelley con sus amigos cuando
iniciaron la compañía, pero se esparció a lo largo y ancho de la empresa cuando
creció, y lo más increíble aún: se prolongó en el tiempo a pesar de que Kelley
abandonó el puesto de CEO.
Edison decía “To invent, you need a good imagination and a pile of junk"346, pues
bien, IDEO efectivamente es un lugar imaginativo y además “IDEO has made a
science of accumulating junk”347. Lo que otros llamarían caos, ellos lo llaman
hogar mientras crean cosas nuevas.
344
Andrew Hargadon. Best Practices of Technology Brokers. Harvard Business Review.
http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html
345
“…but it became a status game as people in his studio competed to contribute cool new stuff. Every time someone
sees something that looks like it might be a valuable solution later on, he or she drops it off at the Tech Box and it gets
logged, put on a Web site, and sent to similar Tech Boxes at all the different offices.” Andrew Hargadon. Best Practices
of Technology Brokers. Harvard Business Review. http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html
346
Andrew Hargadon. Best Practices of Technology Brokers. Harvard Business Review.
http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html
347
Andrew Hargadon. Best Practices of Technology Brokers. Harvard Business Review.
http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html
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6.3 Resultados del Proceso de Innovación
6.3.1 ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias de los
indicadores de desempeño del Proceso de Innovación
definidos en el Área 5?
El CEO de Steelcase, empresa que fue mayoritariamente dueña de IDEO, destaca
que IDEO no conoce entidad que más velozmenta pueda llevar ideas crudas de
concepto al mercado.348 Esto es así, porque para ellos la innovación ocurre
cuando se unen los distintos factores (deseo, viabilidad e interés) y llevan un
producto a la mano de los interesados.349
En Design Thinking, Tim Brown mencionaba número de prototipos e ideas
generados, tiempo al primer prototipo y número de prototipos a los que se
expuso a los usuarios durante el desarrollo del proyecto (ver 5.1.5, 5.1.6 y 5.3.1)
como indicadores que podían ser utilizados, pero no se encontró disponible datos
al respecto, más allá de proyectos anecdóticos como puede ser el Video del
Carrito de Compras. Nuevamente, si bien no se encontraron detalles concretos, sí
se encontraron intereses actuales de la empresa:
“On an organizational level, we’re looking much more closely than we did ten
years ago at the social impact of the work we do. We’re attempting to measure
how much of our work is in domains we care about, like sustainability, health
care, and social-impact work--which we define as work intended to benefit the
socially disadvantaged, whether in developed economies (on issues such as
housing and education), or in developing economies (on issues such as
smallholder" agriculture, disease eradication, and access to health care services).
We’re trying to measure that so we can shift the balance a little bit toward
socially oriented work”.350
Este interés y la evolución que dicho foco en esos indicadores han logrado se
pueden ver en Ideo.org, OpenIdeo.com, http://www.ideo.com/expertise/social-
innovation/ y el “Design for Social Impact Workbook”351 claramente.
A su vez, como empresa, el desempeño histórico de IDEO, desde el punto de
vista de reconocimientos, no tiene comparación y continúa hasta estos días352:
- “On most any measure, IDEO seems to be a runaway success. Every spring,
Business Week publishes a feature story on the power of design in business and
348
“IDEO, praises Steelcase CEO Jim Hackett, ‘can take raw ideas from concept to market faster than any entity that
I’ve ever seen.’” The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
349
“Until innovation reaches the marketplace, it’s of no value to business,” Tim Brown citado en The IDEO difference,
Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
350
Tim Brown en Lessons from innovation’s front lines. The McKinsey Quarterly, 2008
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Lessons_from_innovations_front_lines_1.pdf
351
http://www.ideo.com/work/design-for-social-impact-workbook-and-toolkit/
352
En http://www.ideo.com/news/awards pueden verse los premios obtenidos por IDEO desde 2002 hasta el 2014.
Como para poner perspectiva: Me tomé el trabajo de juntar las 5 páginas de la web en un documento impreso y
totalizan 15 páginas impresas solamente de reconocimientos.
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includes a cumulative tally of firms who have won the most Industrial Design
Excellence Awars. IDEO has topped that list for 10 years running”.353 354
- Kelley fue nombrado por la revista Esquire como “uno de las más importantes
personas del siglo 21” 355
- IDEO en particular, destaca los siguientes:
“Ranked as one of the most innovative companies in the world by business
leaders in a global survey by Boston Consulting Group
Ranked #10 on Fast Company’s list of the Top 25 Most Innovative
Companies
Winner of 38 Red Dot awards, 28 iF Hannover awards, and more IDEA
awards than any other design firm
Ranked #16 on Fortune’s list of 100 most-favored employers by MBA
students
Awarded the Smithsonian Cooper-Hewitt, National Design Museum’s
National Design Award for Product Design”356
Además, parafraseando a la profesora Noel Tichy de la Universidad de
Michigan357, aparte de la innovación y los premios, los profesionales de IDEO son
investigadores publicados, prolíficos escritores reconocidos en temas de la
innovación que van de artículos a libros para las mejores publicaciones y
editoriales, oradores invitados a dar charlas en las más importantes
universidades... Y todos esos materiales (que hoy continúan creciendo) son
accesibles, visibles y sirven como testimonio de lo que ha logrado esta
empresa358.
6.3.2 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados del Proceso de
Innovación en los diferentes grupos de interés de la
organización?
Robert Sutton359 nos permite una mirada profunda a un año de una de las
prácticas de IDEO [Zero20]: En un año se presentaron o propusieron 4.000 ideas
(llevan registro en una planilla), de esas 4.000 ideas –generadas por este equipo
de 10 personas-, 230 eran suficientemente promisorias como para llegar a la
etapa de dibujo o prototipo functional y de esas 230 solamente fueron 12 las
ideas vendidas. De 10 personas, a 4.000 ideas a 230 prototipos a 12 productos
vendidos.
353
citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. P.6.
354
“When BusinessWeek published its acclaimed Industrial Design Excellence Awards (IDEAs) this past June, the Palo
Alto, CA-based design firm blew away the field with a total of 14 awards. BusinessWeek termed its achievement
‘astonishing’, but what is truly astonishing is that these latest awards extended a ten-year winning streak totaling 58
awards, almost double that of its nearest competitor.” The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine.
2002. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
355
Citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University. P.3.
356
http://www.ideo.com/about
357
Noel Tichy, Professor of Leadership and Management http://notanmba.com/blog/2008/03/ideo-u
358
http://www.ideo.com/
359
Robert Sutton. Survive and Remember, how a good boss responds to mistakes. Harvard Business Review.
http://blogs.hbr.org/sutton/2010/08/forgive_and_remember_how_a_goo.html
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Según Boyle la relación posiblemente sea aún peor, porque de los productos
vendidos no todos llegan al mercado, y de los que llegan al mercado no todos son
exitosos. Naturalmente, la práctica de creación de Juguetes debe tener sus
particularidades, pero las distancias en el número impresionan. Extrapolar ese
número no sirve, dado que si esa relación se repitiera en las distintas áreas
significaría que IDEO con más de 600 personas (al día de hoy) podría estar
generando 2.400.000 ideas de algún tipo por año o 7.200 productos vendidos,
números que no coinciden con otros datos obtenidos: Desde 1997 al 2012 IDEO
ha creado y empujado al mercado más de 5.000 productos, servicios, culturas,
espacios ambientales e incluso soluciones a problemas sociales360. Igualmente,
para generar esos 5.000 productos finales, entra dentro de lo plausible calcular
que se tuvieron que generar más de un millón y medio de ideas361, porque como
dijo Boyle en el artículo de Sutton: "You can't get any good new ideas without
having a lot of dumb, lousy, and crazy ones."
Más allá del detalle sobre la discusión del valor de la eficiencia en una empresa
dedicada a la innovación362, el mayor impacto de los resultados del proceso
(innovaciones y difusión de conocimiento constantes durante décadas), ha sido
reforzar el convencimiento en la empresa de que ese camino es el correcto.
Colaboración, Brainstormings, Prototipado, Curiosidad, Libertad, Mucho Trabajo
(bueno y veloz), están incorporados en el ethos de la empresa:
“In the Deep Dive process we bring incredible resources along and get people to
really, really focus and not take any calls, and really come up with ideas. And in
one or two days we get an idea to the point where it can get going. It
doesn't take six months. There's still all the work left to do, but we've figured
out the gap ... the gap of what to do. And, we've lived through this
implementation phase many many times. Customers sometimes need a shot in
the arm to get a concept far enough along to make the creative leap. For many of
our clients the "advanced concepts" shelf is empty! The Deep Dive puts some
stuff on it that has enough meat to go forward”.363
Está tan incorporado y son tan vocales con respecto a su proceso de innovación y
los resultados son tan contundentes, que ha tenido su impacto hasta en grupos
de interés externos y ajenos a la empresa, al punto que muchas corporaciones
envían las personas más importantes de sus equipos a IDEO, simplemente para
que les “abran la cabeza”.364
Como el mismo Tom Peters dijo:
“I don’t know of anyone else as focused on transferring their own product design
knowledge and processes to another organization. And I don’t know of any
organization that couldn’t benefit from IDEO-ing itself”.365
360
https://haas.berkeley.edu/strategicplan/culture/lti/alumnus-tom-kelley-helps-berkeley-haas-advance-innovation.html
361
(4.000/12)*5.000= 1.666.666,67
362
Dicho mal y pronto, si logran tener éxito con un producto, no importa si fracasaron con 100, mientras que el éxito
sea suficientemente grande.
363
David Kelley en entrevista para Tom Peters.com http://tompeters.com/cool-friends/kelley-david/
364
The Power of Design. Bruce Nussbaum BusinessWeek Magazine.
http://www.businessweek.com/printer/articles/183780-the-power-of-design?type=old_article
365
Tom Peters, citado por Catherine Friedman. The IDEO difference, Catherine Fredman. Hemispheres Magazine. 2002.
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/hemispheres_1.pdf (Republicado también en
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html).
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6.4 Resultados globales
6.4.1 ¿Cuál es el impacto de los resultados del Sistema de
Gestión de la Innovación en la estrategia de la
organización?
El éxito en IDEO ha tenido un impacto interesante. De una pequeña empresa de
servicios con oficinas en Palo Alto, ha crecido hasta ser una empresa mediana,
grande para una empresa especializada en servicios de diseño e innovación, con
oficinas alrededor del globo. La evolución de la empresa fue la siguiente:
Empleados
- 125 en 1991366
- 350 en 2003367
- 500 en 2007368
- 600+ en 2013369
Oficinas
- 1996: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Londres, Munich370
- 2001: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Londres, Tel Aviv, Tokyo371
- 2007: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Londres, Munich, Shanghai372
- 2014: Palo Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Nueva York, Tokio, Londres,
Munich, Shanghai373
Pero no solamente el tamaño y las oficinas han variado en el tiempo, también lo
ha hecho la estrategia de la organización para ser más eficiente, cuando luego el
arribo de Tim Brown reorganizó los estudios y oficinas alrededor de las áreas de
especialidad (prácticas) ya mencionadas con anterioridad (2.1.5 y 3.1.1).
Clientes
Entre sus clientes se encuentran:
3M, Acer, Air New Zealand, AT&T, Citibank, Coca-Cola, ConAgra, Consumer
Financial Protection Bureau Converse, Douwe Egberts, Eli Lilly and Company,
Findus, Ford Motor Company, FOTILE Kitchen Ware, GE, Genentech, Hanwha,
HarperCollins Publishers, Huawei, HBO, Innova Schools, Intuit, JetBlue Airways,
Kaiser Permanente, Levi’s, Life Technologies, Mahindra, Marriott, Mayo Clinic,
Medtronic, Microsoft, Ministry of Manpower, Singapore, NTT DOCOMO, PNC
Financial Services, Procter & Gamble, Ravensburger, Redbox, Samsung, Sealy,
Sesame Workshop, Sony, Steelcase, Swiss Life, Target, The Bill & Melinda Gates
366
http://www.answers.com/topic/ideo-1
367
Nussbaum, 2004, citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University.
368
http://blog.mlive.com/grpress/2007/09/steelcase_sees_42_percent_jump.html
369
http://money.cnn.com/2013/04/11/smallbusiness/ideo-david-kelley.pr.fortune/index.html
370
Obtenidos con la ayuda de The Way Back Machine de Archieve.org
https://web.archive.org/web/*/http://www.ideo.com
371
Obtenidos con la ayuda de The Way Back Machine de Archieve.org
https://web.archive.org/web/*/http://www.ideo.com
372
Obtenidos con la ayuda de The Way Back Machine de Archieve.org
https://web.archive.org/web/*/http://www.ideo.com
373
http://www.ideo.com/contact/
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Foundation Toyota, US Dept. of Health and Human Services US General Services
Administration, VF Corporations, Virgin Australia, Visa, Walgreens. 374
Por lo que se puede apreciar en su cartera de clientes y casos de éxito
mencionados en su sitio web, en los últimos años IDEO ha podido congeniar el
vincularse con diferentes industrias para cruzar conocimiento e innovaciones de
una a otra (Technology Brokering) con aumentar la eficiencia de la organización
atacando los clientes por verticales de interés.
6.4.2 ¿Cuál ha sido el impacto del Sistema de Gestión de
Innovación en los resultados financieros de la organización
y cómo ha sido su evolución en los últimos años?
IDEO no ha tenido un trimestre sin ganancias en su vida como empresa375.
Impresiona. No quiere decir que no haya tenido malos ratos como por ejemplo el
estallido de la burbuja de los Punto com a principios del siglo XXI:
“During the '90s boom, some 35% of IDEO's revenues came from designing
products and Web services for Internet and other startups. At its peak in 2002,
IDEO generated some $72 million in revenues. The tech bust destroyed that
business model. Brown, then the head of IDEO Europe and its London office, was
made CEO in 2000 by Kelley. In 2004, Brown reorganized IDEO into a
professional consultancy around practices, or fields of expertise”.376
A modo de profundización, quedan a continuación algunos números de
facturación que se encontraron de la empresa:
2002: 72 millones de dólares377
2004: 62 millones de dólares378
2010: 113 millones de dólares379
2011: 103 millones de dólares380
2012: 130 millones de dólares381
Gracias a que Steelcase cotiza en bolsa, se pudieron conseguir datos interesantes
y bastantes frescos con respecto a los resultados financieros, pero cabe
considerar que en los próximos tiempos encontrar la información precisa será
más dificultoso382, porque IDEO está transicionando a ser una empresa
independiente y privada, habiendo sido adquirida paulatina y anualmente por los
miembros de la Dirección de IDEO:
“On December 14, 2010, certain members of the management of IDEO who
collectively owned 20% of IDEO purchased an additional 60% equity interest in
IDEO pursuant to an agreement entered into during 2008. We retained a 20%
374
http://www.ideo.com/images/uploads/home/IDEO_Fact_Sheet.pdf
375
Tom Kelley. The Art of Innovation. P.21.
376
The Power of Design. Bruce Nussbaum. BusinessWeek Magazine.
http://www.businessweek.com/printer/articles/183780-the-power-of-design?type=old_article
377
Nussbaum, 2004, citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University.
378
Nussbaum, 2004, citado en IDEO: A Study in Core Competence. Alan Clardy. Towson University.
379
Reporte anual de Steelcase. Los reportes de los años intermedios se encuentran también disponibles, para quién
quiera profundizar, pero se tomó nota únicamente de los extremos de los datos a modo de ejemplo.
380
Idem.
381
http://money.cnn.com/2013/04/11/smallbusiness/ideo-david-kelley.pr.fortune/index.html
382
De hecho, el reporte anual de Steelcase para 2013 ya no incluye los datos financieros de IDEO del 2012.
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equity interest in IDEO, and we expect to continue our collaborative relationship”.
383 384
6.4.3 Corolario de Resultados Globales
Más allá de los premios, las innovaciones, el crecimiento y los resultados
financieros, lo que es más impresionante de IDEO, es el impacto que la empresa
ha tenido en la cultura empresarial y institucional universitaria dentro de los
EEUU. La creación de la d.School en Stanford -y el éxito de la misma- es
probablemente el resultado más impresionane de todos, dado que es un
testimonio de los logros de la empresa, pero además va a servir para difundir
muchas de las formas de hacer las cosas que IDEO promueve. Y es allí donde
estará su mayor contribución porque el impacto que una empresa puede hacer en
el mundo no se compara con lo que generaciones de estudiantes van a poder
lograr gracias a ella.
383
Steelcase INC, 2012 Annual Report. P.27.
384
Más detalles del negocio pueden encontrarse aquí
http://blog.mlive.com/grpress/2007/09/steelcase_sees_42_percent_jump.html
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7 IDEO: Diagnóstico Estado
7.1 Evaluación
En función de la respuesta del amplio cuestionario del MUGI, es posible hacer
el diagnóstico de estado de IDEO para cada una de las áreas investigadas.
Naturalmente, que este diagnóstico se realiza a partir de las pruebas obtenidas y
el puntaje del 1 al 10 es asignado subjetivamente en función tanto de las pruebas
como de lo que la empresa logra transmitir. Dicho diagnóstico debería ser
verificado presencialmente en un estudio posterior para dar validez total a los
resultados.
1. Liderazgo:
1.1 Generación de ideas: Nivel 8/10
1.2 Gestión de las ideas: Nivel 10/10
1.3 Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera: Nivel 8/10385
1.4 Protección y aprovechamiento de las innovaciones. Nivel 8/10
1.5 Aprendizaje organizacional desde el liderazgo: Nivel 9/10
1.6 Cultura: Nivel 10/10
Resultado Global: Nivel MADURO 9/10
Como Resumen, el Liderazgo en IDEO tiene muy claro qué es lo que desea
para generar una cultura innovadora y lo ha logrado aplicar, mantener y
transmitir por más de 30 años, al punto de ser una referencia
internacional del tema y de haber fundado una escuela de innovación,
d.School, en no otra que la Universidad de Stanford.
2. Planeamiento de la Innovación
2.1. Estrategia: Nivel 8/10386
2.2. Planificación de la innovación: Nivel 7/10
Resultado Global: Nivel Maduro: 8/10
Si bien IDEO tiene mucha de las prácticas que llevan a una alta calificación
en este segmento, resulta evidente de los materiales investigados que la
parte organizativa, de proceso empresarial y de planeación aparentan ser
un poco “desestructurados” y si bien la empresa es a todas luces
increíblemente efectiva en lo que hace, la duda se plantea de si un poco
más de orientación a la eficiencia y procesos podría no sólo mejorar los
resultados económicos de la empresa, sino también facilitarle el escalar
como empresa de servicios.
385
A pesar de no cumplir con todos los criterios, se asigna a IDEO un Nivel alto. La explicación:
En el que IDEO falla según el MUGI sería: “La dirección participa sistemáticamente en la evaluación final de los
proyectos”. Con 5.000 proyectos en su haber, es imposible que la Dirección participe o haya participado de todos los
proyectos. A su vez, IDEO promulga una gran independencia de los equipos y los dos CEOs que tuvo la empresa se
enfocan en la formación de los equipos y un contexto innovador, por sobre formas de control minuciosa de los
proyectos. Podría ser un criterio a revisar por parte del MUGI.
386
No se encontraron evidencias de que la explotación de los resultados sea parte integrante de la estrategia, a pesar
de encontrarse múltiples pruebas de distintos tipos de explotaciones de resultados de innovación.
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3. Gestión de las personas y del Conocimiento
3.1 Organización para la gestión de las personas: Nivel 10/10
3.2. Motivación de las personas: Nivel 10/10
3.3 Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias: Nivel 7/10387
3.4 Comunicación y Colaboración: Nivel 10/10
3.5 Aprendizaje Organizacional: Nivel 8/10388
Resultado Global: Nivel Maduro: 9/10
Nuevamente son áreas en las que IDEO puntúa alto, pero en algunos
casos retorna la impresión de que hay oportunidades de mejora a través
de poner más foco en otra clase de procesos a los que habitualmente la
empresa se aboca.
4. Inteligencia para la Innovación: Vigilancia
4.1 Programa de Inteligencia para la Innovación: Nivel 9/10
4.2 Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y Competitiva: Nivel 8/10.
4.3 Prospectiva: Nivel 8/10.
Resultado Global: Nivel Maduro: 8/10
Esta área es probablemente una de las más flojas con respecto a la
información que se tiene de la empresa, por lo que los resultados
aplicados pueden ser reflejo de dicha situación.
5. Proceso de Innovación
5.1 Aspectos Generales: Nivel 10/10
5.2 Cartera de Proyectos: Nivel 7/10389
5.3 Gestión de Proyectos: Nivel 8/10390
5.4 Recursos y Herramientas: Nivel 8/10
5.5 Protección, Explotación de los resultados del Proceso de Innovación: Nivel
7/10
Resultado Global: Nivel Maduro: 9/10
6. Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación
6.1. Resultados de Gestión de las Personas y del Conocimiento: Nivel 10/10
387
Es un área en la que IDEO parece sumamente efectiva, pero no necesariamente eficiente.
388
Otra área en la que IDEO aparenta presentar oportunidades de mejora o crecimiento a través de sistematización, a
pesar de ser –nuevamente aclaro- altamente efectiva.
389
Aquí es donde se detectó una de las mayores debilidades potenciales de IDEO, y es en el campo de la memoria de
los proyectos. Si bien se realizan Debriefings de los proyectos, gran parte del valor agregado durante los mismos, así
como las soluciones, se encuentra en la memoria de los empleados (por eso deben integrar diseñadores seniors a los
proyectos). Es decir, que la rotación de empleados puede afectar directamente la capacidad innovadora de IDEO, en los
aspectos relcionados con la recuperación de soluciones pasadas que podrían aplicar a un proyecto actual.
390
A pesar de que la información en las respuestas a las preguntas no parecía demasiada, al analizar las diferentes
versiones del proceso se ve claramente que hay una evolución del mismo a lo largo de los años, por lo que si bien los
factores que llevan a esa evolución son desconocidos, en la práctica existen.
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6.2 Resultados de Inteligencia para la Innovación: Nivel 9/10
6.3 Resultados del Proceso de Innovación: Nivel 10/10
6.4 Resultados Globales: Nivel 10/10
Resultado Global: Nivel 10/10
Si bien puede haber áreas para mejorar, una de la que no se puede dudar
es la de los resultados de la empresa. Crecimiento durante años, miles de
productos innovadores, clientes –recurrentes- entre las empresas más
innovadoras del mundo, alto grado de satisfacción laboral, gran deseo de
profesionales de trabajar en la empresa y haberse convertido en una de las
grandes referencias en el mundo de la gestión de la innovación y fuente de
inspiración para cientos –si no miles- de empresas en el mundo, son pruebas
fehacientes de que en sus más de 30 años, IDEO, no sólo ha tenido grandes
resultados, sino que ha pasado a ser sinónimo de innovación y referencia
obligatoria para quienes quieren aprender o embarcarse en el viaje de la
innovación de productos o servicios.
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7.2 Algunos puntos interesantes de IDEO
Algunas conclusiones sobre IDEO
Propósito | Estrategia | Proceso
Propósito, Estrategia y Proceso están alineados con la misma columna
principal: Innovación, es decir que se da una alta coherencia entre el propósito
que los integrantes de la empresa tienen incorporado, su estrategia para atacar
los distintos mercados y la metodología que utilizan para los proyectos, así como
los métodos que usan para gestionar el personal y el conocimiento
Comportamiento | Valores | Cultura
A pesar de parecer caótica su forma de acercarse a los problemas o las
oficinas o la forma de trabajar, hay también una gran coherencia en las distintas
acciones que hacen, que refuerzan el comportamiento de los trabajadores y
perpetúan sus valores y cultura:
- Colaboración (Apertura y confianza entre personas y equipos)
- Cross-pollination (entre proyectos)
- Technology Brokering (mezcla de industrias)
- Libertad (para probar y arriesgarse)
- Horizontalidad (falta de jerarquías formales)
- Meritocracia alrededor de la generación y explotación de ideas
- Story-telling
- Diversión en el trabajo
- Curiosidad y cuestionamiento
Grandes diferenciales:
- Generación de ideas compulsiva
- Visión de los usuarios en el núcleo de su proceso
- Prototipación para aprender y para pensar
- Diversidad
- Diversión
- Flexibilidad
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7.3 Observaciones y oportunidades de Mejora para IDEO
7.3.1 Formalización y Sistematización
Las principales aspectos para la mejora del desempeño de IDEO en cuanto a su
nivel de innovación, no se encuentran específicamente en ninguna de las áreas,
dado que la empresa claramente muestra un altísimo nivel en cada aspecto
analizado; la mayor oportunidad de mejora para IDEO pasan por encontrar
formas de sistematizar las áreas que han puntuado más bajas en el área anterior,
particularmente Vigilancia y Prospección, pero también algunos factores
específicos dentro las distintas secciones del análisis.
7.3.2 Sentido de tiempo y Urgencia.
Otro aspecto que se pudo detectar en la interacción con la empresa, es la
urgencia con la que se encontraban todos los interlocutores, la sensación de que
tenían sus horas perfectamente alocadas (a fin de cuenta como empresa de
servicios, facturan sus profesionales por horas), con escasa flexibilidad para
moverse por fuera de proyectos. Esto, a la distancia, levanta una luz de alarma
sobre si los profesionales de IDEO “siempre” contarían con tiempo -durante sus
jornadas laborales- para actividades paralelas que puedan influir en resultados
más innovadores. A fin de cuentas, tiempo libre para experimentación y nuevas
experiencias, es un factor que influye para poder obtener resultados innovadores
en los proyectos.
7.3.3 Nota final
Una nota final, sobre las recomendaciones realizadas para IDEO.
Todas estas recomendaciones están dadas con mucho pudor, dado que esta falta
de estructura y distanciamiento de algunas prácticas empresariales
habitualmente recomendadas pueden ser justamente lo que le haya dado la
ventaja a la empresa en el campo de la innovación por tantos, pero tantos años.
De hecho, el instinto natural que se tiene de querer “ordenar”, organizar,
sistematizar algo que a primera vista parece innecesariamente caótico y
mejorable, tal vez es algo que se debería refrenar. Ese impulso, es natural para
los profesionales del mundo de la Gestión de las Empresas, al punto que el propio
Profesor Robert Sutton (quién fue ampliamente utilizado como referencia) fue
víctima de dicho impulse, cuando David Kelley implementó la d.School en
Stanford:
“I confess that I suffer from wanting to get rid of this messiness now and then
too, and in fact, during the early days of the Stanford d.school, I went to our
founder and inspiration David Kelley and asked him to make things less confusing
and upsetting, and in the nicest possible way, David said he couldn't, that we
were involved in messy process and if I couldn't deal with it, perhaps I should do
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something else”.391
8 Sugerencias y Aportes al modelo
A continuación se detalla una serie de sugerencias, comentarios y aportes que se
fueron descubriendo durante la realización del presente trabajo. Dado el tipo de
empresa analizado son varios los descubrimientos y sugerencias y abarcan
distintos puntos de vista que van de lo macro a lo micro. La mayoría se da, por
supuesto, no como recetas o soluciones ya desarrolladas, sino como áreas de
interés y oportunidades que el MUGI podría explorar para ver la viabilidad de
adaptar o integrar las mismas.
- Desde lo macro
Se encontraron sesgos que podrían estar limitando el potencial del MUGI,
dejando visiones de lado que podrían aportar herramientas, áreas de
análisis y conocimientos para mejorarlo.
- Desde la estructura
Se encontraron algunas áreas que podrían vincularse de otra forma o que
están relacionadas o no se explota actualmente.
- A partir de aportes teóricos.
Herramientas que se pueden utilizar para diagnosticar nivel de innovación
de las empresas y que no están siendo utilizadas.
- Desde lo micro
Contenidos que no están siendo evaluados y podrían evaluarse y algunas
dudas particulares sobre aspectos de la redacción.
- Desde la entrega de resultados a las compañías
Un aporte para las entregas finales de los análisis de empresas.
Como único corolario de esta introducción a las recomendaciones, queda por
decir que las recomendaciones están realizadas sobre la versión del MUGI de
fines de 2012, por lo que existe la posibilidad de que algunos de los aportes
pueden estar o hayan ya considerados -incluso efectivamente implementados- al
momento de la entrega del presente trabajo.
391
Prof. Robert Sutton en http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2010/06/innovation-will-always-have-messy-parts-
wisdom-from-ideos-david-kelley-and-3ms-bill-coyne.html
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8.1 Desde lo Macro
8.1.1 Diversidad.
A partir del estudio de IDEO, se destaca la importancia que le otorgan a la
diversidad en la formación de los equipos para los proyectos y el éxito que han
obtenido manteniendo dicha filosofía en práctica. Es esta la primera de las
observaciones que realizo sobre el MUGI. Más allá de sus aciertos, quedó
evidente en la realización de este estudio de caso, que el MUGI fue realizado por
un equipo -muy capaz, sí-, pero profesional y experiencialmente sesgado392. Es
de esperar que un equipo con mayor diversidad, pueda realizar aún mejoras al
MUGI en un futuro, aportando nuevos puntos de vistas. Sin duda, para una
siguiente etapa del MUGI, sería interesante incorporarle al equipo perfiles de
ciencias blandas, áreas creativas y perspectivas de pensamiento de diseño
(Design Thinking)393.
8.1.2 Valoración de los Procesos.
De hecho, uno de los sesgos que el MUGI actualmente muestra es un sesgo hacia
la valoración de los procesos. Parecería, viendo los parámetros que mide el MUGI,
que la evaluación que este realiza acerca de las empresas, la mejora calificación,
la llevarían empresas que se enfocan ampliamente en los procesos. En cierta
medida, el MUGI premia los procesos, la sistematización, la planificación, los
procedimientos, las metas y los indicadores, es decir, que se premia la eficiencia,
la capacidad de la empresa de hacer algo de la mejor y más eficiente manera
posible.
Esto en particular genera cierto nivel de ruido, planteado de esta forma, ya que
existe abundante literatura que demuestra que las empresas que se enfocan en la
eficiencia, no son aquellas que son las más innovadoras en el mediano y largo
plazo.
Incluso dentro de una empresa como IDEO, que tiene un proceso de innovación
aplicado en miles de productos y decenas de empresas de nivel internacional, el
proceso es reconocido como un marco de referencia flexible. Que cambia y se
adapta. Es importante para ellos el proceso. Son importante para ellos los
indicadores. Son importantes las metas. Pero lo son desde el punto de vista
operativo.
Ambiente, personas, cultura, entorno -y no estructura, perfiles, reglas, procesos-,
son los pilares “blandos” sobre los que se basa su filosofía y en lo que consideran
que se fundamenta su éxito. Completando el formulario del MUGI no se percibió
suficiente importancia a dichos factores, comparativamente hablando.
392
Contadores, Economistas, Ingenieros y Químicos.
393
Esto en particular, cuando los aspectos vinculados con la innovación que surgen de la creatividad (y las herramientas
y técnicas creativas de otras áreas de especialización), así como la capacidad de realizar asociaciones de ideas que
crucen disciplinas, suelen estar en otras áreas y perfiles de personas.
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8.2 Desde la estructura
8.2.1 Áreas relacionadas
En IDEO Comunicación, Colaboración y Aprendizaje Organizacional, están
estrechamente vinculados por el tipo de empresa y la estrategia de trabajo que
tienen, por lo que por momentos resultó o bien repetitivo o bien difícil de
diferenciar qué elementos colocar en una sección u otra durante la elaboración de
este trabajo.
Igualmente, al momento de elaborar esta discusión, surgió la duda de si esto no
sería un problema recurrente a la hora de hacer un análisis de empresas
utilizando el MUGI, porque las organizaciones no aprenden, aprenden las
personas y el nivel de aprendizaje real de la organización es una función de la
comunicación y colaboración de sus miembros (y las herramientas estos utilizan o
dispongan).
En el caso IDEO, también se ven muy vinculados los puntos 3.4 y 3.5 de
aprendizaje organizacional, con los puntos 4.1, 4.2 y 4.3 de Inteligencia y
Vigilancia para la innovación. En cierta manera para IDEO son caras de la misma
moneda, lo que valida plantear la duda de si temáticamente no deberían estar
estructuralmente unidas en el modelo.
En Inteligencia, Vigilancia y Prospectiva, se aprenden cosas, que impactan en el
conocimiento de la organización, cómo lo hacen y cómo se adoptan y difunden
son parte del Aprendizaje Organizacional.
¿Debería el MUGI buscar una forma alternativa de evaluar, estructurar o
relacionar los aspectos de Comunicación, Colaboración, Inteligencia y Vigilancia y
Aprendizaje Organizacional?
Queda planteada la pregunta.
8.3 A partir de aportes teóricos
8.3.1 Determinación: ¿”Top-Down” o “Bottom-up” Innovation?
Con respecto a la participación del liderazgo durante la elaboración de este
trabajo, surgió una duda al realizar la primera sección de diagnóstico, que es la
siguiente:
¿Es necesario que el liderazgo participe de “todo”? o ¿Su participación es
indicador de nivel de innovación? Es decir, ¿su involucramiento, es indicador del
nivel de innovación de una empresa? David Kelley sostiene “Yo soy la persona
que crea la escena, no la que actúa sobre ella”. Como tal, IDEO parecería
demostrar que es tan importante el escenario, como la participación y esto pone
en duda la misma participación de los líderes, como un indicador válido a la hora
de evaluar la innovación en la empresa. Al menos en lo que respecta a su
participación en la gestión de los proyectos o cartera.
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¿De dónde surge la innovación en la empresa?
Esta duda inicial fue en cierta medida resuelta por un interesante libro de Jean-
Philippe Deschamps: “Innovation Leaders. How Senior Executives Stimulate,
Steer and Sustain Innovation”, en donde Deschamps habla de que existen dos
enfoques para la innovación, que normalmente no se ejecutan en paralelo, que es
la innovación Top-Down (de las Dirección marcando el camino; es necesario
trabajar los procesos) y la innovación Bottom-up (Las ideas que naturalmente
surgen en todos los niveles; es necesario trabajar la cultura).394
“World class innovative companies, obviously, do not rely only on bottom-up or
top-down innovation. They want both and focus on their efforts on creativity and
discipline, working simultaneously both their culture and process”.395
Lograr definir claramente con el análisis, qué tipo de perfil (uno, ambos) o de
accionar (qué estímulos emplean para lograr lo uno o lo otro) tienen las empresas
analizadas por el MUGI, permitiría desdoblar los aspectos de la innovación a partir
del liderazgo de una forma que aportaría valor. Actualmente el MUGI no hace
diferencia entre los enfoques, ni los analiza explícitamete a ellos o a los perfiles
de los líderes que podría indicar el estado actual de las empresas para cada una
de estas miradas, sino que se acerca al problema sin hacer diferencias, desde un
punto más general, abstracto casi, que posiblemente esté dejando pasar
oportunidades de capturar y evaluar información que ayudaría a diagnosticar aún
mejor a las empresas.
Cultura.
Además, en la sección “Innovation Leaders work on Process and Culture”
Deschamps desarrolla la idea de que la mayoría de las empresas en sus inicios
son inherentemente innovadoras, pero que dicho empuje -por cambios de
liderazgo o porque el liderazgo cambia su foco- va cambiando con el tiempo. En
algunos casos, desarrollan un proceso para la innovación, pero dicho proceso por
muy importante que sea -sostiene- no sustituye a la cultura. Desarrollar para
evaluar más detalladamente el apartado de la cultura, es otra oportunidad de
mejora.
8.3.2 Evaluación de Creatividad de Ekvall
El MUGI también podría beneficiarse de la incorporación de Ekvall y su método de
evaluación de nivel de creatividad en las empresas. Si bien es cierto que varios
de los aspectos mencionados por Ekvall son evaluados por el MUGI, hay algunos
que no se encuentran y una evaluación explícita sobre estos aspectos conseguiría
información útil, velozmente. 396
394
Jean-Philippe Deschamps: “Innovation Leaders. How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation”.
P.50.
395
Jean-Philippe Deschamps: “Innovation Leaders. How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation”.
P.50.
396
Recordar los artículos: “The Climate for Creativity and Innovation”
(http://www.m1creativity.co.uk/innovationclimate.htm) y “How Is Your Climate for Innovation?” de Charles W. Prather,
Ph.D. (http://www.thinking.net/Creativity/creativity.html)
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 120
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A modo de ejemplo, en la sección de cultura, aparte de riesgo y apoyo a ideas, se
podría específicamente analizar las características descriptas por Ekvall en su
análisis de las dimensiones del clima creativo de las empresas:
- Nivel de Involucramiento y desafío de las personas
- Nivel de libertad de las personas en la empresa
- Tiempo para generar Ideas
- Apoyo a las Ideas
- Nivel de Confianza y Apertura
- Humor y diversión en el trabajo
- Nivel en el que se permite debatir en las empresas
- Nivel de conflicto en las empresas
- Nivel de Riesgo tolerado en las empresas
- Dinamismo de las empresas
El análisis de Gerard Puccio sobre IDEO, empleando estas características para la
evaluación de IDEO es un ejemplo claro y conciso de la relación entre estas
características y la innovación en la empresa.
8.3.3 Technology Brokering
Repasemos los pasos del modelo del proceso de cómo información para la
innovación fluye a través del “Technology Brokering”, que son los siguientes:
1. Access
2. Acquisition
3. Storage
4. Retrieval
5. Output
Estos pasos pueden ser evaluados análogamente a lo realizado por Hargadon y
Sutton como un tipo más de medida del nivel de innovación y los procesos de
innovación dentro de las empresas. Ese diagnóstico permitiría detectar las áreas
a mejorar, si es Acceso (que está del lado de la posición de la empresa en su red
de influencia comercial e industrial), si son Acquisition, Storage o Retrieval
(vinculadas a la memoria y la experiencia de la empresa). Como dicen Hargadon
y Sutton: “Our model of technology brokering suggests that innovation can and
should be studied by considering both the social structure of technological
knowledge and the internal routines of organizations able to exploit that
structure”.
Es por esto que, en cierta medida, estos puntos unifican las áreas de Inteligencia,
Vigilancia y Prospectiva para la Innovación, que en el MUGI parecerían
desagregados, pero que en la realidad están intrínsecamente vinculados, a la vez
que proveen cinco claras áreas que pueden ser evaluadas dentro de las empresas
y permitirían tabular la información de otra manera.
Inserción en redes
Dado que el Technology Brokering demuestra que una parte de la habilidad de
IDEO de poder innovar, parte de su participación en redes, técnicas y sociales, se
podría ampliar el cómo se evalúa la inserción en redes de las empresas para el
diagnóstico. Más allá de si participan en redes de innovación abierta, la posición
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 121
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de la empresa en otras redes de interés y flujo de información puede ser algo
valioso de evaluar.
8.4 The Innovation Engine
Durante la elaboración de esta Tesis tuve la suerte de estar permeable y
cruzarme con muchas oportunidades y visiones diferentes con respecto a los
procesos de Innovación y temas relacionados con la creatividad en general. Uno
de los hallazgos más interesantes, fue la oportunidad de asistir a un Workshop de
Creavidad organizado por la ANII y dictado por Tina Seelig397, docente del
mismísimo Hasso Plattner Institute (d.School) de la Universidad de Stanford.
Dicho Workshop se centró sobre su libro InGenious, y en el que presentó lo que
ella llama la “Innovation Engine”, un modelo en el que muestra la relación de
factores externos (dados por la empresa y el entorno) e internos (de las
personas) que afectan a la innovación. Es una cinta de Moebius continua que se
ve así:
Cuadro 9: The innovation Engine.
Fuente: Tina Seelig, Workshop de ANII.
Vale la pena leer el libro o ver alguna de sus múltiples charlas398 para
familiarizarse con el tema, dado que puede brindar un modelo para actuar luego
de hecho el diagnóstico con el MUGI: Esta herramienta, una vez hecho el
diagnóstico, permite encontrar fácilmente áreas en las que trabajar. ¿Hay un
problema de Actitud? Trabajemos la cultura. ¿Hay un problema de conocimiento?
Trabajemos los recursos. ¿Hay un problema de Imaginación? Trabajemos con el
Habitat. O viceversa para cualquiera de los combos.
Además, es una herramienta que puede ayudar a ver la innovación como un
proceso continuo, de áreas no solo están ligadas, sino que están fuertemente
entretejidas.
397
www.linkedin.com/pub/tina-seelig/5/35a/233
398
En Google: https://www.youtube.com/watch?v=Dle_GvFIbqY; en TEDx Stanford
https://www.youtube.com/watch?v=gyM6rx69iqg
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 122
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8.5 Desde lo micro
Edición.
Da la impresión de que el formulario fue escrito por diferentes personas y luego
unificado. Esto puede ser porque es así, o porque fue realizado en un largo
período de tiempo por una misma persona (pecado que este trabajo comparte).
Hay inconsistencias en la numeración de las secciones, por ejemplo.
Estilo
Por otro lado las preguntas parecen más crípticas o hierbólicas de lo que se
necesitaría. Una edición sencilla le podría dar mayor facilidad de lectura y claridad
al modelo.
8.5.1 Curiosas Carencias
En ciertos aspectos al realizar el cuestionario del MUGI, viendo las respuestas
para IDEO, se tuvo la percepción de que había algunos aspectos que podrían
profundizarse más, por ser de importancia a la hora de evaluar la innovación en
las empresas estudiadas:
- Poca profundización sobre el nivel de colaboración en la empresa (entre
personas, entre equipos, entre áreas)
- Poca profundización sobre selección de perfiles o la importancia que se le
da a la contratación del talento en las empresas estudiadas
- Poca profundización sobre la cultura de la empresa
A su vez, y a partir de los aspectos observados en IDEO, habría algunas
preguntas que estaría interesante considerar evaluar:
- Nivel de diversidad en las empresas o proyectos (¿Qué tan diversa es la
empresa?)
- Nivel de multidisciplinaridad en los equipos de innovación
- Preocupación por el espacio físico de la empresa como herramienta
- ¿Cómo forman los equipos o construyen entornos?
- ¿Cómo fomentan o estimulan la colaboración entre áreas o proyectos?
- ¿Qué tan colaborativa es la organización?
Por último, ya hilando muy pero muy fino e inspirándose un poco en IDEO: sería
muy interesante integrar al equipo del MUGI otros perfiles (diseñadores,
comunicadores, antropólogos, etc), aumentando la diversidad del mismo para
incorporar diferentes visiones generar mejoras al modelo. Si bien pidió mejoras
en el diseño del modelo en el 2013, no es lo mismo pedir diseño al final del
proyecto, que integrar los perfiles desde el inicio del trabajo. Porque como bien
dijo Tim Brown:
“Today, rather than enlist designers to make an already developed idea more
attractive, the most progressive companies are challenging them to create ideas
at the outset of the development process. The former role is tactical; it builds on
what exists and usually moves it one step further. The latter is strategic; it pulls
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“design” out of the studio and unleashes its disruptive, game-changing potential”.
399
8.5.2 Aporte a la etapa de Análisis final
Una de los puntos en los que el MUGI hace hincapié es en la búsqueda de
“hechos” y “pruebas” para la realización de la evaluación. Sin embargo, el
permitir utilizar respuestas abiertas para las preguntas -más allá de obligación de
presentar pruebas-, dificulta el intento de medición y tabulación, a la vez que no
permite una fácil comparación entre empresas.400
Para el cuestionario, si se
utilizara una escala para las
preguntas(cualquiera sea, 1 a 5
o 1 a 10, etc.) con las que se
intenta evaluar el estado de la
compañía, trabajando las
evidencias por fuera del
cuestionario, podría no sólo
facilitar el completa del
cuestionario, sino que abriría
un sinfín de posibilidades al
contar con números por
aproximados que fueren.401
Cuadro 10: Graficando resultados
Algunos beneficios de realizarlo así:
• Tabular la información.
• Generar escalas o niveles para empresas por industrias.
• Entregar gráficas.
• Realizar comparaciones entre empresas, industrias, países.
• Facilita el trabajo de evaluación.
• Permite visualizar rápidamente las áreas más críticas a ser
atacadas.
• Generación de reporte Tipo y entrega más profesional del análisis.
399
Tim Brown. Change by Design. P.7.
400
La valoración termina siendo extremadamente subjetivo.
401
A pesar de esto, la valoración continuaría siendo subjetiva.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 124
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Otros entregables que pueden estandarizarse para en la finalización de los
análisis según el MUGI, serían por ejemplo:
- Estado y proyección
Con una tabla sencilla se puede resumir dónde se encuentra la empresa y
hacia dónde debería dirigirse.
Pilares Dónde está la empresa A dónde necesita ir la empresa
Liderazgo Punto A Mantenerse.
Planeamiento para la innovación Punto A Mejorar los aspectos X, Y, Z,
mantener el resto
Gestión de las personas Punto A Mejorar J, K, L. Mantener en el
resto.
Inteligencia para la Innovación Punto A Sistematizar más para poder
crecer como empresa.
Proceso de Innovación Punto A
Resultados de Innovación Punto A Punto B
Cuadro 11: De dónde vengo, a dónde voy
- Segmentación
En función de los análisis realizados, los informes pueden incluir una
segmentación de las áreas analizadas, agrupándolas por los niveles en los que la
empresa se desempeña, como por ejemplo:
- Aspectos bien desarrollados
- Aspectos correctamente desarrollados
- Aspectos aún por desrrollar
- Oportunidades destacadas (Low hanging fruit)
A partir de la tabulación y el escalado de los distintos aspectos del análisis, se
puede proceder a ordenar en función de dificultad creciente para poder
recomendar por ejemplo las “Cinco principales oportunidades” para las empresas
analizadas.
- Información contextual de la industria y el país
Algo que también podría agregar información relevante a los análisis, sería
acompañarlos en la entrega con datos acerca de otras empresas (promedios para
mantener anonimatos, por ejemplo) a fin de servir de métrica de comparación del
nivel de la empresa analizada contra otras de su industria y contra otras del
mercado local, incluso regional. Esto puede servir tanto como para contextualizar
la situación, como para reforzar la determinación de implementar los cambios.
8.5.3 Recomendaciones para trabajos a la distancia
Para futuros trabajos a distancia, un par de recomendaciones:
1º. Búsqueda de bibliografía, videos, artículos, noticias: Como medio de
confirmación que la empresa que se intenta retratar a distancia está ampliamente
documentadoa.
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2º. Selección de la empresa. Recién luego de verificar la abundancia de
materiales, comprometerse con el análisis de una empresa.
3º. Contacto con Autores y Universitarios. A partir de la bibliografía, intentar
contactar los autores de los artículos y libros, varios van a contestar y aportar
si se los contacta.
4º. Contacto con la empresa analizada. En el caso de IDEO, al ser una
empresa de alto desempeño, con relativamente bajo personal, resultó difícil
encontrar una respuesta en los tiempos necesarios. El tamaño de la empresa
seguramente juega un factor, así como el estilo y rubro.
5º. Identificar y seguir a empleados de la empresa en redes sociales
(particularmente LinkedIn y Twitter). Esto probó ser una gran fuente de
información.
8.5.4 Acciones futuras
El presente análisis realizado a la distancia sobre IDEO fue interesante y profundo
gracias a la variedad, calidad y cantidad de las fuentes de información que se
pudieron conseguir, y sirvió además para validar la viabilidad de realizar este tipo
de análisis a distancia. No obstante, el trabajo tiene múltiples áreas para mejorar,
dentro de las que se enumerarán las más destacadas a continuación, dejándolas
planteadas para ser abordadas por un nuevo investigador o equipo en el futuro.
- Identificar y profundizar sobre las áreas más débiles del trabajo.
- Aportar y analizar nuevas fuentes de información y una re-evaluación de la
información actual.
- Contactar académicos que quedaron pendientes e insistir sobre los que no
llegaron a contestar para el presente trabajo:
- Andrew Hargadon
- Iván Ayala
- Javier Traslaviña
- Robert Sutton
- Tina Seeling
- Definir nuevas preguntas y lograr más respuestas específicas de IDEOers (es
claramente posible).
- Realizar un estudio sobre el léxico utilizado por IDEO en sus materiales
producidos.
- Lograr visitar la empresa y validar las conclusiones del presente trabajo.
Estas son acciones a futuro que surgen inicialmente, pero seguramente otras
tantas podrían ser encontradas por un par de ojos más frescos.
El tema del Design Thinking y la Innovación como es practicada por IDEO es un
campo en el que queda aún mucho para explorar, no sólo para lo que es
Latinoamérica, sino que es un tema en el que aún se pueden realizar nuevas
investigaciones y análisis que generen nuevo conocimiento y aporten valor a nivel
global. Así pues, queda extendida la invitación para transitar dichos caminos
inexplorados a todo aquel que desee levantar la antorcha.
Mientras tanto... Este es el final.
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 126
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9 Bibliografía
Todos los links fueron verificados por última vez entre el 13 y el 28 de Julio de 2014.
9.1 Artículos
• “The Top 10 Most Entrepreneurial Company Alumni Networks”; Alter, Jessica;
http://founderdating.com/entrepreneurial-company-alumni/; Último Acceso: 13.07.2014;
• “The Incredible IDEO Global Chain Reaction Experience”; Atribuido a “Admin”, el blog es
Editado por Breselor, Sara; http://labs.ideo.com/2008/10/28/the-incredible-ideo-global-chain-
reaction-experience/; Último Acceso: 13.07.2014;
• “Steelcase's IDEO will be sold over next five years”; Bauer, Julia;
http://blog.mlive.com/grpress/2007/09/steelcase_sees_42_percent_jump.html; Último Acceso:
13.07.2014;
• “The Four Phases of Design Thinking”; Berger, Warren;
http://www.businessweek.com/stories/2010-07-30/the-four-phases-of-design-
thinkingbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice; Último Acceso:
13.07.2014;
• “What ad agencies could learn from IDEO”; Boches, Edward; http://edwardboches.com/what-
ad-agencies-could-learn-from-ideo; Último Acceso: 13.07.2014;
• “The Secret of Great Work: Play”; Brown, Tim;
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130604172747-10842349-the-secret-of-great-
work-play; Último Acceso: 13.07.2014;
• “Want to Be a Creative Leader? Look to the Garden”; Brown, Tim;
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130626172846-10842349-want-to-be-a-creative-
leader-look-to-the-garden?trk=mp-reader-card; Último Acceso: 13.07.2014;
• “How do you build a culture of innovation?”. Brown, Tim - Entrevistado para Yale Insights;
http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-culture-innovation; Último Acceso:
13.07.2014;
• “EDUCARY EJERCER LA PROFESIÓN DE DISEÑADOR”; Bruzzone, José Korn;
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/encuentro2007/02_auspicios_publicaciones/actas_dise
no/articulos_pdf/A018.pdf; Último Acceso: 13.07.2014;
• “How IDEO brings design to corporate America”; Eng, Dinah;
http://money.cnn.com/2013/04/11/smallbusiness/ideo-david-kelley.pr.fortune/index.html;
Último Acceso: 13.07.2014;
• “Case study: How America’s leading design firm maintains a culture of continuous
innovation—and teaches other companies to do the same”; Fredman, Catherine;
http://catherinefredman.com/pages/mag16.html; Último Acceso: 13.07.2014;
• “IDEO Sets Up Ridiculously Large, Continent-Spanning Rube Goldberg Device”; Frucci,
Adam; http://gizmodo.com/5070420/ideo-sets-up-ridiculously-large-continent+spanning-rube-
goldberg-device; Último Acceso: 13.07.2014;
• “Reinventing British manners the Post-It way”; Hammersley, Ben;
http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2009/12/features/reinventing-british-manners-the-
post-it-way; Último Acceso: 13.07.2014;
• “The Best Practices of Technology Brokers”; Hargadon, Andrew;
http://hbswk.hbs.edu/archive/3613.html; Último Acceso: 13.07.2014;
• “Creative Leadership Is Gardening, Not Architecture”; Hendrix, Michael;
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 127
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet
http://www.metropolismag.com/Point-of-View/March-2013/Creative-Leadership-Is-Gardening-
Not-Architecture/; Último Acceso: 13.07.2014;
• “This July: Design Thinking Bootcamp for Executives”; JChon;
http://dschool.stanford.edu/blog/2012/05/10/this-july-design-thinking-bootcamp-for-
executives/; Último Acceso: 13.07.2014;
• “David Kelley, founder of IDEO”; Kelley, David - Entrevistado;
http://iinnovate.blogspot.com/2006/08/david-kelley-founder-of-ideo.html; Último Acceso:
13.07.2014;
• “David Kelley, founder of IDEO”; Kelley, David - Entrevistado (Transcripción);
https://sites.google.com/site/wyndowe/iinnovateepisode3%3Adavidkelley%2Cfounderofideo;
Último Acceso: 13.07.2014;
• “Kelley, David”; Kelley, David - Entrevistado para TomPeters.com; http://tompeters.com/cool-
friends/kelley-david/ ; Último Acceso: 13.07.2014;
• “Why Creativity is like Karaoke”; "Kelley, David; Kelley, Tom - Entrevista para INC.com por
Buchanan, Leigh"; http://www.inc.com/magazine/201310/leigh-buchanan/why-creativity-is-
like-karaoke.html; Último Acceso: 13.07.2014;
• “Kelley, Tom”; Kelley, Tom - Entrevistado para TomPeters.com; http://tompeters.com/cool-
friends/kelley-tom/; Último Acceso: 13.07.2014;
• “Kelley, Tom (No. 2)”; Kelley, Tom - Entrevistado para TomPeters.com;
http://tompeters.com/cool-friends/kelley-tom-no-2/; Último Acceso: 13.07.2014;
• “How Might We Celebrate Learning through Evaluation?”; Madsen, Sally;
http://www.good.is/posts/how-might-we-celebrate-learning-through-evaluation/; Último
Acceso: 13.07.2014;
• “Encendiendo la pasión por la innovación 20130606” (Resumen de presentación de Alex
Castellarnau en Innovape)"; Mejía Gonzáles, Armando;
http://www.slideshare.net/armandoladas/encendiendo-la-pasin-por-la-innovacin-
20130606?from_search=1; Último Acceso: 13.07.2014;
• “The Power of Design”; Nussbaum, Bruce;
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Las páginas mencionadas en este libro hacen referencia a las páginas declaradas en la versión de electrónica del
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• http://designmind.frogdesign.com/
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9.4 Videos
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https://www.youtube.com/watch?v=-UULGI_gBLA;
• IDEO Workshop. Part 2: Synthesis. Thayer School of Engineering at DartMouth;
https://www.youtube.com/watch?v=_TF3fwlXrpY;
• IDEO Workshop. Part 3: Brainstorm. Thayer School of Engineering at DartMouth;
https://www.youtube.com/watch?v=Ocb1bonXWc8;
• IDEO Workshop. Part 4: Prototyping. Thayer School of Engineering at DartMouth;
https://www.youtube.com/watch?v=Rbjej4A6oRk;
• IDEO; BBVA. The future of Self-Service Banking; https://www.youtube.com/watch?v=x-
DLQp9xb20;
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• Solomon, Doug. Three important lessons learned throughout life.HCI Engagement & Retention
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• Strategic Innovation: The Power of Design Thinking in Business;
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• Tom Peters: Innovation is actually Easy!; https://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc;
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O'Reilly; https://www.youtube.com/watch?v=bPbzdcZBl6M;
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Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 135
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
Gabriel Simonet | http://twitter.com/gabrielsimonet
Índice de Preguntas
Resumen ejecutivo ........................................................................................................................... 5
Prólogo............................................................................................................................................. 9
Introducción: Innovación, el mito y la palabra ............................................................................... 10
El Estudio de Caso: ¿Por qué IDEO? ................................................................................................ 14
Sobre el desarrollo del presente trabajo ......................................................................................... 16
Cuestionario MUGI ......................................................................................................................... 20
1 Liderazgo ................................................................................................................................. 20
1.1 Generación de ideas .............................................................................................................. 20
1.1.1 ¿Cómo expresa la Dirección su compromiso con la generación de ideas? ............................... 20
1.1.2 ¿Cómo se vincula la generación de ideas con la estrategia de la organización y el
análisis de problemas y oportunidades? ........................................................................................ 22
1.1.3 ¿Participa la Dirección activa y personalmente en la generación de ideas? ¿De qué
manera? 22
1.1.4 Cuáles son los mecanismos que utiliza la Dirección para estimular la generación de
ideas en todos los colaboradores? ................................................................................................ 22
1.1.5 ¿Cuál es el grado de participación de la Dirección en esos mecanismos? ................................ 25
1.1.6 ¿Cuál es el grado de conocimiento y participación de los colaboradores en esos
mecanismos? ............................................................................................................................ 25
1.2 Gestión de ideas ................................................................................................................... 27
1.2.1 Criterios de evaluación y selección de ideas ....................................................................... 27
1.2.1.1 ¿Cuáles son los criterios utilizados por la Dirección para la evaluación y selección
de las nuevas ideas? / ¿Cómo se articulan con la estrategia de la organización? ............................. 27
1.2.1.2 ¿Cómo se definen? .................................................................................................. 28
1.2.1.3 ¿Cómo es el procedimiento de revisión? / ¿Cuáles son los lineamientos definidos
por la Dirección para la gestión de ideas no seleccionadas? ......................................................... 28
1.2.1.4 ¿Cuáles son los criterios para decidir si la implementación de una idea debe
realizarse a través de un proyecto? .......................................................................................... 29
1.2.1.5 ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de los criterios? ................ 31
1.2.2 Directivas para la participación de los colaboradores ........................................................... 31
1.2.2.1 ¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de los criterios? ................ 31
1.2.2.2 ¿Cómo se comunican los cambios en los criterios a todos los colaboradores? ................... 32
1.2.2.3 ¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección en cuanto a la
retroalimentación a los colaboradores que presentan ideas? ........................................................ 32
1.2.2.4 ¿Cuáles son los criterios y los lineamientos manejados por la Dirección para la
comunicación y difusión de ideas seleccionadas y no seleccionadas? ............................................. 32
1.3 Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera .......................................................................... 32
1.3.1 ¿Cuál es la organización dispuesta por la Dirección para realizar la planificación,
seguimiento y control de los proyectos de innovación? ................................................................... 32
1.3.2 ¿Cuáles son los lineamientos, políticas y valores definidos por la Dirección para la
gestión de proyectos y cartera? ................................................................................................... 33
1.3.3 ¿Cuál es la participación de la Dirección para cada proyecto, en la: ....................................... 34
1.3.3.1 - Autorización formal para su realización .................................................................. 34
1.3.3.2 - Fijación de objetivos y resultados esperados ............................................................. 35
1.3.3.3 - Obtención y asignación de recursos, ........................................................................ 35
1.3.3.4 - Fijación de plazos,................................................................................................. 35
1.3.3.5 - Definición de responsabilidades, .............................................................................. 35
1.3.3.6 - Revisión de avances .............................................................................................. 36
1.4 Protección y aprovechamiento de innovaciones: productos, procesos, comercialización,
organización ................................................................................................................................. 37
1.4.1 Cómo determina la dirección la estrategia de protección y explotación de la innovación y
su alineación con la estrategia de la organización? ......................................................................... 37
1.4.2 ¿Qué instancias establece la Dirección para la evaluación final de cada proyecto? En
caso de existencia de múltiples proyectos (cartera), ¿cómo define la dirección criterios de
priorización para la asignación de recursos para los mismos y cuáles son esos criterios? ..................... 37
1.4.3 ¿Cómo analiza y pone en práctica la dirección los cambios que implica para la
organización, la explotación de la innovación? ............................................................................... 39
1.5 Aprendizaje organizacional desde el liderazgo ........................................................................... 39
1.5.1 ¿Cómo participa la dirección en la identificación, difusión, discusión e implementación de
buenas prácticas de innovación? .................................................................................................. 39
1.5.2 ¿Cómo asegura la dirección que el conocimiento adquirido por las personas en la gestión
de la innovación sea transferido al resto de la organización para transformarlo en aprendizaje
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(individual y colectivo)? .............................................................................................................. 40
1.5.3 ¿Qué método utiliza la Dirección para evaluar y mejorar el sistema de gestión de la
innovación? .............................................................................................................................. 40
1.6 Cultura ................................................................................................................................ 40
1.6.1 ¿Cómo lidera la Dirección la construcción de una cultura innovadora en la organización? ......... 40
1.6.2 ¿Cuáles son las políticas establecidas por la Dirección para: ................................................. 43
1.6.2.1 el reconocimiento al personal por las nuevas ideas generadas / el reconocimiento al
personal por la participación en actividades de innovación .......................................................... 43
1.6.2.2 - la gestión de riesgo inherente a la innovación / - las fallas que puedan cometerse
en la organización por nuevas iniciativas? ................................................................................. 44
2 Planeamiento de la innovación ................................................................................................. 46
2.1 Estrategia ............................................................................................................................ 46
2.1.1 ¿Cómo se articulan y alinean la estrategia de la innovación y la estrategia de la
organización?............................................................................................................................ 46
2.1.2 ¿En qué forma se incluye la participación de los grupos de interés en el diseño de la
estrategia de innovación? ........................................................................................................... 47
2.1.3 Qué herramientas, métodos, criterios se aplican para establecer las necesidades,
oportunidades, fortalezas y debilidades de innovación y medir su grado de importancia? ..................... 47
2.1.4 ¿De qué forma se analizan e incluyen como insumos de la estrategia los resultados
esperados, los riesgos asumidos, los incentivos, los reconocimientos y las demás formas de
asegurar que la misma sea sustentable? ....................................................................................... 48
2.1.5 ¿De qué manera la estrategia de innovación incluye la explotación de los resultados de
la innovación? ........................................................................................................................... 49
2.1.6 ¿De qué manera la estrategia de innovación tiene en cuenta la transferencia de
tecnología? ............................................................................................................................... 49
2.1.7 - ¿Cómo se organiza y qué mecanismos utiliza para concretar la misma? ............................... 50
2.1.8 - ¿Cómo se difunde interna y externamente la estrategia de innovación y se asegura su
comprensión por los actores clave? .............................................................................................. 51
2.1.9 - En caso que la organización haya decido realizar contrataciones o alianzas para la
innovación, ¿cuáles han sido los fundamentos para considerar y aplicar esta decisión?........................ 51
2.2 De qué manera la estrategia de innovación incluye prácticas de “Innovación Abierta” y
participación en Redes de Innovación? ............................................................................................. 52
2.2.1 ¿Cómo se evalúa, revisa y redefine la estrategia y el proceso de planificación estratégica
relativo a la innovación? ............................................................................................................. 54
2.3 Planificación de la innovación .................................................................................................. 54
2.3.1 ¿Cómo se integra el proceso de gestión de la innovación en el sistema de gestión de la
organización y cuáles son las interacciones críticas con otros procesos organizativos? ......................... 54
2.3.2 ¿Cómo y con qué elementos de entrada se determina la asignación general de recursos
para las diferentes instancias de la planificación, tales como: .......................................................... 55
2.3.3 ¿Cómo se establecen y se hace el seguimiento de las metas estratégicas, relacionadas
con la innovación? ..................................................................................................................... 56
2.3.4 ¿Cómo se establecen los responsables del seguimiento y aplicación de los criterios guía
resultantes de la estrategia de Innovación? ................................................................................... 56
2.3.5 En caso de existencia de múltiples proyectos ¿cómo se articulan los mismos y se
prioriza la asignación de recursos? ............................................................................................... 56
2.3.6 ¿Cómo se realiza la planificación, seguimiento de los procesos asociados y/o de apoyo a
la innovación? ........................................................................................................................... 57
3 Gestión de las Personas y del Conocimiento ............................................................................. 58
3.1 Organización para la Gestión de las Personas ............................................................................ 58
3.1.1 ¿En qué medida la estructura de la organización favorece la Cultura Innovadora? ................... 58
3.2 Motivación de las Personas ..................................................................................................... 60
3.2.1 ¿Cómo la organización busca detectar, fomentar y desarrollar el potencial creativo y
realizador de su personal? .......................................................................................................... 60
3.2.2 ¿Cómo se comunican los criterios de selección de ideas y de proyectos a los
involucrados, en particular en propuestas no priorizadas? ............................................................... 62
3.2.3 ¿Cómo la organización reconoce la participación del personal en los diferentes
momentos de la gestión de innovación? ........................................................................................ 63
3.3 Capacitación, Formación, Gestión de las Competencias .............................................................. 64
3.3.1 ¿Cómo los programas de formación y desarrollo de las personas están alineados con el
plan estratégico de la innovación? ............................................................................................... 64
3.3.2 ¿Cuál es el proceso para la definición de los perfiles de cargo relacionados con la
estrategia de innovación? ........................................................................................................... 64
3.3.3 ¿Cómo se asegura la organización que las nuevas incorporaciones se adecuen no sólo a
los perfiles inherentes del cargo sino también a los necesarios para la dinámica de una
organización innovadora? ........................................................................................................... 65
3.3.4 ¿Cuáles son los insumos que la organización considera a efectos de determinar las
necesidades de capacitación para el sistema de innovación de la organización y como las
satisface? / ¿Cuáles son los criterios y herramientas utilizadas por la organización para generar
los planes de desarrollo de competencias y conocimientos de los colaboradores en función de la
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estrategia de innovación? ........................................................................................................... 67
3.4 Comunicación y Colaboración ................................................................................................. 68
3.4.1 ¿Cómo la organización promueve y fomenta en forma sistemática: ....................................... 68
3.4.1.1 El desarrollo de los canales de comunicación interna para toda la organización ................ 68
3.4.1.2 - la obtención de información y conocimiento de clientes, ............................................. 68
3.4.1.3 - la obtención de información y conocimiento de otros grupos de interés? ....................... 69
3.4.2 ¿Cómo se comparte la información y el conocimiento entre los involucrados en la
innovación? .............................................................................................................................. 70
3.4.3 ¿Cómo se realiza la difusión interna de la información y el conocimiento obtenidos
externamente? .......................................................................................................................... 71
3.5 Aprendizaje Organizacional .................................................................................................... 72
3.5.1 ¿Cómo la organización es capaz de aprender y beneficiarse a partir de su sistema de
gestión de la innovación? ........................................................................................................... 72
3.5.2 ¿Cuáles son las prácticas de gestión del conocimiento para innovación? ................................. 73
3.5.3 ¿Cuál es la metodología utilizada para detectar, estructurar y asimilar los conocimientos
adquiridos? ............................................................................................................................... 74
3.5.4 ¿Cómo se evalúa la efectividad del aprendizaje organizacional? ............................................ 74
4 Inteligencia para la Innovación: vigilancia ............................................................................... 75
4.1 Programa de Inteligencia para la Innovación ............................................................................. 75
4.1.1 ¿Cómo se asocia el Programa de Inteligencia para la Innovación con la estrategia de la
organización?............................................................................................................................ 75
4.1.2 ¿Cuáles son las actividades de Inteligencia para la Innovación que realiza la
organización?............................................................................................................................ 75
4.1.3 ¿Cómo están coordinadas y sistematizadas dichas actividades? ............................................ 76
4.1.4 ¿Cómo realiza el seguimiento y evalúa las mismas? ............................................................ 77
4.1.5 ¿Cómo se mejora el Programa? ........................................................................................ 78
4.2 Vigilancia de Entorno, Tecnológica, Comercial y Competitiva ....................................................... 78
4.2.1 ¿Cómo la organización logra identificar las áreas y objetivos de las distintas Vigilancias
que realiza y cuáles son las mismas? ........................................................................................... 78
4.2.2 ¿Cómo asegura su alineación y adecuación con la estrategia de innovación de la
organización?............................................................................................................................ 78
4.2.3 ¿Cómo se establecen las fuentes más idóneas para la búsqueda de información relativa
a las Vigilancias que se realizan? ................................................................................................. 78
4.2.4 De acuerdo a las Vigilancias que se realizan, ¿cuáles son sus fuentes? .................................. 79
4.2.5 En relación a la información obtenida, ¿cómo la organización: la valida, estudia su
coherencia, realiza su tratamiento y análisis,y determina su aporte de valor? .................................... 79
4.2.6 ¿Cómo se realiza el uso de la información por parte de la organización? ................................ 79
4.2.7 ¿Cómo se preserva y asegura la disponibilidad y accesibilidad de la misma? ....................... 79
4.2.8 ¿Cómo la organización planifica los recursos necesarios para las diferentes Vigilancias
que realiza y garantiza su disponibilidad? ..................................................................................... 79
4.3 Prospectiva .......................................................................................................................... 80
4.3.1 ¿Cómo sistematiza la organización la Prospectiva y cómo la integra a su proceso de
innovación? .............................................................................................................................. 80
4.3.2 ¿Qué informes emplea con el fin de explorar o predecir tendencias de largo plazo
relevantes para las actividades de la organización 10? .................................................................... 80
4.3.3 En caso que la organización realice por sí misma actividades de prospectiva, ¿qué
métodos y herramientas utiliza o desarrolla? ................................................................................. 81
5 El Proceso de Innovación ......................................................................................................... 82
5.1 Aspectos Generales ............................................................................................................... 82
5.1.1 ¿Cuáles son las entradas y salidas al Proceso de Innovación? ......................................... 82
5.1.2 ¿Cómo se identifican, definen, sistematizan y priorizan las entradas al proceso? ................. 84
5.1.3 ¿Cuáles son las etapas definidas para el proceso? .......................................................... 85
5.1.4 ¿Cómo se definen los responsables para las mismas y cuál es el alcance y contenido de
sus responsabilidades? ............................................................................................................... 87
5.1.5 ¿Cómo se realiza el seguimiento y control de las diferentes etapas? ...................................... 87
5.1.6 ¿Cómo se evalúan y gestionan los recursos internos y externos asignados por la
organización al proceso? ............................................................................................................ 88
5.1.7 ¿Cómo se evalúa y mejora el proceso? .............................................................................. 89
5.2 Cartera de proyectos ............................................................................................................. 90
5.2.1 Seguimiento y control de la cartera .................................................................................. 90
5.2.1.1 ¿Cómo se gestiona la cartera de proyectos en curso y cómo se comunican las
decisiones a los involucrados? ................................................................................................. 90
5.2.1.2 ¿Cómo se realiza la revisión periódica de la cartera de proyectos detenidos o
cancelados a fin de considerar su cambio de estado?.................................................................. 91
5.2.1.3 ¿Cómo se asegura que la información y conocimientos derivados de proyectos
detenidos o cancelados, se conservan y permanecen accesibles para que puedan ser
fácilmente reactivados o utilizados como insumos para otros proyectos? ....................................... 91
5.2.2 Gestión de proyectos ...................................................................................................... 91
5.2.2.1 ¿Cómo se autoriza la realización de un proyecto, de una fase y de cambios en el
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alcance, recursos, tiempos, costos, riesgos y calidad? ................................................................ 91
5.2.2.2 ¿Cómo establece la planificación, la ejecución, el seguimiento, el control y el cierre
del proyecto? 92
5.2.2.3 ¿Cómo se define y faculta al equipo y al responsable de proyecto? ................................. 92
5.2.2.4 ¿Cómo se asegura que el plan de gestión del proyecto definido se revisa a fin de
mantenerlo actualizado de acuerdo a los cambios autorizados?.................................................... 92
5.2.2.5 ¿Cómo la organización evalúa el proyecto a su finalización? .......................................... 93
5.2.2.6 ¿Quién y cómo analiza y decide la aplicación de los resultados del proyecto, su
posible postergación o cancelación? ......................................................................................... 93
5.2.2.7 En caso de postergación o cancelación ¿cómo se registra la decisión y sus motivos
y cómo se asegura la posible revisión de la misma? ................................................................... 94
5.2.2.8 Al momento de aplicar los resultados del proyecto ¿cómo se asegura que se
mantenga la validez de los supuestos de partida del mismo? ....................................................... 94
5.2.2.9 ¿Cómo la organización comparte las lecciones aprendidas de los proyectos que no
han alcanzado los resultados esperados? .................................................................................. 95
5.3 Medición, análisis y mejora del Proceso de Innovación ............................................................. 95
5.3.1 ¿Qué mediciones e indicadores ha definido la organización para evaluar la eficacia y
eficiencia del Proceso de Innovación? ........................................................................................... 95
5.3.2 ¿Cómo se definen y ejecutan las acciones correctivas, preventivas y de mejora al
Proceso de Innovación? .............................................................................................................. 96
5.3.3 ¿Cómo se realiza el seguimiento de dichas acciones? .......................................................... 96
5.3.4 ¿Cómo analiza e integra los ciclos de mejora del Proceso de innovación? ............................... 96
5.4 Recursos y herramientas. ....................................................................................................... 97
5.4.1 ¿Qué mecanismos tiene la organización para definir y obtener los recursos humanos,
técnicos y financieros requeridos por el Proceso de Innovación? ....................................................... 97
5.4.2 ¿Cuáles son las fuentes utilizadas por la organización para obtener los recursos
requeridos por el Proceso de Innovación? ..................................................................................... 98
5.4.3 ¿Cuáles son las herramientas de gestión utilizadas para el seguimiento y control de
proyectos, cartera de proyectos y el proceso en su totalidad? .......................................................... 98
5.5 Protección y explotación de los resultados del Proceso de Innovación ........................................... 98
5.5.1 ¿Cuáles son los mecanismos de protección definidos por la organización? .............................. 98
5.5.2 ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la protección de los
resultados? ............................................................................................................................... 99
5.5.2.1 ¿Cuáles son los mecanismos utilizados para diseminar los resultados? ............................ 99
5.5.2.2 ¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la diseminación de
los resultados? ...................................................................................................................... 99
6 Resultados del Sistema de Gestión de la Innovación .............................................................. 100
6.1 Resultados de Gestión de las Personas y del conocimiento ........................................................ 100
6.1.1 ¿Qué indicadores ha definido para monitorear los resultados de la gestión en los Temas
del Área 3 del Modelo? ............................................................................................................. 100
6.1.2 ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores? ..................................... 101
6.1.3 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Gestión las Personas en los diferentes
grupos de interés de la organización? ......................................................................................... 101
6.1.3.1 - Motivación ......................................................................................................... 101
6.1.3.2 - Cultura .............................................................................................................. 103
6.1.3.3 Conocimiento ....................................................................................................... 103
6.2 Resultados de Inteligencia para la Innovación ......................................................................... 104
6.2.1 ¿Qué indicadores ha definido para evaluar los resultados de Inteligencia para la
Innovación? ............................................................................................................................ 104
6.2.2 ¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores? ..................................... 104
6.2.3 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la Inteligencia para la Innovación en los
diferentes grupos de interés de la organización? .......................................................................... 105
6.3 Resultados del Proceso de Innovación .................................................................................... 106
6.3.1 ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias de los indicadores de desempeño del
Proceso de Innovación definidos en el Área 5? ............................................................................. 106
6.3.2 ¿Cuál ha sido el impacto de los resultados del Proceso de Innovación en los diferentes
grupos de interés de la organización? ......................................................................................... 107
6.4 Resultados globales ............................................................................................................. 109
6.4.1 ¿Cuál es el impacto de los resultados del Sistema de Gestión de la Innovación en la
estrategia de la organización? ................................................................................................... 109
6.4.2 ¿Cuál ha sido el impacto del Sistema de Gestión de Innovación en los resultados
financieros de la organización y cómo ha sido su evolución en los últimos años? .............................. 110
6.4.3 Corolario de Resultados Globales .................................................................................... 111
7 IDEO: Diagnóstico Estado ....................................................................................................... 112
7.1 Evaluación ......................................................................................................................... 112
7.2 Algunos puntos interesantes de IDEO .................................................................................... 115
7.3 Observaciones y oportunidades de Mejora para IDEO ............................................................... 116
7.3.1 Formalización y Sistematización ..................................................................................... 116
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 139
Modelos para la Innovación, el caso IDEO.
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7.3.2 Sentido de tiempo y Urgencia. ....................................................................................... 116
7.3.3 Nota final .................................................................................................................... 116
8 Sugerencias y Aportes al modelo............................................................................................ 117
8.1 Desde lo Macro ................................................................................................................... 118
8.1.1 Diversidad................................................................................................................... 118
8.1.2 Valoración de los Procesos. ........................................................................................... 118
8.2 Desde la estructura ............................................................................................................. 119
8.2.1 Áreas relacionadas ....................................................................................................... 119
8.3 A partir de aportes teóricos .................................................................................................. 119
8.3.1 Determinación: ¿”Top-Down” o “Bottom-up” Innovation? .................................................. 119
8.3.2 Evaluación de Creatividad de Ekvall ................................................................................ 120
8.3.3 Technology Brokering ................................................................................................... 121
8.4 The Innovation Engine ......................................................................................................... 122
8.5 Desde lo micro ................................................................................................................... 123
8.5.1 Curiosas Carencias ....................................................................................................... 123
8.5.2 Aporte a la etapa de Análisis final ................................................................................... 124
8.5.3 Recomendaciones para trabajos a la distancia .................................................................. 125
8.5.4 Acciones futuras .......................................................................................................... 126
9 Bibliografía ............................................................................................................................ 127
9.1 Artículos ............................................................................................................................ 127
9.2 Libros y Publicaciones .......................................................................................................... 129
9.3 Sitios Web; ........................................................................................................................ 131
9.4 Videos ............................................................................................................................... 133
Índice de Preguntas ......................................................................................................................... 136
Índice de Cuadros e Imágenes .......................................................................................................... 140
Anexos ............................................................................................................................................. 1
Índice de Cuadros e Imágenes
Cuadro 1: La imporancia del término “Innovación” en el tiempo .................................................. 10
Cuadro 2: Café vs Innovación vs Cerveza ................................................................................ 11
Cuadro 3: ¿Dónde está la innovación? ..................................................................................... 27
Cuadro 4: The Ways to Grow Matrix. ....................................................................................... 38
Cuadro 5: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología .................. 50
Cuadro 6: Modelo del Proceso de innovación a través de la transferencia de tecnología .................. 74
Cuadro 7: Etapas del proceso de innovación en HCD. ................................................................ 86
Cuadro 8: The Ways to grow matrix, expandida. ....................................................................... 90
Cuadro 9: The innovation Engine. ......................................................................................... 122
Cuadro 10: Graficando resultados ......................................................................................... 124
Cuadro 11: De dónde vengo, a dónde voy .............................................................................. 125
Tesis de Maestría Montevideo, 2014 | 140
Anexos
Se optó brindar acceso a los materiales adicionales en formato digital. Por un lado,
porque permitiría ahorrar unas cuantas páginas que no son verdaderamente necesarias
de imprimir, y por otro lado, porque permitía la flexibilidad de adicionar materiales que
de otra forma sería imposible (Videos).
Si bien estos materiales se encuentran fácilmente en la red, pertenecen a sus propios
autores, múltiples y variados, y, salvando el artículo brindado por Puccio, son puestos a
disposición sin una autorización expresa de sus autores, por lo que se agradece la no-
difusión del mismo, más allá de los límites de la evaluación de la Tesis por parte del
ocasional lector.
En el caso del Anexo 1, por el contrario, se agradece su difusión.
Dentro del siguiente link (http://bit.ly/Tesis_IDEO) se encuentran, con una estructura de
carpetas, los siguientes materiales:
- Anexo 1. Innovación como Estrategia. El Caso IDEO
- Anexo 2. IDEO Method Cards
- Anexo 3. IDEO Toolkits
- Anexo 4. Artículos y Papers
- Anexo 5. Videos y Multimedia
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Estudio de Caso: IDEO. Final Draft | 2