マイク・サビニス
PHOTOGRAPH BY CEDRIC DIRADOURIAN
——まずはサビニスさんのキャリアからお伺いしたいのですが、いかにしてここにいたったか、そこのところをざっと教えていただけませんか？
わたしは学校では物理を学びまして、言うなればロケットサイエンティストだったんです。一時NASAでも働いていました。学生時代にはマイクロソフトで学生エンジニアとしても働いていたこともあります。卒業後はビル・ゲイツさんの下で働くか、学生時代に出会った友人たちが興した無名の企業で働くかで迷ったのですが、あえて無名のほうに行くことにしました。「Zip2」というサーチエンジンの会社（のちにテスラ・モーターズを創業するイーロン・マスクと弟のキンバル・マスクが創業）で、これは1999年にコンパック傘下のAltaVistaに売却したのですが、その会社で働くためにカナダからカリフォルニアのパロアルトに移り住みした。それが97年ですね。
その後、自分で「DocSpace」というクラウド上のドキュメントストレージサーヴィスを始めて、これも2000年に売却しました。これは、IT市場がピークを迎えるちょうど7日前のことです。その直後にバブルがはじけたので、いいタイミングだったわけですが、もちろんそれを知っていたわけではありませんよ（笑）。
「DocSpace」は「Critical Path」という会社に身売りをしたんですが、ここは当時、世界中のあらゆる大手通信会社と契約を結び、eメール、テキストメッセージのシステムを供給していました。そこで何年かCTOなどを務め、それでカナダに戻ったんです。
戻ったところで、カナダで新たに書店チェーンを始めた女性企業家と出会いまして、彼女と一緒に、本がデジタル化されたときにいったい何が起こるのかを考え始めたんです。当初話していたのは、書店は劇的に変わっていくだろうということでした。消えてなくなるものもあるけれど、その一方で、本やその他の読み物を世界中に届けるグローバルなブランドをつくりあげるチャンスが生まれるに違いないと予測していました。それが言うなれば「Kobo」の起源ですね。
——それが「Indigo」という会社ですよね。
そうです。
——書籍のデジタル化というものを予測していた段階では、まだKindleは市場には投入されてはいなかったんですよね？
カナダに戻った時点ではまだKindleはありませんでした。すでに噂は出回っていましたが、結局発売されたのは数年経ってからです。ソニーやほかのいくつかの企業が電子リーダーを出していましたが、デジタル書店もなかったですから、デジタルな読書体験と呼べるものはまだありませんでした。
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——そうしたなかで、Indigoでは、まず「Shortcovers」というサーヴィスが始まったと聞いていますが、それはいったいどういうサーヴィスだったんですか？
本腰を入れて市場に参入する前に、マーケットを探るための一種のパイロットプロジェクトとして開発した書店サーヴィスで、言ってみればKoboの前身にあたるものです。iPhone、Blackberry、Android向けのAppsを備えたウェブ上のサーヴィスで、そこでは本を1冊丸ごとも買えるし、章ごとに買うこともできるようにしてみたんです。
——章ごとに買えるんですか？ どこからそのアイデアを得たんですか？
このアイデアがどこから来たかというと、こういう洞察からです。人はこれからますますスクリーンを通じて「読む」機会が増えますが、それがニュースであれ、本の一部であれなんであれ、短いセッションごとに読むようになると考えていました。短いセッションのものを、よりたくさん読むわけです。
「Shortcovers」は、ハードカヴァーやペーパーバックを単純に置き換えるというものではなく、短いエッセイや詩なども読めるようにすることで、例えばスマートフォンを通じて、地下鉄の中でさっと短いもの読んでいくという状況に対応するものとして考えていました。
——反応はいかがでした？
さまざまなことを学びましたよ。アマゾンのジェフ・ベゾスさんが当時こんなことを言っていたのを覚えています。彼は「人はスマホで読書なんかしないだろう」と言ったんです。
——言っちゃったんですね 笑。
新しいビジネスを始めようとしていたわたしとしては、「そりゃ困った」と思いましたよ（笑）。けれども、実際はスマートフォンで読むことは普通に広まっていきました。iPhoneのようなもので、わたしたちが想定していたものよりもはるかに長いものを読むようになったのです。平均して50分も読んでいることがわかったんですが、それは普通のフィジカルの本の読書時間と変わらないんですね。そこでわかったのは、章ごとに買うよりも、読者は一冊まるごと欲しがるということで、しかもそれが手早く入手できることが大事だったんです。
それ以外にも、わたしたちは当時、本の中に広告を入れていくようなモデルも考えていました。けれども、これはちょっと早すぎるアイデアだったようです。まず出版社が嫌がりました。作品のなかに広告を入れることを著者に説得するのが難しいと考えていたようです。
Shortcoversのアイデアは、たとえば、ヴェニスに旅行に行くとしてガイドブックが必要なときに、イタリアのガイドブックのなかからヴェニスの章だけ買って読めるようにするというものだったんですが、その発想自体、なじみのないものだったがゆえにちょっと早すぎたかもしれません。
出版社にしてみたら、一冊の本をばらばらにして、そのうえで著作権の管理やら印税の分配を考えるのは、すぐにできることではありませんから長期的にしか実現できないプランだったのです。ただ、面白いのは、むしろいまになってそうした「チャプター買い」の機能が求められ始めているということです。
——面白いですね。
そうなんですよ。いまもその機能はないわけではないんですが、手続きなどが煩雑なため、会社としてそこに注力することはしなかったんです。
——近いうちにそれが全面的に復活することは考えられますね。
もちろんです。
“Beach kobo” By Jennie Faber (CC BY 2.0）
——楽しみですね。で、Shortcoversを出した後はどうなったんですか？
Shortcoversのパイロットサーヴィスを出したのが、2009年の3月で、4月にはeBook市場がいよいよ離陸しそうな気配が見えてきたので、新しい会社をつくるために投資家を探し始めたんです。その資金調達に６カ月かかり、同年12月に「Kobo」を設立しました。
「Kobo」は、創業時からグローバル企業であることを目指し、どの国の人でも本をダウンロードすることができるオープンプラットフォームであり、かつ、どんなデヴァイスを通じてでも読めるものとして構想しました。サーヴィスがはじまった当初、ユーザーの25％はソニーのリーダーで読んでいたんです。ですから、設立当初のビジネスプランにおいては、自分たちでハードウェアを作ることは考えていなかったんです。ところが設立から1月で、その方針を変えました（笑）。
——ははは。それまた急ですね。何がきっかけだったんですか？
起業をするとどんな会社でも必ず一度は、大きな賭けにでなければならない瞬間があるんですが、わが社にとっては、この決断こそがそれでした。社運をかけた賭けだったんです。4～5カ月で新しいデヴァイスを、それをやったことがないスタッフとともに作りあげ、しかも大手家電メーカーと競合しなければならず、さらに6種類の新しいeBookリーダーが市場に投下されることが発表されたばかりという状況下でそれをやろう決めたのは、ある意味クレイジーなことだったんです。
ですが、わたしたちには、それまでに市場に出ていたリーダーは、テクノロジーばかりが重視された、高価すぎるものに見えていたんです。つまり、それは「本を買う」のではなく、装置を買っているということで、かつ、その装置は一般的な本好きには使い勝手が難しすぎるものでした。そして値段が高い。大体400ドル前後だったんですね、当時は。
——高いですか？
毎月1冊くらい本を買っている人は、1冊を仮に20ドルで計算したとしても、年に240ドルしか使わないわけです。その人たちに向けて、扱いの困難な400ドルのデヴァイスを買えというのは無理ですよね（笑）。しかも、それにさらに本の価格が乗っかってくるわけですから、うまくいきっこないんです。
——それはそうですね。
そこで、わたしたちは操作が簡単でシンプルなものを出すことを考えたわけですが、わたしたちの頭にあったのは、カミソリ本体で儲けるのではなく、替え刃で儲ける、いわゆる「ジレットモデル」でした。デヴァイス自体を商品と考えるのではなく、新しいデジタルコンテンツに出会うための入り口のようなものとして設定したんです。つまり、それ製品の販売自体がビジネスなのではなくサーヴィスの一環という考え方で、わたしたちのビジネスはあくまでもコンテンツの販売にあると考えていました。これはいまもそうです。
いずれにせよ、そこにチャンスがあると考えたので、4カ月でデヴァイスを開発し、Koboの最初のeリーダーを発表したのですが、そもそもやったことないことをやっているわけなので、1台すら売れるかどうか確証はなかったのですが、おかげさまで非常に好評でした。しかも、ほかのメーカーもわたしたちの成功に倣ってビジネスモデルを変更し、よりシンプルで安価なデヴァイスを作るようになっていったんです。初期のeリーダーにはキーボードなんかもついていましたが、わたしたちは「本にキーボードなんかついてないだろ」と当時鼻で笑っていました。
——そのときKindleは、もうすでにありましたよね。
当時の価格はたしか300ドルか350ドルくらいだったと思います。
PHOTOGRAPH BY RAKUTEN
——Kindleは、やはりかなり研究したんですか？
観察はしましたよ。このキーボードはいらないだろ、とか（笑）。この音声ガイドもいらないね、とかね。画面も見やすくして、フォントサイズを変えられるようにしたり、そういうところは一緒です。あとはとにかく、読みたい本がすべて手に入る充実したカタログをいかにつくるかという点を重視しましたね。
わたしたちは、デヴァイスを買うともれなく100冊の古典がプリインされているようにしました。版権の切れたいわゆる古典的名作ですが、いまでもそれらは普通に書店で売っているものなわけですから、それが無料で入っているだけでも、読者にしてみたら価値のあるものだったんですね。149ドルのデヴァイスに100冊の無料の本がついてくるわけですから、お得ですよね。
——最初にKoboのeリーダーをリリースしたのはアメリカだったんですか？ それともカナダ？
2010年5月にカナダ、6月にアメリカ、7〜8月にオーストラリアで発売しました。9月にWi-Fi対応のものを出して、価格も149ドルから129ドルに下げて同じ年のホリデーシーズンに投下しました。
——Koboってそもそもどういう意味なんですか？
「BOOK」のアナグラムです。綴り換えですね。最近は出版社の人間やジャーナリストに「アナグラム」って言ってもなかなか通じないんですよね。「アナグラム？」ってね（笑）。みんなどこかで覚えたはずなんですけど、使ったことのない言葉のひとつです。
PHOTOGRAPH BY CEDRIC DIRADOURIAN
——Koboのビジネスモデルはとてもオープンなものとなっていますが、それは戦略的な発想から出たものなんですか？ それとももうちょっと理念的なものなんでしょうか？
まず第一に「オープンなほうがいいよね」というシンプルな信念は自分にも社全体にもあると思います。そこが出発点ですね。
それ以外に、わたしたちがオープン戦略をとっているにはさまざまな理由があります。どんなデヴァイスでも読めるようにすることが重要なのは、デヴァイスというのは常に変わっていくからです。
さらに本好きというのは自分の蔵書というものを大事にしますよね。そうした行動様式はデジタルになったからと言って変わるものではないと思います。ですから、本好きの気持ちを理解するところから、結果的にオープンなやり方が生まれたということもあると思います。自分の蔵書が、ひとつの機器によって規定されてしまうことは誰も望んでいないと思うんですね。
わたしたちの見るところeBookの本質はテクノロジーではないんです。重要なのは、読むという体験をいかに変えていくかということであって、それによってより多くの人が書籍にアクセスできるようになることであり、デヴァイスに規定されることなく、どこにいようともそれらを楽しめるということなんです。
もうひとつ言いますと、会社を始めた際にわたしたちが懸念していたのは、こういうことだったんです。スマートフォンのようなデヴァイスを携帯することがますます増えて、それを通じて多くの人が音楽を聴き、映画を観たりゲームを遊んだりしているにもかかわらず、そこに読書っていうものが入っていなかったということです。世界はどんどん先に進んでいるのに、本は完全にそこから乗り遅れていたのです。わたしたちは、人がもはや読書に時間を割かなくなるんじゃないかということを真剣に心配していたんです。ですから、より簡単にどこらでもアクセスできるようにするというのはとりわけ重要なことだったんです。
——デヴァイスもそうですが、Koboは世界各国で、それぞれの国の大手書店とパートナーを組むかたちでビジネスを展開していますが、それはどういった考えからなのでしょう。
わたしがかつて勤めてきた会社がこういうモデルだったことにも起因しているのかもしれません。Critical Pathも、docSpaceも似たようなパートナー戦略を取っていました。その発想の根本にあるのは、自分たちも勝てて、同時にパートナー企業も勝てるような仕組みがいいという理念ですね。つまりウィン／ウィンな関係を築くということです。
本の世界で起こっていることを俯瞰的に見てみると、出版社も書店も、時代に合わせて変わっていける余地はたくさんあるように思います。明日すぐさまフィジカルの本が消えてなくなるわけはありませんし、当面、読者はデジタルとフィジカルの両方を楽しんでいくことになるだろうと思います。その状況がいつまで続くのか、どういうふうにそれが変わっていくのか、それはわたしにはわかりません。水晶玉をもっているわけではないので。わたしたちが知っているのは、それを決めるのは消費者であってわたしたちではないということです。いずれにせよ、書店などがいま新たにやれることはあるはずだというのがわたしたちの考えです。
そうした考えのもと、各国の小売業者とうまく手を組む方法がなにかしらあるはずだと考えて、Koboは最初からそれに取り組んできましたが、実際には、それは難しい作業でした。ただ、絶対にうまく行く手があるはずだとは思っていました。
それは理念的な考えですが、戦略的にも、これはうまくハマったんです。なぜならこうしたパートナーシップを通じてマーケットに入っていけますし、そのことによってわたしたちのような小さな会社が、一気に1位か2位のシェアを取ることができるわけですから。戦略的にこうした関係を組んだことは、わたしたちにとっても大きな利益となりましたし、彼らにとってもそうだったはずです。
“A subway bookstore” By ErtanS (CC BY-NC-SA 2.0）
——とはいえ、外資の企業が乗り込んできて、一気に市場を席巻してしまうことに対しては、当然各国の書店や出版社からも抵抗があったと思うんですが、それはどうやって説得していったんですか？
まずは、理念を語ります。これは誰かが勝って誰かが負けるというシナリオじゃないんだっていうことですね。
わたしたちは過去にさまざまな国で同じことを経験してきていますから、そうした抵抗はすでにおなじみのものです。昨年フランス市場に進出したときにも同じような懸念が出ました。書店は、不動産をもっていて、その返済なども抱えていますから、売るものがなくなったら困るわけですよね。とはいえ、わたしたちには実績があるわけです。英国、カナダ、オーストラリアなど、地域によって多少の違いはありますが、書店／出版業界の反応には一定のパターンがあります。わたしたちはこれまでにやってきた各国での実績を説明し、それがうまくいっていることを実証することができますので、それをもとに説得をするわけです。
——どのパートナーと組むか、その選定は難しそうですね。
そうなんです。アメリカではBordersと組みましたが、倒産してしまいました。英国では、いくつかのオプションがありました。ある人に言わせるとわたしたちがパートナーとして選んだW.H.Smithは「純粋な本屋じゃない」ということにもなりますが、彼らは財務的に健全な小売りチェーンで、市場で十分なシェアをもっており、かつフィジカルメディアから撤退を始めていて、CDやDVDの販売をやめようとしていたので、その点からも彼らの考えはわたしたちにはぴったりだったのです。
結局のところ、同じ目的を共有できるなら、いいパートナーになれるということなんです。目的は何かというと、市場を一緒に変えていくということです。デジタル書籍をあらゆる家庭、あらゆる学校に供給していくなかで、電子書籍の世界のリーダーになることです。そこで話がまとまれば、あとは簡単です。
——日本市場は、いかがですか？ 楽天による買収以前にすでにパートナーを探していらしたんですか？
日本市場についてはある時期からリサーチを始めていました。コンテンツマネジャーはeBookの見本市などで講談社の野間社長とともにパネルに参加したりもしてきました。調査を初めた段階では、市場としてはまだ未成熟でしたが、1〜2年で離陸するのではないか、という見通しをもっていました。ですから、当然パートナー探しも始めていたのですが、日本の市場はかなり断片化されているんですね。たくさんのプレイヤーがいて、それぞれが小さなパイを分け合っているんです。ですから、わたしたちがこれまでやってきたアプローチを適用するのは難しいようにも見えました。三木谷さん（ミッキー）に会う前までは、正直言いますと日本市場への参入は、2012年後半～13年にかけての仕事かな、と思っていたんです。楽天が突然わたしたちの視野に入ってきたことで道筋が開けたということで、ミッキーの尽力があってこそ、ここまで早い進出が実現できたのです。
——日本市場のリサーチを始めたのはいつごろですか？
本格的にリサーチを始めたのは11年初頭ですが、コンテンツマネジャーは、10年から断続的に訪れています。
——日本市場は、魅力的なものなんですか？
それはもちろんです。規模で言うと、世界で2〜3位のマーケットですし、コンテンツの多様性も魅力です。小説からマンガまで素晴らしいものが豊富にあります。マンガが世界中でどれほど読まれているかを考えてみてください。フランスの書店で最も売り場面積の大きいジャンルのひとつはマンガなんです。すごいですよ。ですから日本は、国内市場の大きさも魅力的ですが、グローバルなプラットフォームを通じてコンテンツを輸出するという点からも大変魅力的なんです。わたしたちはすでに毎月190以上の国からアクセスがありますから、そのなかには当然日本のマンガを読みたいという人は少なからずいるはずです。彼らにそれを供給できるというのは素晴らしいことですよ。
“Grandson and Grandmother Reading Together (Sweden)” By runintherain (CC BY-NC-SA 2.0）
——昨年はタブレットの「Kobo Vox」をローンチしましたが、タブレットビジネスについてはどのような見通しをおもちですか？
わたしたちがタブレットというものをどう位置づけているかをお話しておきましょう。わたしたちにとって大事なのは、まずコンテンツです。そしてコンテンツとなる多くの本は必ずしもモノクロではありません。カラーの本は世の中にたくさんあるわけです。ですからeBook市場でトップを目指そうとしたらカラーの本は絶対に必要なのです。料理本、絵本、いくらでもカテゴリーを挙げることができますが、これらのカラー本にとって色はオプションではありません。色それ自体が体験なのです。わたしたちがタブレットを投下した第1の理由は、まずここにあります。
2つめですが、これは消費者へのリーチという観点からです。eBook市場でまず中心的な購買層となるのは、年齢層の高い人たちです。45歳以上の人たちなんですね。彼らは熱心な読者であり、熱心な購買者で、かつ、女性が多い。
——そうなんですか？
ええ、通常55％が女性で、45％が男性です。一般的にですよ。とすると、「じゃあ、子どもはどうなの？」「20代の若者は？」といった疑問が次々に出てきます。彼らをどうやったら巻き込めるのか。彼らにヒットするような読書体験とは。欲しがっているコンテンツは何か、といった具合に。
絵本について言えば、デジタルの絵本はもはやゲームと変わらないものになってきています。違いがもうないんです。わたしには3人の小さな娘がいますが、彼女たちはデジタルの絵本とゲームとをもはや異なったものと識別していないように思うんです。ですから、そうした新たな顧客層へのリーチという意味からもタブレットは必要だと考えたのです。
そして3つめですが、カジュアルリーダーにもリーチしたいということです。年に2〜3冊しか本を買わないと言う人だって潜在的にわたしたちのお客さんなわけです。彼らもマーケットの大きな一部を成しています。彼らは、本はたまにしか読まないけれどもインターネットでニュースは読むでしょうし、音楽も聴くでしょう。とするならウェブブラウザーは必要ですし、音楽プレイヤーも必要です。こうしたお客にリーチするためにタブレットは有効なのです。
——どれくらいの期間で開発したんですか？
「Kobo Vox」について言えば、Koboがいつもそうであるように4カ月～半年ほどで製品を開発しました。
タブレットはKoboにおいては、あくまでもeリーダーの延長戦上にあるものなんですね。
タブレットというカテゴリーはこれから伸びていくとは思いますが、eインクか、カラーLCDスクリーンかの二者択一というものではないと思っています。両方が欲しい人もいるでしょうし、どちらかでいいと言う人もいるでしょう。ひとつのデヴァイスですべてがまかなえるということにはならないとわたしは考えています。
大事なのはテクノロジーじゃなくてコンテンツなのです。とするなら、コンテンツに従ってさまざまなデヴァイスが出てくるでしょうし、子ども用の小さなデザインや、目的や価格帯によってさまざまな商品が今後出てくることになると思います。
PHOTOGRAPH BY CEDRIC DIRADOURIAN
——三木谷さんとの出会いについてお聞かせください。
目まぐるしい出会いでした。楽天傘下の「Buy.com」のアメリカ本社のCEOからメールで、アメリカ国内で手を組まないかという連絡をもらってディスカッションをもったんです。それが去年の6月末のとある火曜日でした。彼が「これはいい話だから、日本にいる役員たちとヴィデオ会議を木曜日にしたいんだけど、どう？」と言うので、わたしは了解しました。その時点で、わたしはまだ「Rakuten？」っていう感じだったんですが、木曜日にヴィデオを通じてミッキーと話をしました。その会話の最後に、彼が「近々会おう」と言うので、「8〜9月くらいでいかがですか」と答えたら、「次の火曜でどうだ」と（笑）。そしたら、本当に次の火曜にやって来たんです。出会って話をするなかで、とてもいいケミストリーが生まれました。スピードを重視すること、ウィン／ウィンな関係を築くこと、オープンな環境をつくることなど、会社として似たような気質、理念をもっていましたし。
——三木谷さんの第一印象はどんなものでしたか？
VOL.4で掲載した、「攻防：ヒロシ・ミキタニが語る。 楽天 Kobo は、いったい誰と戦うのか？」より。 PHOTOGRAPH BY JAN BUUS @ DONNA
初めて会ったのは、その火曜日に8時半だか9時の会議の席でしたが、彼らは空港からトロントのわれわれのオフィスに直行してきたんです。「ワオ、こいつらやる気まんまんだな」って感じでしたね。その日は長い会議をしましたが、彼はとても熱心でしたし、eBookについてもデジタル市場に関して深い理解をもっていました。
——日本の企業に買収されることに抵抗はなかったですか？
そうでもないですよ。お互いをよく知っていくなかで理念が共有されることが大事で、そのプロセスはうまくいきましたから。
——Koboはよくアマゾンとの比較で、巨人ゴリアテと戦うダヴィデの比喩で語られていますが、ご自身は、どうご覧になっていますか？ ゆくゆくは自分たちがゴリアテに比される存在になりたいとお考えですか？
ははは。どうですかね。わたしたちのヴィジョンは「読む」にまつわる世界を変えるところにあります。これは本に限りません。さまざまな用途に従ったさまざまな「読む」コンテンツがあるわけです。現在の市場は消費者向けのものが主体となっていますが、アカデミックなものや、公共の資料といったものに対応していくようなサーヴィスも必要でしょう。ですから、やるべきことはまだまだたくさんあります。
これはカナダ人特有の考えかもしれませんが、わたしたちは、カナダの中だけでやっているだけでは生きてはいけないということを強く意識しながら常に生きています。ですから、Koboも、初めからグローバルサーヴィスであることが条件づけられているのです。わたしたちが、2009年1月の消費者家電ショーにアマゾンをはじめとする150社とともに参加したときは、わたしたちがグローバルに展開することなどは不可能だと思えたはずです。しかし、わたしたちには強烈な意志がありました。
市場によってはもうすでにわたしたちはダヴィデというよりはゴリアテのように見えているかもしれませんし、楽天の一員になったことでなおさらそうかもしれません。いくつかの国ではわたしたちはいちばんのシェアを取っていますが、それで休むことはありません。わたしたちはこれまで以上に早く動いてますし、そのスピードは楽天と一緒になったことで一層早まっています。年内には、いくつかの国で新たにサーヴィスが始まりますし、新しいデヴァイスの発売も考えています。もっとたくさんの言語に対応したいですし。
——わたしは音楽ファンなのですが、好きなアーティストにカナダ人が多いことにふと気づいたんですね。ジョニ・ミッチェル、ニール・ヤング、ザ・バンド、最近ですとファイストやアーケイド・ファイアがそうです。あ、あとラッシュとか。
ラッシュのゲディ・リーはうちのすぐそばに住んでいますよ（笑）。
——うへ。マジですか。それはすごい。いや、何が言いたかったかと言いますと、カナダには、アメリカとは違う独特の感性があるように感じられて、それが好きなんだと思うんですね。一種の謙虚さというか。つまり、お聞きしたかったのは、カナダ人であることが、ビジネス上のメリットになることはありますか？ということなんですが。
それはありますよ。間違いなく。カナダ人は世界が広いということを知っています。カナダの外に世界があるということをちゃんと認識しているんです。わたしが育った街には、インド人、中国人、日本人、ウクライナ人、ポーランド人、ギリシア人、イタリア人が暮らしていましたから、世界はカナダよりも広いんだというマインドセットが自然と育ちます。そうした国際的な環境が、Koboのビジネスにおいて、世界中で信頼性を築くうえで役に立ったのは間違いないことだと思います。
わたしたちは世界のさまざまな国で、ローカルな体験としてサーヴィスを定着させることができたことに大きな誇りをもっています。フランス人はKoboをフランスの会社だと思っていたりするんです。なぜそういうことが可能かといえば、カナダにはフランス人が多いからなんです。つまり、フランス人のことをわたしたちは少なからず理解しているということなんです。
ほかの言語やほかの地域でも同じです。トロントはとてもコスモポリタンな都市です。100以上の国からさまざまな背景や文化をもった人々が集まっています。わが社でもマーケティング、エンジニアリング、カスタマーサーヴィスといったあらゆる部門に、さまざまな国籍の人がいます。それは世界中でビジネスを展開するのにこのうえなく役立っていますよ。
TEXT BY WIRED.jp_W