Relazione Apertura Sprechi in Sanita'

GLI SPRECHI IN SANIT:
CONOSCERLI PER RIDURLI

Prof. Walter Ricciardi
Direttore Dipartimento di Sanit Pubblica

SPRECO
ogni attivit umana che consuma
risorse ma non produce valore

Eccesso di produzione
Tempi di attesa
Trasporti
Gestione dei rifiuti
Eccesso di magazzino
Eccesso di movimento nei luoghi di
produzione
Prodotti difettati

Sistema To
TOYOTA PRIMA AZIENDA AUTOMOBILISTICA AL MONDO
TAICHI OHNO
GLI SPRECHI IN SANITA NEL MONDO
Le principali cause di spreco in sanit

Sottoutilizzazione di spazi ed attrezzature
Costi eccessivi per personale non essenziale
Eccessiva perdita di tempo per medici e pazienti
Assistenza ospedaliera invece che domiciliare
Attrezzature e strumenti inutili
IN ITALIA

Le principali cause di spreco in sanit
Inappropriatezza
Assenza di reti assistenziali integrate
Errori in medicina/medicina difensiva
Scarsa attenzione alle azioni di prevenzione
Corruzione

LA SPESA SANITARIA NEI PAESI OECD ESPRESSA COME % DEL PIL, 2010
OECD Health Data 2012. How Does Italy Compare. Disponibile online al sito:
http://www.oecd.org/els/healthpoliciesanddata/BriefingNoteITALY2012.pdf
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanit: conoscerli per ridurli
SPESA SANITARIA PRO-CAPITE ESPRESSA IN $, NEI PAESI OECD, 2010
OECD Health Data 2012. How Does Italy Compare. Disponibile online al sito:
http://www.oecd.org/els/healthpoliciesanddata/BriefingNoteITALY2012.pdf
La media nazionale di ricoveri potenzialmente inappropriati pari
a 21,1/1000 residenti, con una netta differenza tra Nord e Sud Italia.

CEIS Fondazione Economia Tor Vergata. Rapporto Sanit
2009. Disponibile online:
http://www.ceistorvergata.it/public/CEIS/file/doc/rapp_sanit09_I
TA.pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012).

INAPPROPRIATEZZA
Regioni a maggiore inappropriatezza:
SUD
- Abruzzo (35,2)
- Calabria (30,1)
- Molise (30,0)

NORD
- P.A. di Bolzano (25,3)
- Lombardia (21,5).

Regioni con minore inappropriatezza:
- Piemonte (11,7),
- Toscana (10,2)
- Valle dAosta (9,8).
Ci costano 1.5 miliardi di euro allanno
10
Ministero della Salute. Rapporto sui
ricoveri ospedalieri 2012

INAPPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA
Per quanto concerne la rete
dellemergenza-urgenza
stata evidenziata una
notevole mancanza di
appropriatezza.
Il 65% circa dei pazienti
afferenti al Pronto Soccorso
(PS) presentano problemi di
salute minori, che
potrebbero essere presi in
carico dai servizi territoriali.
De Giacomi GV, Di Virgilio E, Aguilar Matamoros M, Di Domenicantonio R, Angelastro
A. Le reti ospedaliere: strumenti e modelli per la programmazione. Agenas, 2009.
Rapporto Sanit - CEIS 2012

RETI ASSISTENZIALI
Inappropriatezza in radiologia
Per quanto concerne la richiesta di esami radiologici,
ogni anno in Italia ne vengono eseguiti da 36 a 43
milioni, il che equivale in media a una per cittadino,
bambini esclusi.
La casistica parla di 30-50% degli esami radiologici
eseguiti che appaiono parzialmente o totalmente
inappropriati ai fini clinici, con percentuali che
arrivano fino al 70% nellesperienza di un Pronto
Soccorso di Palermo.
Da un lavoro svolto su oltre 4000 richieste di esami
ambulatoriali di diagnostica per immagini, al fine di
verificare lappropriatezza delle richieste non inserite in
programmi di follow-up, risultato che le richieste
erano appropriate solo nel 55,5% dei casi.
Dimonte M. Recenti Prog Med. 2008;99(3):125-8.; Magri S. Esami radiologici troppo numerosi: inappropriatezza e
dose al paziente. Disponibile online: http://www.radiologiacremona.it/fisica/magri_inappropriatezza.pdf (Ultimo
accesso: ottobre 2012); Cristofaro M et al. Radiol Med 2012;117(2):322-32.
Inappropriatezza in cardiologia
Anche nel settore cardiologico evidente il problema delle prescrizioni
inappropriate. La pi recente casistica ha dimostrato come mediamente
soltanto il 37% delle prescrizioni di test cardiologici non invasivi
(prova da sforzo, ecocardiogramma, monitoraggio con Holter ed ecografia
vascolare) risulta appropriata, con un tasso di inappropriatezza
assoluta del 24% e relativa del 39% e senza differenze statisticamente
significative tra esami ordinari ed esami prioritari/urgenti.
Orsini E et al. G Ital Cardiol (Rome). 2007;8(6):359-66.
ERRORI IN MEDICINA

Uno degli aspetti pi controversi delle cure
mediche la capacit di causare disabilit e
disagi.
Ovunque vengano prestate cure mediche il
paziente corre il rischio di essere vittima di un
danno in conseguenza di quelle stesse cure.
Per questo oggi la percentuale di danni
iatrogeni causati diventata un importante
indicatore di qualit di cure
Thomas 2000
ERRORI IN MEDICINA

5/7/2014 5:32 AM 15
Cicero, I century BC
to understand the reasons why
humans err is science

To err is human,
Hollnagel, 1993
ERRORI IN MEDICINA

To Err is Human (2001)
INSTITUTE OF MEDICINE
44,000 to 98,000 unnecessary deaths each year
More Americans are killed in US hospitals
every 6 months than died in the entire
Vietnam War
Death rate equivalent to three jumbo
jet crashed every two days
Harvey Murff, 2003

BUNGEE JUMPING
How Hazardous Is Health Care?
(Modified from Leape)
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Dangerous
(>1/1000)
Regulated
Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Numbers of encounter for each fatality
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Harvey Murff, 2003

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Dangerous
(>1/1000)
Regulated
Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
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Harvey Murff, 2003

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Dangerous
(>1/1000)
Regulated
Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
Driving
Chemical
Manufacturing
Chartered
Flights
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Harvey Murff, 2003

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Dangerous
(>1/1000)
Regulated Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
Driving
Chemical
Manufacturing
Chartered
Flights
Scheduled
Airlines
European
Railroads
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Harvey Murff, 2003

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Dangerous
(>1/1000)
Regulated Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
Driving
Chemical
Manufacturing
Chartered
Flights
Scheduled
Airlines
European
Railroads
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Harvey Murff, 2003

HealthCare

ERRORI IN MEDICINA
Nel 2012 il 17,7% delle segnalazioni ricevute dal Tribunale per i diritti del malato -
Cittadinanzattiva riguardava presunti errori medici.
Il maggior numero di segnalazioni su presunti errori diagnostici si riscontra in oncologia
(27,3%), ortopedia (14,3%), ginecologia ed ostetricia (9,1%), mentre per
errori terapeutici, si riscontra in ortopedia (32,1%), chirurgia generale (11,2%) e
ginecologia ed ostetricia (8,2%).
XIV Rapporto Pit Salute. 2013 Tribunale per i Diritti del Malato-Cittadinananzattiva
Olivetti L et al. Radiol Med 2008;113:599-608.; CINEAS. Quando lerrore entra in ospedale. Risk management:
perch sbagliando si impari. Le mappe del rischio, i costi, le soluzioni. INC, Roma. 2002.;
Bonaldi A et al. Curare la qualit (manuale per valutare e migliorare lassistenza sanitaria). Milano, 1994.; Golfieri
R et al. Radiol Med 2010;115:1121-1146.

In Italia si stima che su 8 milioni di persone che ogni anno vengono ricoverate in
ospedale, 32.000 (circa il 4%) possano subire danni evitabili per errori medici o
inadeguatezza organizzativa delle strutture sanitarie, con conseguente danno
economico, per il SSN di circa 260 milioni di euro/anno solo per il prolungamento
dei tempi di degenza, senza contare lincremento dei costi assicurativi.

ERRORI IN MEDICINA: I COSTI PER LE REGIONI
Le Regioni spendono in media circa 30 milioni di euro ogni anno per le polizze
assicurative e dal 1994 al 2002 il numero totale dei sinistri denunciati in Italia quasi
raddoppiato, passando da oltre 8.000 casi a poco meno di 15.000, con un
conseguente forte incremento delle richieste di risarcimento le cause aperte al
2010 erano 12.000, con richieste di indennizzi per circa 2,5 miliardi di euro.

Olivetti L et al. Radiol Med 2008;113:599-608.; CINEAS. Quando lerrore entra in ospedale. Risk management: perch sbagliando si
impari. Le mappe del rischio, i costi, le soluzioni. INC, Roma. 2002.; Bonaldi A et al. Curare la qualit (manuale per valutare e migliorare
lassistenza sanitaria). Milano, 1994.; Golfieri R et al. Radiol Med 2010;115:1121-1146.
Commissione parlamentare di inchiesta sugli errori in campo sanitario e sulle cause dei disavanzi sanitari regionali. Relazione finale 2013
Da unanalisi condotta su un
campione di 169 aziende
sanitarie emerge che nel 2011,
nonostante una riduzione
rispetto allanno precedente, si
sono registrate circa 14.000
richieste di risarcimento

ERRORI IN MEDICINA DI LABORATORIO
Per quanto concerne la medicina di laboratorio, in uno studio condotto su
51.746 analisi lincidenza di errori risultata pari allo 0,309% (160
errori), di cui 61,9% commessi in fase preanalitica, 15% in fase analitica e
23,1% in fase postanalitica.
Nel confronto con i dati ottenuti nel decennio precedente, stata
dimostrata una riduzione significativa nella percentuale di errori di circa il
16% (Odds Ratio 0,66; IC95% 0,54-0,82; p<0,05).
Resta per ancora il 73% del totale degli errori che risulta prevenibile
Il 24,4% di tutti gli errori rilevati ha determinato conseguenze negative in
termini di:
Ripetizioni inappropriate dei test diagnostici (16,9%)
Ulteriori approfondimenti diagnostici inappropriati (5,6%)
Trasfusioni inappropriate (1,3%)
Errori di identificazione che hanno causato ricoveri inappropriati in
Terapia Intensiva (0,6%)
Carraro P et al. Clin Chem 2007 Jul;53(7):1338-42.
ERRORI IN RADIOLOGIA
In radiologia, nella pratica quotidiana circa il 3-5% delle
interpretazioni radiologiche contiene errori, ma rischi e possibili
eventi avversi possono identificarsi ad ogni livello di un processo
radiologico.

Tra i fattori che concorrono a determinare lerrore vengono riportati:
i tempi insufficienti per la refertazione (88,6%),
la mancata possibilit di consultare i colleghi (84,4%),
la cattiva organizzazione del lavoro (82,8%),
il clima lavorativo non collaborativo o carico di tensioni (82,5%),
le apparecchiature obsolete (78,6%),
linsufficiente aggiornamento professionale (75,6%),
le richieste imprecise dei curanti (74,2%)
i ritmi di lavoro eccessivi (67%).
Fileni A et al. Radiol Med 2006;111:10091022.

MEDICINA DIFENSIVA
Da una ricerca sul tema emerso che il 77,9% dei medici ammette di aver adottato
almeno un comportamento di medicina difensiva durante lultimo mese di lavoro:
l82,8% dichiara di avere inserito in cartella clinica annotazioni evitabili;
il 69,8% afferma di aver proposto il ricovero di un paziente in ospedale, nonostante
fosse gestibile ambulatorialmente;
il 61,3% dichiara di aver prescritto un numero maggiore di esami diagnostici rispetto
a quello necessario;
il 58,6% dichiara di essere ricorso alla consultazione non necessaria di altri
specialisti;
il 51,5% afferma di aver prescritto farmaci non necessari;
il 26,2% dichiara di avere escluso pazienti a rischio da alcuni trattamenti, oltre le
normali regole di prudenza.
CSGP. Il problema della medicina difensiva: una proposta di riforma. Fase I la ricerca empirica. Milano,
dicembre 2008. Disponibile online: http://www.sichirurgia.org/stampa/pdf/LaricercaMD.pdf (Ultimo
accesso: ottobre 2012).
Si assiste quindi oggi alla diffusione sempre maggiore di un atteggiamento difensivo da
parte dei medici, orientato a ridurre il rischio di controversie legali, e che ricalca quanto
sta accadendo anche in altri contesti internazionali quali USA, Giappone e GB.

5/7/2014 5:32 AM 28
Il costo della medicina difensiva,
secondo recenti stime elaborate dal
CERGAS Universit Bocconi,
raggiungerebbe il 10%, ovvero circa
13 miliardi, della spesa sanitaria
complessiva.
Questa stima plausibile perch da quando ha abolito la legge
sul risvolto penale dellerrore medico la Francia ha risparmiato
12 miliardi lanno
Le mancate azioni di prevenzione possono alimentare gli sprechi nel nostro
Sistema Sanitario.

MANCATE AZIONI DI PREVENZIONE
Spesa pro capite(US$ PPP) per le attivit di
Prevenzione e la Sanit Pubblica, 2007
OECD HEALTH DATA 2009, June 09
La prevalenza di cittadini affetti da invalidit per MCV pari al 4,4 per
1000 ed esse costituiscono anche la causa pi frequente di pensione di
invalidit (31,2%), con una spesa annua di circa 2,7 miliardi di euro.
La spesa per gli interventi cardiochirurgici stimabile in circa 650 milioni
di Euro/anno e rappresenta da sola l1% della spesa sanitaria.

MANCATE AZIONI DI PREVENZIONE: LESEMPIO DELLE MALATTIE
CARDIOVASCOLARI (MCV)
Ministero della Salute. Piano Sanitario Nazionale 2011-2013. Malattie cardiovascolari.
Disponibile online: http://ape.agenas.it/documenti/Normativa/PSN_2011-2013.pdf (Ultimo
accesso: ottobre 2012).
Rielaborazione Dati Osserva Salute 2006, Societ Italiana di Prevenzione Cardiovascolare
(SIPREC) 2006, Ministero della Salute 2003, Istat 2006.

Se in media oggi un caso di infarto costa al SSN circa 3.000 euro,
secondo una previsione ottimistica il SSN spende in totale circa 3
miliardi e 514 milioni di euro per sostenere il burden complessivo
dovuto a questa patologia.
Una quota consistente di questi costi potrebbe essere facilmente
risparmiata attraverso adeguate azioni preventive.
70% episodi di corruzione si determina in
Campania, Calabria, Puglia, Sicilia (segue la
Lombardia)
Spesa personale sanitario: al Sud ogni
dipendente costa 15mila euro in pi che al
Nord
Farmaci: se si spendesse come al Nord si
rispamierebbero 1,1 mld
Fonte: Transparency International, 2012
CORRUZIONE

mag. 14 Titolo della Presentazione 31
Le possibili soluzioni per ridurre gli sprechi
LE POSSIBILI SOLUZIONI
Inappropriatezza
organizzativa
Inappropriatezza
clinica
Errori e
malpractice
Insufficiente
prevenzione
Corruzione
Clinical
governance
Reti
assistenziali
Modelli
organizzativi
Investimenti in
prevenzione
Orientamento
politiche di
controllo

RETI ASSISTENZIALI
Potenziamento dellassistenza territoriale attraverso
lorganizzazione dei servizi in una logica di centralit del
cittadino, accessibilit, presa in carico, continuit
assistenziale ed appropriatezza e la creazione di una rete
di servizi interconnessi a diversi livelli
(ospedaliero/territoriale).
Il perseguimento di tali obiettivi richiede azioni molteplici:
- sviluppo della rete dei servizi territoriali,
- implementazione delle attivit di valutazione
multidimensionale nei distretti,
- creazione di strutture intermedie,
- riconversione di strutture ospedaliere in complessi
socio-sanitari a valenza territoriale,
- attivazione di hospice e cure palliative domiciliari,
- avvio delle equipe territoriali di assistenza primaria,
- creazione di percorsi di dimissione ed ammissione
protetta tra ospedale e territorio
34 03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanit: conoscerli per ridurli
Al fine di ridurre gli sprechi, diverse realt hanno realizzato con successo progetti
di riorganizzazione delle reti assistenziali.
Risultati importanti in termini di appropriatezza, ottenuti attraverso unazione
sulla rete assistenziale, sono stati raggiunti dallAzienda ULSS 16 di Padova con
una riduzione degli accessi in PS, soprattutto con triage bianco.
Il progetto ha portato ad una riduzione del 0,8% dei ricoveri totali degli anziani
della ULSS 16, con una minor spesa ospedaliera stimabile pari a 950.000 euro
03 Maggio 2014
Gli sprechi in sanit: conoscerli per ridurli
PROMUOVERE RETI ASSISTENZIALI
Donato D, et al La continuit tra ospedale e territorio:
lesperienza della ULSS 16 di Padova. Agenas, 2010.

PROMUOVERE LA CLINICAL GOVERNANCE
36
Diffusione di raccomandazioni emanate dal livello centrale e volte a
promuovere lintroduzione nelle organizzazioni sanitarie di processi e
strumenti di Clinical Governance:
- linee guida e protocolli per la gestione dei pazienti, in particolare di quelli
complessi, anche con riferimento allappropriatezza delle prescrizioni
diagnostico-terapeutiche;
- strumenti di Clinical Risk Management (mappature dei rischi; procedure
per la classificazione e riduzione dei rischi e dei conseguenti possibili
errori, sistemi di incident reporting); clinical audit; percorsi clinico-
assistenziali.

Questa prospettiva, oltre a garantire la riduzione del numero di errori medici e
il danno economico conseguente, consentirebbe ai medici azioni pi serene e
meno condizionate da fattori esterni, impattando sulla riduzione di
comportamenti inappropriati legati alla medicina difensiva (prescrizioni
inappropriate), che gravano pesantemente sulle risorse del Sistema Sanitario
Nazionale.
V principio: ricercare la perfezione (miglioramento
continuo)
IV principio: pullfare in modo che il flusso sia tirato
dal cliente
III principio: flow far scorrere il flusso del valore
II principio: value stream identificare il flusso di
valore
I principio: valuedefinire il valore
Jones D, Mitchell A, Lean Enterprise Academy UK. Lean Thinking for the NHS. NHS
Confederation leading edge report 2008. Disponibile online al sito: www.leanuk.org
pensiero snello strategia operativa che tenta di superare le carenze organizzativo-
gestionali delle aziende, aumentare lefficienza ed eliminare gli sprechi.
Il modello nato nellindustria manifatturiera (Sistema TPS Toyota Production System) ed
stato poi importato in ambito sanitario

IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: LEAN

Struttura Impatto
Flinders Medical Centre
Aumento del 15-20% del n. di prestazioni effettuate senza incrementi sul budget,
utilizzando le stesse infrastrutture, lo stesso personale e la stessa tecnologia.
Miglioramento dei costi, della qualit, dei tempi di risposta, della sicurezza, del servizio e
del morale del personale.
Royal Bolton Hospital
Risparmio di 3.1 milioni in costi diretti.
Diminuzione di 1/3 del tasso di mortalit.
Riduzione da 2 giorni a 2 ore del tempo impiegato per la gestione del sangue.
Durata complessiva del processo per gli esami di endocrinologia ed ematologia passata
da 24-30 ore a circa 2-3 ore.
Scotland Cancer
Treatment
Riduzione del tempo medio di attesa dei pazienti per il primo appuntamento da 23 a 12
giorni e miglioramento del tempo di flusso dei pazienti del 48%.
Nebraska Medical
Centre
Riduzione della distanza percorsa dal personale di 167 miglia per anno.
Riduzione dello spazio adibito a laboratorio di 825 sq ft e della durata complessiva del
processo per gli esami laboratoristici del 20%.
Riduzione del personale di laboratorio di 11 unit.
Durata media della degenza dei pazienti da 6.29 a 5.72 giorni.
The Pittsburgh General
Hospital
Cambiamento delle procedure per linserimento di accessi endovenosi con una riduzione
del 90% dl numero di infezioni nosocomiali a 90 giorni.
Le nuove procedure hanno consentito un risparmio di almeno $500.000 allanno di costi
diretti in terapia intensiva.
ESEMPI INTERNAZIONALI DIMPLEMENTAZIONE DEL LEAN THINKING
NELLASSISTENZA SANITARIA E RELATIVI IMPATTI
ESEMPI DI ESPERIENZE APPLICATIVE NAZIONALI: POLICLINICO GEMELLI
Applicazione del sistema Lean in Terapia intensiva attraverso la tecnica del
Visual management.
Risultati dellapplicazione delle tecniche Lean nella Terapia intensiva
IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: ESTERNALIZZAZIONE DEI
PROCESSI AZIENDALI
Riduzione dei costi: esternalizzazione di attivit
non core, con conseguente recupero di efficienza
e ridimensionamento delle strutture di supporto.

Maggiore flessibilit organizzativa: la
sostituzione della struttura gerarchica interna con
una esterna, pu consentire un rapido
adeguamento alle variazioni di carico di lavoro,
modificando anche la struttura dei costi aziendali.

Focalizzazione sul core business: possibilit di
liberare risorse che possono essere dedicate alle
attivit pi rilevanti dellorganizzazione.

Accesso a investimenti, innovazioni, risorse e
capacit specialistiche: lattivit esternalizzata
costituisce il core business del fornitore che
tender ad investirvi le migliori risorse e
tecnologie.

Maggiore qualit dei servizi esternalizzati e
quindi maggiore competitivit: conseguenza
dellaccesso ad una rete di specialisti
Momme J, Hvolby HH. An Outsourcing Framework: Action Research in the
Heavy Industry Sector. European Journal of Purchasing & Supply
Management 2002;8:185-96.
Gregori G. Levoluzione del processo di outsourcing nelle strategie di
sviluppo delle imprese. Torino: Giappichelli Editore; 2001.
Tayles M, Drury C. Moving from Make/Buy to Strategic Sourcing: The
Outsource Decision Process. Long Range Planning 2000;34:605-22.
Kakabadse A, Kakabadse N. Outsourcing in the public services: a
comparative analysis of practice, capability and impact. Public
Administration Development 2001;21:401-13.
Macinati MS. Outsourcing in the Italian National Health Service: findings
from a national survey. Int J Health Plann Mgmt 2008;23:236

Confronto tra i benefici attesi e raggiunti
risultati di una Survey
In Toscana, le funzioni di gestione, programmazione e organizzazione in forma associata dei
servizi sono di competenza degli Enti per i Servizi Tecnico Amministrativi di Area Vasta
(ESTAV). Attraverso gli ESTAV si avuta lesternalizzazione delle seguenti funzioni:

approvvigionamento beni e servizi;
gestione dei magazzini e della logistica;
gestione delle reti informative e delle tecnologie informatiche;
gestione del patrimonio per le funzioni ottimizzabili in materia di manutenzioni,
appalti e alienazioni;
organizzazione e gestione delle attivit di formazione del personale;
gestione delle procedure concorsuali per il reclutamento del personale;
gestione delle procedure per il pagamento del personale.
Panero C, Calabrese C, Campanale C, Vainieri M, Nuti S. Esternalizzazione e centralizzazione dei processi di
approvvigionamento: risultati e criticit dellesperienza degli Estav nella sanit toscana. Disponibile al sito: http://web1.sssup.it
(Ultimo accesso:07.09.2012)
I risultati dello studio hanno evidenziato come nel 2007 il risparmio conseguito a
livello regionale sia risultato pari a circa il 6% dellaggiudicato.
ESEMPIO DI IMPLEMENTAZIONE DELLOUTSOURCING A LIVELLO NAZIONALE: ESTAV
TOSCANA
Il Project Financing in Sanit consiste nel coinvolgimento del settore privato nel
finanziamento di progetti pubblici di investimento per ridurre la pressione degli
interventi in conto capitale sulla finanza pubblica con lobiettivo di rilanciare gli
investimenti in infrastrutture sociali e sanitarie per favorire lammodernamento del
patrimonio immobiliare e tecnologico.

IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: PROJECT FINANCING IN
AMBITO SANITARIO
Possibili vantaggi per
Pubblica Amministrazione
Accelerazione dei tempi di
realizzazione del complesso
ospedaliero
Disponibilit dei servizi medicali di
qualit costante e predeterminata
Separazione tra Direzione Sanitaria
e servizi ospedalieri medicali e
servizi di housing e commerciali
Semplificazione amministrativa nella
gestione dei contratti
Tutti gli indicatori di redditivit e di produttivit sono cresciuti dal 2005 al 2008
ROS nel 2005 era pari -5.89% raggiungendo nellanno 2008 quota 2.4%
ROA nel 2005 era pari -4.68% raggiungendo nellanno 2008 quota 1.5%
ROE nel 2005 era pari -29.73% raggiungendo nellanno 2008 quota 3.4%
Forma di PPP in cui lAzienda Usl di Modena si occupa della direzione sanitaria,
dellorganizzazione dei servizi e del governo clinico mentre il socio privato si assume la
responsabilit operativa della gestione.
ESEMPIO DI PROJECT FINANCING IN ITALIA: il Nuovo Ospedale Civile di Sassuolo
Bovaird T. Developing New Forms of Partnership With the Market in the Procurement of Public Services. Public Administration Vol. 84, No. 1,
2006 (81102)]
Anessi Pessina E, Cant E. Rapporto OASI 2007 Laziendalizzazione della sanit in Italia. Centro CERGAS. Egea 2007; Marini MG, Nastri A,
Porrini A. Assobiomedica: I modelli di acquisto centralizzato in sanit. Istud. Disponibile on line al sito:
http://www.istud.it/up_media/ricerche/acquisti.pdf
Laccentramento degli acquisti
consentirebbe:
- una maggiore razionalizzazione
nella definizione della
domanda
- una gestione pi efficace dei
prodotti e dei servizi acquistati
- uneconomia di scala (a
quantit maggiori possono
corrispondere risparmi
significativi)
IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: CENTRALIZZAZIONE
DEGLI ACQUISTI IN SANIT
Accentramento sovraziendale di funzioni tecnico amministrative con una
significativa eterogeneit negli assetti istituzionali ed organizzativi
In Italia, le diverse soluzioni di accentramento degli
acquisti attivate dai SSR possono essere
raggruppatele in quattro cluster:

1. Regioni che hanno adottato il modello
leggero della Cooperazione
interistituzionale;
2. Regioni che hanno adottato o il modello
leggero delle Aree Vaste;
3. Regioni che hanno adottato il modello di
cooperazione basato sulla creazione di
unAssociazione;
4. Regioni che hanno adottato il modello
forte dellAgenzia pubblica o della Societ
per Azioni pubblica.
VANTAGGI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO CENTRALIZZATE
Vantaggi derivati dalle procedure di
acquisto centralizzate:
- 30% sui prezzi storici di acquisto in
Lombardia (circa 13 milioni di euro);
- 16,6% nel Veneto (pari, secondo la
relazione della Corte dei conti, al 20%
per lanno 2007) - calcolati per sulla
base dasta;
- 45% (pari a 19,5 milioni di euro)
risparmiato sui soli farmaci dallEmilia
Romagna, che vanta anche un meno 19%
in media su tutti i prezzi di acquisto.
- velocizzazione degli acquisti (riduzione
dei tempi in media del 30%)
- trasparenza delle procedure dacquisto.

FIASO (Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere); CEIS (Centre for Economic and
International Studies), Universit Tor Vergata, Roma. Risultati dal Laboratorio di Ricerca. Analisi
comparativa delle esperienze di aggregazione della domanda in Sanit. 2009. Disponibile online
al sito: http://www.fiaso.net
Ad esempio, si riporta che se il 10% dei soggetti adulti sedentari di et
compresa tra 35 e 74 anni, di entrambi i sessi, intraprendessero unattivit
fisica di minimo sforzo e priva di impatto economico (ad es. camminare
allaria aperta) per almeno unora tutti i giorni, i costi annuali della spesa
sanitaria per la malattia coronarica si potrebbero ridurre di 5,6 miliardi di
US$ (2000) che, convertito in euro e aggiustato per lattuale inflazione,
equivale a un risparmio di circa 5,6 miliardi di euro.

INVESTIRE IN PREVENZIONE
Sevick MA, Dunn AL, Morrow MS, Marcus BH, Chen GJ, Blair SN. Cost-
effectiveness of lifestyle and structured exercise interventions in sedentary adults.
Results of Project ACTIVE. Am J Prev Med 2000;19:1-8.
In termini di prevenzione secondaria, esistono poi
una serie di potenziali benefici (riduzione della
probabilit di ospedalizzazione) a favore del SSN
che possono derivare dal miglioramento della
terapia farmacologica
I possibili risparmi sono notevoli e variano da 3,3
miliardi di euro lanno a 4,5 miliardi. Il dato pi
alto riguarda gli uomini in quanto sono
maggiormente colpiti da malattie cardiovascolari e
possono quindi trarre maggiori benefici da una
terapia farmacologica migliore.
Le mancate azioni di prevenzione: lesempio
delle malattie cardiovascolari
Atella V, Carbonari L. La sanit e i farmaci in Italia: le anomalie, i problemi, le
possibili soluzioni. CEIS Tor Vergata. Disponibile online:
http://www.farefuturofondazione.it/documenti/pdf/Studio_CEIS_Tor_Vergata[1].pdf
(Ultimo accesso: ottobre 2012).
Anche dopo avere considerato i costi extra dei
farmaci ipocolesterolemizzanti necessari per trattare
al meglio i pazienti non aderenti, il risparmio totale
permane significativo, variando dai 2,9 miliardi di
euro lanno nel ai 3,5 miliardi.
Nel solo arco dei prossimi 20 anni sarebbe
possibile realizzare un risparmio complessivo
netto di oltre 60 miliardi di euro, e di oltre
120 miliardi fino al 2050.

Le mancate azioni di prevenzione: lesempio
delle malattie cardiovascolari
Atella V, Carbonari L. La sanit e i farmaci in Italia: le anomalie, i problemi, le
possibili soluzioni. CEIS Tor Vergata. Disponibile online:
http://www.farefuturofondazione.it/documenti/pdf/Studio_CEIS_Tor_Vergata[1].pdf
(Ultimo accesso: ottobre 2012).

SPRECHI IN SANIT: UNAGENDA PER IL PROSSIMO FUTURO

Rafforzamento delle azioni di controllo dellappropriatezza organizzativa
Benchmarking tra le diverse organizzazioni sanitarie e public reporting (web)
dei risultati delle misurazioni
Incentivazione della de-ospedalizzazione
Sviluppo della rete dei servizi territoriali
Promozione di processi e strumenti di clinical governance
Incremento delle risorse investite in programmi organizzati di prevenzione e di
tutela della salute
Orientamento delle politiche per la regolamentazione e il controllo della spesa
farmaceutica
Ottimizzazione dellefficacia e dellefficienza dei modelli e delle soluzioni
organizzative volte a ridurre i costi sanitari ed eliminare gli sprechi
Meccanismi di monitoraggio della spesa sanitaria relativa allacquisto di dispositivi
medici e servizi sanitari e non sanitari e allinefficienza implicita degli ospedali
pubblici a garanzia di equit.

5/7/2014 5:32 AM 50

SI PUO FARE: BASTA VOLERLO

Un sistema lo devi gestire.
Un sistema non si gestisce da solo

W. Edwards Deming

Grazie per lattenzione

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