Le Paradigme de l'oisillon

Le paradigme de l’oisillon White Paper

Le paradigme de l’oisillon

Client
Réseau(x)
Terminal Annuaire Services Billing
Protocole

Opérateur

Les annuaires de personnes : une arme stratégique pour la mise
en relation sur Internet.

Service Temps nécessaire pour acquérir 12 millions de clients
AOL 12 ans
Yahoo! 4 ans
ICQ (Mirabilis) 18 mois

Statut du document : Version Publique1.0
© Philippe DEWOST, 1998 http://www.dewost.com
Contenu
Executive Summary
La mise en relation, vocation fondamentale de tout Telco
Internet révolutionne et consacre la mise en relation
Facteurs clés de succès : du "Portal" à la Net Company
Le cas Yahoo! / Four11 : une success story exemplaire
Ruptures culturelles à accepter pour exister sur ce marché
Notes et références

http://www.dewost.com Révision: 1.0 imprimé le : lundi 19 octobre 1998
Produit avec Claris Works ©Philippe DEWOST, 1998 Page 1 / 18


Executive summary
L’émergence rapide et massive d’Internet a conduit à l’apparition de sociétés, de technologies, et de business
models radicalement nouveaux.
Parmi la myriade de services gratuits financés par la publicité, une poignée ont émergé en attirant des volumes
de clientèle impressionnants, comme par exemple le freemail1 . Certains de ces business models sont désormais
proches de l’activité d’opérateur virtuel de communications (sans infrastructure mais avec des clients), et sont en
train de prendre des positions dominantes au niveau mondial2 . Les tickets d’entrée par rachat sont ainsi en
passe de devenir hors de portée pour les opérateurs “historiques” de télécommunications.
Derrière la mode des “portals” (initiée par Yahoo! il y a presqu’un an) se révèle une problématique qui dépasse
largement la question de l’audience cumulée. L’essentiel est de maîtriser le client et non les pages vues, et de
comprendre à temps pourquoi les succès stories américaines se sont construites autour d’annuaires.
Le fond du propos tenu ici tient en une proposition : le moteur de la croissance future pour un opérateur de
télécommunications ne sera pas le réseau mais les annuaires, qui sont le cœur de la mise en relation, parcequ’ils
constituent un générateur de valeur ajoutée dont le potentiel est largement sous-estimé, et une source de
développement rapide qui risque d’échapper aux opérateurs “historiques”.

Objectifs de ce document
Utiliser une définition du métier d’opérateur de télécom qui soit compatible avec ces nouveaux business
models : nous proposons la notion de “mise en relation”.
Montrer que l’annuaire est, dans la chaîne de valeur de l’opérateur de Télécom, le maillon le plus porteur
d’avantage concurrentiel.
Comprendre en quoi Internet modifie profondément la mise en relation, et quel en est le business model
dominant.
Enoncer le paradigme de l’oisillon, qui explique les audiences colossales obtenues par les leaders de la
mise en relation sur Internet.
Saisir les différences et les synergies entre les annuaires Internet et les annuaires “classiques”
d’opérateurs.
Identifier les facteurs clés de succès dans la mise en relation sur Internet.
Enoncer les ruptures culturelles à accepter pour prendre une position dominante dans la mise en relation.

L’approche développée dans ce document sera illustrée par une l’étude d’un cas de NetCompany: Yahoo!

Si vous êtes pressé(e) : Les notes de renvoi, en fin de document, développent et complètent ce qui est
synthétiquement développé dans le document lui-même.



1. La mise en relation, métier fondamental de tout Telco
Le métier de base de tout opérateur de télécommunications s’est défini historiquement par la fourniture à ses
clients d’outils de télécommunications. La notion d’outil doit être comprise dans le sens le plus large, et se
décline selon la chaîne de valeur suivante :

Client
• Terminal
• Annuaire
Réseau(x)
• Réseau
Terminal Annuaire Services Billing
• Protocole Protocole
• Tarification
Opérateur
La notion de solutions de télécommunications, ainsi que celle de services de télécommunications, ne sont que
des panachages effectués entre les gammes d’outils précédents.
Le meilleur exemple, dans le cas de France Télécom, d’un tel panachage reste le Minitel, dans lequel tous les outils étaient
maîtrisés par l’opérateur. A ce panachage efficace s’ajoutait une dimension nouvelle, celle de la médiation, dont la valeur
ajoutée considérable permit la subvention du terminal pour développer les usages et la création d’une industrie nouvelle…
Les opérateurs de télécommunications ont, à partir des années 80, progressivement perdu leurs monopoles, qu’ils
soient réglementaires ou techniques, sur l’ensemble de la chaîne de valeur précédente :

• Apparition de terminaux intelligents, rendant des services indépendamment de l’offre de l’opérateur :
répondeur, fax, PDA, et surtout micro-ordinateur communicant3 .
• Concurrence moins perceptible a première vue dans le domaine des annuaires, sauf si on y regarde de
plus près avec les annuaires Internet (cf infra).
• Ouverture récente de la compétition sur les réseaux : apparition d’opérateurs concurrents en
téléphonie, mais aussi de technologies nouvelles telles que l’ADSL, le LMDS...
Émergence parallèle, dans la transmission de données, de protocoles de réseaux issus du monde
informatique : transmissions de données sur ligne téléphonique avec la percée des modems, apparition
d’acteurs incontournables tels que Cisco ou 3Com, et bien sûr expansion radicale et massive des
protocoles de l’Internet (TCP/IP)4 dans un mouvement de convergence générale.
• Apparition de services nouveaux, à forte valeur ajoutée ou extrêmement différenciants, créateurs
d’usages innovants : messageries d’entreprise, qu’elles soient vocales ou texte (MS-Mail puis Notes).
• Rapide évolution des modèles financiers provoquée par de nouveaux entrants (Bouygues sur les mobiles)
ou une rupture technologique (Internet). Apparition de tarifications au forfait, à l’acte, voire de la
gratuité financée par la publicité.

L’intelligence et donc la valeur ajoutée est ainsi “aspirée” à l’extérieur du réseau téléphonique par les terminaux,
y compris les serveurs5 , ou plus généralement par tout ce qui est visible du client final.
Dans ce contexte, nous proposons une définition du métier d’opérateur de télécom6 :
Un opérateur de télécom vend des services de mise en relation entre
• des individus
• des entreprises
• des informations (ou contenus).
Examinons alors la chaîne de valeur précédente, à la lumière de l’éclatement des monopoles :
Les deux maillons qu’il est indispensable de maîtriser en propre pour assurer une mise en relation
performante sont les annuaires (de personnes et de services) et la facturation.
Ces deux briques sont précisément celles par lesquelles un opérateur peut connaître de mieux en mieux ses clients.



2. Internet révolutionne et consacre la mise en relation
2.1. Le Septième continent7
Internet met en relation une population grandissante d’individus, d’entreprises, et d’informations. Malgré une
tentation forte de réduire l’expérience d’Internet à du “surf sur le web” et ainsi de n’en faire qu’un nouveau
media de diffusion, il semble qu’Internet soit aujourd’hui plus utilisé comme un outil de communication, dans
lequel l’utilisateur peut devenir son propre éditeur.
Cette rupture entre un modèle centré sur des programmes ou des services et un modèle centré sur l’utilisateur
s’épanouit dans la symétrie de flux8 que permet l’Internet. L’utilisateur est également producteur
d’information, que cela soit au travers du mail ou des news, mais surtout grâce à la possibilité qu’il a de publier
sur le web (Pages Personnelles). Cette possibilité constitue une baisse sans précédent du ticket d’entrée à la
publication et est à l’origine de la diversité et de la richesse des contenus disponibles sur le Net9 .
Internet constitue donc une véritable révolution en ce qu’il permet, avec un rapport efficacité/coût inégalé, une
interactivité symétrique extrêmement fine entre les individus, les entreprises, et l’information. Le cyberespace
est ainsi un lieu de peuplement dans lequel des business-models radicalement différents peuvent se développer,
et un terrain d’expérience incroyablement fertile pour les entreprises qui souhaitent accroître leur “part de client”
dans une stratégie de marketing one-to-one10.
En moins de quatre ans, l’économie du Septième Continent s’est développée de manière considérable 11, en
suivant d’abord l’hypothèse de l’aggrégation de l’accès et des contenus, puis en favorisant la constitution
d’audiences massives : au terme d’une concentration rapide dans le domaine des contenus, consacrant au
passage une entreprise qui n’existait pas il y a quatre ans (Yahoo!), a émergé un business model original qu’il est
important de bien analyser.
Ce business model s’est précisément construit à partir du seul maillon a priori inoxydable de la chaîne de valeur
de la mise en relation : les annuaires. Ce modèle est en effet intrinsèquement indépendant (au sens où il s’y
adapte mais ne nécessite pas de domination) des terminaux, des réseaux de transport, et des protocoles de
communication. Il le sera également de la facturation, alors qu’il sera le premier à tirer profit de l’essor prochain
du commerce électronique12 .

2.2. Business model de la mise en relation sur Internet
Le business model présenté consiste à acquérir une audience captive, massive, récurrente et surtout
finement qualifiée, au moyen de services gratuits et d’informations agrégées.
Etape 1
L’objectif de court terme est d’acquérir une notoriété (brand name). Le business model est dans un premier
temps financé par une publicité ciblée en fonction des profils (mise en relation). Ces revenus publicitaires
financent l’acquisition de nouveaux clients (cercle vertueux de gauche).
Services $ cash flow publicitaire $
Annonceurs
gratuits
Audience
Base de profils

Brand name Serveur
& notoriété de pub
Masse critique
Services à valeur ajoutée Marketing one-to-one

Etape 2
La première étape vise une masse critique (d’audience et de profils): elle est comprise entre 10 et 20 millions
d’utilisateurs inscrits différents13, donc déjà atteinte aujourd’hui par AOL, Yahoo!, et ICQ11 . La base de
client est alors segmentée et l’offre s’étoffe de services à valeur ajoutée, par contrôle direct de la mise en relation
entre des clients et des partenaires désirant toucher une cible précise (marketing one-to-one).



2.3. Le paradigme de l’oisillon
L’oisillon a pour particularité de considérer comme sa maman le premier être vivant ou objet qui bouge et qu’il aperçoit à
sa sortie de l’œuf : il se met alors à suivre cet objet, qui le plus souvent est une boîte de conserve au bout d’une ficelle que
tient un garnement.
Comment acquérir une audience captive, massive, récurrente et finement qualifiée? Et comment par la suite la
conserver et maximiser fréquence et durée de consultation ?
Le business model qui vient d’être décrit doit tenir compte de deux caractéristiques fortes du marché de masse
structurellement immature14 qu’est le marché de l’internet grand public :
• Une surabondance d’informations, d’outils, et de services équivalents
• Un besoin fondamental de simplicité et de repères dans cet océan complexe de possibles
La plupart des utilisateurs en effet n’ont aucune stratégie d’utilisation, et donc de choix des outils qui leur sont
proposés. Le besoin d’information est aussi immédiat que confus, et refuse l’étape préliminaire d’une stratégie
rationnelle de recherche, ou d’une analyse comparative critique.
Si analyse il doit y avoir, elle se limitera alors à la comparaison de quelques critères (performance et simplicité
subjectives)15 . On prendra en fait le premier outil venu et, pour peu qu’il ait satisfait, même partiellement, le
besoin initial, on s’en contentera pour les usages ultérieurs. C’est
le paradigme de l’oisillon :
• Les utilisateurs utilisent en majorité le premier service qui leur est proposé, pour peu qu’il ait une qualité
suffisante16. A défaut ils choisiront le plus connu ou celui que leur conseille leur entourage.
• L’essaimage joue un rôle fondamental dans l’adoption d’un tel service et dans la capture de nouveaux
clients17 .
• Lorsqu’un nouveau service apparaît dans l’offre, il est choisi en priorité par rapport à un service meilleur
chez un concurrent18 . La fidélisation s’effectue donc sur les mêmes bases que l’acquisition
On en conclut que le marché des services de mise en relation, extrêmement prometteur, est également
extrêmement concurrentiel : tout se joue sur le premier contact avec l’utilisateur, la notoriété, et la capacité
d’innovation perçue. La prime d’entrée est donc extrêmement élevée, ce d’autant que ce marché est déjà très
encombré.
Enfin, la réactivité observée sur Internet est telle que l’avance technologique sur tout nouveau service n’excède
pas 6 mois, et qu’elle est rattrapée par les compétiteurs immédiats, soit par développement interne, soit par
acquisition, dans ce délai 19.
Un service de mise en relation ne peut se développer aujourd’hui de manière durable sur la base seule
de ses performances technologiques ou fonctionnelles visibles, ni même sur celle de son portefeuille de
services.

Il lui faut pour assurer son développement et sa survie :
• Une marque forte et universelle, doublée d’une grande notoriété
• Un portefeuille de services totalement intégré (single login)
• Une démarche d’innovation permanente centrée sur la capture de “parts de client”



2.4. Les nouveaux Annuaires
Comme nous l’avons vu précédemment, le business model de la mise en relation sur Internet s’est précisément
cristallisé à partir du seul maillon a priori inoxydable de la chaîne de valeur de la mise en relation : les annuaires.
2.4.1. L’annuaire est le cœur de la mise en relation
Qu’il soit local (agenda, PDA) ou public, l’annuaire est le point de passage obligé de toute mise en relation, dès
lors qu’un client cherche à interagir avec une personne, un fournisseur (de biens ou de services), ou une
information sans connaissance a priori du ou des moyens possibles de cette interaction.
Les nouveaux annuaires constituent de ce point de vue une rupture majeure, notamment par la diversité des
adresses qu’ils permettent de trouver :
• Adresses “traditionnelles” de personnes ou de sociétés : postale, téléphones, fax
• Adresses “électroniques” de personnes ou de sociétés avec les annuaires e-mail
• Adresses de contenus : URL, HTTP, FTP
• Adresses de communication temps réel : Internet Pager, téléphonie sur IP
2.4.2. De l’annuaire en consultation à l’annuaire “communicant”
L’interactivité que permet le Web induit une dimension et une valeur ajoutée supplémentaire : l’annuaire n’est
plus seulement le lieu ou l’on trouve une adresse, il devient le point de départ de la mise en relation avec
l’adresse trouvée :
• Mise en relation “naturelle” pour les liens hypertexte HTTP , FTP, et Mail
• Mise en relation “évoluée” pour les protocoles temps réel (paging, téléphonie sur IP, NetMeeting ou ICQ)
Ce dernier point sépare très nettement les “moteurs de recherche” originels des annuaires “temps réel” actuels,
qui effectuent la mise en relation d’adresses IP, y compris celles qui sont allouées dynamiquement. Ces
annuaires temps réel sont précisément ceux qui ont permis l’explosion et le succès de services tels que :
• L’instant messenging (AOL, Yahoo!)
• Le chat de groupe : qui dans mes proches est actuellement connecté et donc joignable ? (AOL, ICQ)
• La téléphonie/visiophonie sur IP en mode PC-to-PC et maintenant PC-to-Phone
Les annuaires “temps réel” supposent une maîtrise technologique forte et supportent cependant une charge de
trafic unitaire faible puisqu’ils se limitent à la mise en relation (et n’assurent pas la communication proprement
dite). Ce sont eux qui cependant capturent le client et son profil... (plus de 14 millions en 18 mois pour ICQ).
2.4.3. Forces et limites des annuaires “classiques” d’opérateurs
Un annuaire d’opérateur de télécommunications présente l’avantage de proposer des adresses “certifiées”,
puisqu’il est alimenté par l’opérateur lui-même à partir de données clients. Il est donc extrêmement fiable.
De plus, s’il existe en version électronique (comme c’est le cas pour l’Annuaire de France Télécom), il présente
une “fraîcheur” remarquable puisqu’il suit les changements d’adresse des clients et qu’il est constamment à jour.
L’annuaire d’opérateur est en revanche handicapé sur deux points :
• Il est limité au territoire géographique de l’opérateur
• Il n’est pas conçu pour permettre au client d’éditer et d’enrichir simplement son inscription :
- par l’ajout de nouveaux outils de communication (e-mail, URL, ...)
- par l’ajout de données personnelles profilant le client et lui permettant de maîtriser sa visibilité
2.4.4. Forces et limites des modèles d’annuaire Internet
A l’opposé, l’annuaire Internet est fondé sur un modèle essentiellement déclaratif: l’utilisateur est propriétaire de
sa propre inscription, qu’il peut modifier et surtout enrichir à son gré. Il maîtrise ainsi son degré de visibilité
ainsi que la manière dont il sera trouvé.
Si la démarche déclarative permet une richesse de recherche très poussée, et favorise par exemple les approches
de communauté (centre d’intérêts, métiers, réseaux d’anciens, ...), elle fait également de l’annuaire Internet un
service mondial d’emblée. La limitation d’un tel service à un territoire donné n’a aucun sens, pas plus que n’a de
sens une limitation linguistique.



Même s’il est mondial d’emblée, l’Annuaire Internet ne peut prétendre à l’exhaustivité, même locale, puisqu’il
ne dispose pas d’un réseau de collecte tel que celui d’un opérateur d’annuaire classique. Une solution de
contournement consiste à passer des accords avec des ISP dominants, afin de renforcer la base centrale par
aggrégation. Une autre piste intéressante est de procéder par agrégation de réseaux de relations, en incitant les
clients à inscrire leur premier cercle de relations (et ainsi à maximiser l’utilité de l’annuaire pour eux par
aggrégation de ces cercles) - c’est la démarche de SixDegrees, sur laquelle nous reviendrons.
Le deuxième handicap de l’Annuaire Internet est l’absence de certification des informations qui y figurent.
D’une part, la déclarativité ouvre une brèche, en ce qu’elle permet à l’utilisateur de déclarer n’importe quoi,
même si le contrat d’utilisation exige la véracité. D’autre part, la prolifération des services de Free-mail rend de
plus en plus délicate la “tracabilité” des utilisateurs qui, à l’origine, pouvaientêtre identifiés (en cas de nécessité)
via leur ISP. Là encore, des solutions existent, qui consistent en des alliances avec des opérateurs ou revendeurs
de Pages blanches, et en des mécanismes de qualification des adresses à l’intérieur de groupes d’abonnés.
2.4.5. Annuaire Internet et respect de la vie privée
L’annuaire Internet repose essentiellement sur des mécanismes déclaratifs. Les services gratuits qui l’entourent
supposent également une contrepartie déclarative, permettant d’enrichir l’inscription et surtout d’affiner le profil
du client. La plupart des freemail demandent ainsi des informations sur la composition du foyer ainsi que son
revenu annuel.
Il est donc essentiel que le client accepte :
• de communiquer des informations personelles
• de le faire avec sincérité et précision
• que ces informations soient conservées chez le fournisseur
On assiste donc à un renversement de la notion de confiance attachée à une inscription : là ou l’annuaire papier
est jugé digne de confiance par ceux qui le consultent, l’annuaire Internet doit inspirer la confiance auprès de
ceux qui s’y inscrivent ou qui s’y font inscrire (par leur ISP).
Il est important de développer ce point et d’insister un peu, car il s’agit d’une rupture assez profonde entre les
annuaires traditionnels et les annuaires Internet :
• Les annuaires traditionnels se sont limités à la création tardive de listes rouges (payantes) et oranges
(gratuite) pour répondre à l’inquiétude des personnes inscrites face à l’activité de location de fichiers
mise en place par l’opérateur. Ce comportement est normal et s’explique par le fait que les clients sont
“acquis”.
• Les annuaires Internet, construits par aggrégation de profils, ont impérativement besoin de l’assentiment
des clients voire de leur coopération. C’est pourquoi le profil a pour contepartie un ou plusieurs services
gratuits (qui, vus du client, visent à mieux le servir, par exemple en ne lui présentant que de la publicité
qui l’intéresse).
Certains annuaires Internet n’ont d’ailleurs pas hésité à passer des “contrats moraux” avec leurs inscrits, dans
lesquels il est expliqué que les profils sont et demeurent la propriété des clients, et que le fournisseur s’engage à
ne jamais les transmettre ni les louer, refusant par la-même d’entrer dans un business en pleine explosion : la
vente d’adresses e-mail (voir § 5.5)
Au delà du simple discours rassurant qu’il est nécessaire de tenir à ses clients et prospects, on voit que
Pour un opérateur d’annuaire Internet :
• les bases de profils constituée en coopération avec les clients est un actif stratégique
• La capacité de l’opérateur à faire de la mise en relation directe le dispense de prendre le risque de
dilapider cet actif en faisant de la location de fichiers
Les questions de sécurité faisant partie des freins d’utilisaton d’Internet, et participant d’ailleurs de tout une
appréhension irrationnelle du Réseau20 , les opérateurs les plus avancés n’hésitent pas à faire “certifier” par un
tiers (tel que e-Trust) l’usage qu’ils font des données recueillies sur leur service. D’autres, comme Four11,
mettent en place des mécanismes de protection de leur service contre le “piratage”, et proposent également à
leurs clients de pouvoir être joints sans que leur adresse e-mail n’apparaisse pour autant : encore un exemple
intéressant de la manière dont la technologie permet d’enrichir la mise en relation tout en donnant plus de
maîtrise au client.



3. Facteurs clés de succès : du “Portal” à la Net Company
3.1. Une marque forte et universelle
Dans le modèle présenté précédemment, le premier cercle vertueux est celui qui consiste, grâce à des services
gratuits et perçus comme réellement innovants et utiles, à se construire simultanément une audience et un nom.
La marque doit être conçue d’emblée comme étant :
• Unique : c’est l’ombrelle qui coiffe le portefeuille de services
• Simple : à écrire, à prononcer, et à taper comme URL
• Internationale : prononçable et facile à épeler dans toutes les langues
Il est crucial de viser d’emblée une notoriété maximale, dans le délai le plus court possible, et sur
l’ensemble des pays visés. Une marque unique et mondiale est indispensable.

3.2. Un portefeuille de services homogène et intégré horizontalement
Le plus souvent construit à partir d’une base annuaire (de services, de personnes, d’informations) il est étoffé par
des services de news (infos, marchés financiers, ...) et des services de proximité tels que météo, cartes routières
et plans. La récurrence régulière de l’audience est assurée par un service de FreeMail, auquel se joignent d’autres
services de communication (chat, pager...)
L’ensemble est paramétrable par le client grâce à une interface de paramétrage 21 , qui permet de regrouper en une
seule page Web ce qui intéresse le plus chaque client, le but étant pour l’offreur de service de faire de cette page
Web un bookmark ou mieux, la page par défaut du navigateur 22. Une offre de services complète permet même de
s’associer à un ISP “sec” pour offrir l’accès à Internet : c’est le Portal 23 .
L’objectif est de “garder le client chez soi” en lui proposant tout ce dont il peut avoir besoin.

3.3. Une agrégation de contenus privilégiant systématiquement le zéro-production
L’objectif est de proposer les contenus les plus attractifs tout en maintenant une cost-efficiency maximale. Tous
les efforts sont concentrés sur l’agrégation de contenus; on évite systématiquement d’en produire soi-même, soit
en s’appuyant sur les contenus existants (c’est le cas des moteurs de recherche), soit en recourant principalement
à deux méthodes permettant de produire de la valeur ajoutée quasi gratuite :
• Les partenariats externes.
Ceux-ci donnent au partenaire une exposition optimale (et ce d’autant que l’aggrégateur est puissant et
dispose déjà d’une base d’audience importante), l’aggrégateur se chargeant uniquement de la distribution,
voire dans certains cas de la mise en forme de données brutes. Ceci permet de limiter les frais
d’exploitation et de concentrer les ressources internes sur le marketing et le business développement24 .
• La production de contenus par le client lui-même
La logique consiste à fournir aux clients des outils de production de contenus : c’est le cas des outils de
communication que sont le freemail ou les services de Pager25 , c’est aussi le cas des Pages Personnelles.
On peut dominer dans la mise en relation sans produire aucun contenu. Mieux vaut avoir des clients.

3.4. Une exploitation maximale de l’activité des clients.
Au delà de la production de contenus, les clients contribuent à la notoriété du service et au recrutement d’autres
clients à chaque fois que le contenu qu’ils ont produit est vu26. Mais ils fournissent également eux-même le
service en données marketing. Cette démarche s’appuie sur la richesse d’interaction structurée permise par le
web, qui permet d’obtenir directement la bonne information dans le bon format. Exploitée systématiquement,
elle permet, à des coûts marginaux quasi nuls d’obtenir de l’information produite par le client27 :
• Personnalisation par le client des informations qu’il souhaite voir figurer dans sa page personnalisée,
édition de son profil dans l’annuaire, modification de ses choix en matière de publicité...
• En contrepartie des services gratuits tels que le freemail, acquisition en ligne des informations
démographiques souhaitées sans avoir à financer une campagne d’enquête.
Il faut faire travailler ses clients à chaque fois que cela est possible. Et ça l’est toujours sur Internet.



3.5. Un back-office maîtrisé et performant
Nous venons de voir que les services de mise en relation consacrent des efforts très limités à la production de
contenus, et fournissent en revanche des services permettant à leurs clients d’enrichir leur base de contenus.
Ce marketing performant n’est possible que si le service est supporté par une infrastructure technologique à la
fois évolutive et très intégrée :
• base de profils actualisables par les clients et en temps réel, capables de supporter des volume de
clients très élevés (plusieurs millions).
• Login unique, permettant à un client qui s’est identifié dans un des services de bénéficier
automatiquement de tous les autres avec le même degré de personnalisation.
• Serveur de publicité contextuel, c’est à dire capable de servir un bandeau publicitaire donné en fonction
non seulement du contexte de la requête, mais aussi du profil de l’utilisateur. Ceci permet un
accroissement très significatif de l’efficacité d’une campagne pour l’annonceur (qui peut ainsi toucher un
population plus proche de son cœur de cible en évitant de toucher des réfractaires ou des indifférents) et
un accroissement de la valeur du bandeau par un facteur 3 à 5 28 .
• Architecture séparant contenus agrégés et interfaces, ce qui permet la distribution du service et de la
marque à travers un réseau de partenaires qui disposent d’interfaces adaptées (du simple co-branding au
sur-mesure).
L’ensemble de ces briques technologiques doit pouvoir être réparti sur plusieurs sites (cf infra) et assurer une
disponibilité maximale du service ainsi que des temps de réponse extrêmement brefs, sans entraîner de surcoûts
en matériel29 (les investissements dans la bande passante, qui impactent directement la QS visible, sont toujours
prioritaires).
La technologie est un facteur clé de succès pour assurer un service de mise en relation conciliant
qualité de service, évolutivité permanente, et faible coût d’exploitation.
Les acteurs US dominants se définissent tous comme “technology-based, business-oriented” (et non technology-biased)

3.6. Une capacité de localisation au moindre coût
Le marché de la mise en relation sur Internet est mondial : les intervenants dominants ont intégré cette ambition
dès leur démarrage. Après une phase de développement visant le marché US en priorité (mais s’adressant à tout
client anglophone par distribution sur des sites partenaires) suit une phase d’expansion géographique selon :
• les priorités de marché identifiées
• les grands bassins linguistiques
Le déploiement s’effectue en général sur l’Allemagne, l’hispanophonie, puis la francophonie.
La condition critique pour réussir ces déploiements à temps et à coûts maîtrisés est de disposer d’une
architecture très souple, où sont distingués d’emblée :
• Le contenu dynamique organisé en bases de données
• L’habillage des pages de requêtes et de réponses, et les quelques pages statiques d’explication et d’aide
La localisation du service doit pouvoir être effectuée à coût marginal quasi-nul, et sans remettre en
cause l’organisation, l’architecture, ou le fonctionnement du service.

3.7. Une maîtrise exemplaire du Time to Market
Le paradigme de l’oisillon montre l’importance du facteur temps (Time to Market). Ceci implique une
organisation capable de maîtriser sa chaîne de management :
• Une vision claire, et partagée par tous les acteurs
• Une stratégie précise et comprise de tous les acteurs (policy deployment)
• Des cycles de décision rapides et efficaces, permettant souplesse et capacité d’adaptation
• Une priorisation fine et respectée
• Une rigueur d’exécution implacable
Cette maîtrise, ainsi que l’utilisation systématique d’Internet dans tous les process, est la véritable
signature d’une Net Company.



4. Le cas Yahoo! / Four11 : une success story exemplaire
4.1. Le métier initial : les annuaires de services et de personnes
Il est intéressant de noter que les deux entreprises ont chacune démarré sur des services d’annuaires : l’une
couvrait les services, l’autre les personnes. Le succès initial a été dû à l’avance de phase sur le marché, avance
que ces entreprises ont su conserver en se concentrant chacune sur le premier cercle vertueux du business model
de la mise en relation : des services gratuits pour augmenter audience et notoriété.

4.2. Four11-Yahoo : convergence de deux business models mais aussi de deux technologies
L’achat de Four11 par Yahoo30 était motivé par le solide partenariat déjà noué entre les deux startups, par
l’audience de Four11 (14ème audience mondiale a l’été 97), par sa base d’adresses (15 millions) et d’inscrits
(5 millions) et par l’intérêt que portait Yahoo! aux technologies maîtresses de Four11 :
• La base de données (propriétaire mais capable de tenir la charge en temps réel et d’être distribuée)
• Le serveur de publicité contextuel
• RocketMail (freemail), totalement intégré à l’annuaire Four11, et dont Yahoo! avait besoin pour s’assurer
une audience régulière, récurrente, et qualifiée.
• Les avancées de Four11 dans les annuaires de NetPhone (Four11 Connect)

4.3. Déploiement de services
La fin de l’année 1997 et le début de 1998 ont été consacrés à la fusion des bases de données de Four11 et de
Yahoo!, ce qui a permis de proposer aux clients un login unique pour l’ensemble des services personnalisés
Yahoo!. Ces 6 derniers mois ont ainsi vu le lancement de services majeurs, venant consolider le portefeuille de
la société :
• Services de Communication avec Yahoo!Pager et Yahoo!Chat
• Pages Personnelles en association avec GeoCities (leader du marché des free pages)
• Accès Internet avec MCI : invention du concept de “Portal” (Yahoo! fait le contenu, MCI l’accès sec)
• Téléphonie IP (Net to Phone) avec IDT, sur la base de l’annuaire de personnes de Four11
• Carte de crédit avec VISA
• Vente en ligne d’assurances avec InsWeb
• Petites annonces immobilières avec Comstock Net Services Inc.
• .../...

4.4. Le comportement d’une Net Company
Garder une vision claire31 et comprise de tous les acteurs, tout en maintenant une rigueur d’exécution et de
priorisation permet à Yahoo! de faire de sa petite taille un gage de réactivité : pas moins de 30 accords ont ainsi
été signés et mis en œuvre sur le premier trimestre 1998.
Une Net Company est également une entreprise qui s’appuie sur Internet pour maîtriser l’ensemble de son
business : ainsi, l’ensemble de la communication de l’entreprise se fait quasi-exclusivement sur Internet32

4.5. Résultats33 (d’une entreprise de 450 personnes34 )
En Avril 98, Yahoo! est toujours leader au sens fort du terme (2 fois la part d’audience du deuxième - Excite) :
• 95 millions de pages vues par jour,
• 32 millions de visiteurs différents par mois,
• 12 millions d’utilisateurs inscrits aux services de Yahoo!.
La capitalisation boursière de l’entreprise a doublé en 3 mois, pour atteindre US$ 5.5 Milliards35

4.6. Yahoo!, opérateur de télécommunications36 ?
Avec ses services de communication asynchrones (messagerie, Pager), temps réel (Chat, NetPhone), et
maintenant son accord avec IDT, Yahoo! peut être désormais vu comme un “Telco” allégé, avec 12 millions de
clients et une maîtrise croissante de la mise en relation.



5. Ruptures culturelles à accepter pour exister sur ce marché
5.1. Il faut raisonner d’emblée au niveau mondial
La faiblesse des coûts de localisation et le caractère de commodité des services proposés par les sites d’audience
fait qu’il n’existe pas de niches géographiques ou linguistiques dans le domaine de l’audience sur Internet.
En corollaire, il faut donc acquérir une notoriété mondiale, qui passe d’abord par la “Capitale du Net” : les Etats-
Unis.

5.2. L’audience est un moyen de conquérir des “parts de client”
L’audience n’est pas un but en soi, mais un moyen d’établir sa marque et de financer son développement en vue
d’acquérir des clients profilés, fidèles, et récurrents.

5.3. Si les Pages Jaunes sont une vache à lait, les Pages Blanches sont la star
Le cash-flow généré par les Pages Jaunes d’un opérateur de télécommunications ne doit pas occulter le potentiel
des Pages Blanches et plus généralement des annuaires de personnes comme socle et fédérateur d’une gamme de
services qu’il faut déployer. Il faut donc investir massivement ce cash-flow sur les annuaires de personnes.

5.4. En France, il est trop tard pour réussir seul partout
L’effet de notoriété acquise par les leaders (Yahoo!, AOL) est tel que le coût marketing d’acquisition d’une
notoriété comparable au niveau mondial est déraisonnable.

5.5. Les adresses et les profils de clients constituent un actif stratégique à protéger
Nous l’avons vu au § 2.4.5, les Annuaires Internet, qui constituent le cœur des grands services de mise en
relation sur Internet, sont constitués autour d’une base de profils enrichie en quantité comme en qualité par les
clients eux-mêmes. Il est indispensable de protéger ses profils et de rassurer ses clients, d’autant que :
5.5.1. Internet fait baisser très significativement le coût de la prospection par marketing direct
• En Juin 97, on pouvait acheter 200.000 adresses AOL pour $150: Soit 2 adresses pour 1 centime
• Au premier Juillet 1998 c'est 57 millions d’adresses e-mail pour $99 : Soit 960 adresses pour 1 centime
Ces chiffres sont à comparer aux 4 FF par adresse que coûte un fichier d’adresses “fraîches” loué par une société
de Marketing Direct. La faiblesse des coûts de diffusion s’ajoute au prix dérisoire du fichier et explique la
pollution croissante des boîtes aux lettres électroniques, ainsi que la méfiance des internautes vis à vis de tels
procédés. En effet, l’internaute paie pour lire son e-mail...
5.5.2. La location de fichier est un business à court terme comparé à la mise en relation directe
De plus, l’interactivité permise par le Web, couplée à un back office performant, permet de plus en plus de
s’affranchir d’intermédiaires.
L’opérateur d’annuaire peut devenir distributeur en direct d’informations et de services, et ce principalement par
la maîtrise en propre d’un serveur de publicité tirant parti des profils individuels de ces clients: tout en
protégeant ceux-ci d’un démarchage externe, il permet à l’annonceur de ce concentrer immédiatement sur son
cœur de cible, et d’accroître ainsi l’efficacité de sa campagne ou de son démarchage.

5.6. L’intégration technologique est un avantage concurrentiel clé dans la mise en relation
Le paradigme de l’oisillon énoncé précédemment l’explique naturellement : une offre juxtaposée de services
hétérogènes ne fait pas le poids face à une démarche d’intégration réelle de services. Das le domaine de
l’Internet, le “client process reengineering”, successeur du “business process reengineering” est déjà une réalité.
Mais le maintien du client à l’intérieur d’une offre de services maîtrisée par l’opérateur a un prix : celui du
déploiement d’un back office temps réel, invisible du client de manière directe, mais qui lui apporte la simplicité
et la fluidité qui l’inciteront à rester dans le service.



5.7. L’interactivité doit primer sur le multimédia : elle seule apporte des clients et des profils
5.7.1. La priorité est à la rapidité du service
Mieux vaut déployer un service utile et interactif qui permette de connaître ses utilisateur qu’un service dit
“multimédia” générateur d’une audience aveugle et coûteuse à qualifier.
Lorsque Yahoo! a refondu sa charte graphique et ergonomique en 1996, la règle la plus contraignante en
apparence et la plus efficace sur le long terme a été de faire en sorte qu’aucune page ne “pèse” plus de 4 Ko
(hors bandeaux publicitaires)...
5.7.2. L’interactivité doit être présente le plus en amont possible
L’interactivité ne se limite pas au formulaire d’inscription, où sont collectées les données qui construiront le
profil du client en échange d’un service gratuit. Elle joue un rôle clé dans :
• La personnalisation du service
Celle-ci permet au client de modifier ses préférences à tout moment, et de devenir son propre éditeur. Le
meilleur exemple à ce jour reste My Yahoo!, dont l’ambition avouée est de devenir la page d’accueil par
défaut d’un maximum d’internautes.
• Le feedback marketing
Aussi précis et infiniment moins coûteux qu’une campagne d’enquête téléphonique, le feedback par le
web permet de collecter des informations déjà structurées sur la perception du service par les abonnés. Le
dépouillement et l’analyse en sont simplifiés et accélérés.
• Le test de nouveaux services
Faire débugger et tester un nouveau service par des clients est une démarche extrêmement profitable.
Microsoft n’est pas le premier à l’avoir compris, avec sa “beta” payante (!) de Windows98... Netscape a
été le premier à utiliser et à tester à très grande échelle des versions beta de ses navigateurs, en jouant sur
l’effet “preview”. Utiliser ses clients dans la qualification et le débuggage de nouveaux services exige
cependant des compétences nouvelles, qu’il s’agisse de la conception du produit (intégrant d’emblée des
mécanismes de feedback contextuels) ou du recrutement de testeurs motivés et souvent rétribués en
nature. Un des meilleurs exemples reste à ce jour la version beta de RocketMail lancée par Four11: dans
toutes les pages se trouvait un bouton “report a bug” très visible permettant de remonter, à chaud, les
problèmes rencontrés de manière très structurée.

5.8. Faire produire les contenus par les clients est un avantage
Nous avons déjà insisté au chapitre 3 (Facteurs clés de succès) sur l’importance du zero-production et de
l’exploitation de l’activité des clients. Cette conception, quasi opposée au modèle audio-visuel que certains
tentent encore d’appliquer à Internet, ne se fonde pas uniquement sur des arguments de rentabilité et d’efficacité.
5.8.1. Plus le client vous donne, plus il demeure chez vous
5.8.2. Exploiter l’effet boule de neige produit par le recrutement de clients par vos clients
5.8.3. Le paradigme de la consigne
Fondamentalement, le client d’un service de mise en relation utilise des services d’information ou de
communication qui sont paramétrés par le “dépôt” d’informations auprès de l’opérateur. Celui-ci finit par
constituer une “consigne” au niveau réseau. Et personne n’a envie de mutiplier les consignes et les clés... D’où le
développement récent d’offres de Virtual Office (Netopia, Visto) dont le pouvoir de capture et de fidélisation est
accru du fait que ces offres incluent un service de “sauvegarde réseau”.



Notes et références
1
Le terme de freemail désigne les services de messagerie Internet offerts gratuitement et consultables
exclusivement via une interface Web. Les exemples les plus connus sont : HotMail, RocketMail (devenu
Yahoo!Mail), ExciteMail, ...
Facteur d’audience récurrente inégalé (on se connecte plusieurs fois par semaine pour voir si on a du mail), ce
marché a explosé et s’est concentré en 1997, principalement sous la pression des services d’annuaires (Yahoo!
rachetant Four11, Excite s’alliant avec WhoWhere, ...). Le 31 Décembre 1997, lorsque Microsoft rachetait
HotMail, on estimait à 20 millions le nombre de boîtes aux lettres gratuites créées par les services de freemail
(dont 50% pour HotMail).

2
Les barrières géographiques s’effaçant devant les barrières linguistiques et culturelles. Dans le domaine de
l’Internet, la “mondialisation” n’est pas un épouvantail...

3
“Terminaux contre réseaux : répartir l’intelligence”
Philippe Dewost - Mémoire d’option de 3ème Année à Télécom Paris.
(disponible sur <http://www.dewost.com>)

4
Alors que dans la téléphonie “classique”, le Numéro universel et portable est encore en gestation, le nom de
domaine est en train de s’imposer comme adresse universelle sur Internet.

5
Sur Internet, de nouveaux services apparaissent désormais par simple ajout de serveurs, sans modification du
réseau.

6
NTT France s’applique une définition analogue dans une campagne presse française récente : “Nous relions les
gens entre eux”.

7
Jacques Attali dans Le Monde du 07 Août 1997
“Avec le Net, l’emploi réel sera créé en priorité par les demandes de l’économie virtuelle”.

8
Cette symétrie se retrouve d’ailleurs au cœur même de l’architecture technique du réseau : mode non connecté,
débits de connexion équivalents en descente et en montée. A cet égard, souvenons-nous que le débit montant sur
Télétel était limité à 75 bits/s, cette limite ayant été choisie comme la vitesse maximale de frappe sur un clavier
de Minitel. Si on remonte encore plus loin dans l’histoire, on découvre cependant que l’interactivité symétrique
était déjà présente avec le téléphone, mais sous une forme extrêmement latente.



9
Le phénomène des Pages Personnelles est étonnant à plus d’un titre. D’abord, cette offre semble répondre à un
réel besoin : 5 Mo de Pages Personnelles sont offerts en standard avec tout accès à Internet, mais ce besoin est
également à l’origine d’offres totalement gratuites et de succès d’entreprises (Geocities, Tripod, ...). D’autre part,
malgré une sous-utilisation liée au niveau d’expertise minimal requis pour publier sur le web, à “l’angoisse de la
Page Web blanche”, et à la qualité très inégale des contenus réalisés et mis en ligne (10% des Wanadiens ont
créé leur espace de Pages Perso, mais seuls 70% d’entre eux y publient quelque chose), les services de Pages
Personnelles génèrent une audience significative en volume (Geocities, 100 employés, 2 millions de clients qui
“font le boulot”, et une des quinze premières audience mondiale sur le Web). En moyenne donc, un site de Pages
Personnelles ne contient presque rien, et ne génère individuellement que quelques consultations mensuelles
(dont une grande partie par l’auteur lui-même) : il ne coûte donc quasiment rien à son hébergeur, malgré une
audience en volume significative et très attractive.

10
Enterprise One to One - Don Peppers and Martha Rogers
(Currency/Doubleday ISBN-0385482051)
“Telcos are sick, but not incurable. Their cure lies in getting personal.”

11
Selon Cox (Conférence local Directories on the Web, San Francisco, Août 1997)

Technologie Temps nécessaire pour toucher 50 millions de foyers US
Radio 38 ans
TV 13 ans
Câble 10 ans
Internet 5 ans

Si l’on veut maintenant percevoir plus en détail le facteur d’accélération induit par Internet :

Service Temps nécessaire pour acquérir 12 millions de clients
AOL 12 ans
Yahoo! 4 ans
ICQ (Mirabilis) 18 mois

A noter que le 8 Juin 1998, AOL annonçait le rachat de Mirabilis, pour 280 milions de dollars environ.

12
On aura toujours besoin d’outils (ou de “lieux”) ou trouver l’endroit où se situe ce que l’on cherche et le
moyen de s’y rendre, y compris pour effectuer des achats de biens virtuels ou réels. Le rachat de ViaWeb, Inc.
(éditeur de logiciels permettant de déployer des boutiques électroniques) par Yahoo! pour $49 millions le 8 Juin
1998 va précisément dans ce sens.

13
Diviser ce chiffre par 5 pour revenir à des “proportions” hexagonales semble vain : l’activité de mise en
relation sur Internet est mondiale d’emblée, à cause de l’ubiquité même du Web mais aussi des coûts de
localisation marginaux pour les acteurs dominants; de toutes façons cela fait encore 2 millions.

14
Compte tenu des taux de croissance actuels, Internet reste en majorité “peuplé” de néophytes. Ceux-ci
découvrent à la fois leur outil (le terminal, complexe et non maîtrisé par les opérateurs) et le service, dont la
complexité réelle (qui échappe aussi aux opérateurs) a peu de rapport avec ce qu’ils ont cru acquérir. On estime
aujourd’hui que la courbe d’apprentissage d’un nouvel internaute est d’environ un an. Cette immaturité du
marché explique également la part très importante des coûts de Service Clients dans les opérations d’un ISP.



15
Vu la complexité réelle du choix, les critères seront de préférence des nombres entiers (nombre d’informations
disponibles ou nombre d’utilisateurs), qui seuls donnent l’illusion d’une comparaison rationnelle et facile
C’est précisément ce qui se produit lors du choix d’un micro-ordinateur (ou l’on compare essentiellement des
megahertz et des mega-octets, dans la mesure ou un choix rationnel est quasiment impossible vu la complexité
de l’objet).

16
Deux exemples très significatifs illustrent ce constat :
• Selon une récente étude de Forrester, 90% des Internautes utilisent le Navigateur qui leur a été proposé
en premier, soit préinstallé, soit installé par le CD-ROM du fournisseur d’accès qu’ils ont choisi.
• 64% des utilisateurs d’AOL utilisent majoritairement les services de l’interface propriétaire d’AOL (et
vont donc rarement sur Internet) tout en étant convaincu que AOL = Internet.
Le service d’audience est d’ailleurs largement sous-utilisé, qu’il s’agisse des requêtes exprimées comparées à
l’ensemble des possibles, ou de l’exploitation de la liste des réponses : ces dernières sont très rarement
consultées au-delà des 10 premières. C’est ce qui a donné l’idée au tout nouveau moteur de recherche
“www.goto.com” de faire payer l’ordre d’apparition des réponses lorsqu’une requête est trop générale. Yahoo
fait également payer aux annonceurs leur référencement en tête de liste.

La moitié des requêtes effectuées concernent enfin un périmètre de 2km autour du lieu de résidence de
l’utilisateur (source Yahoo!, 1997).

17
Deux faits étayent de manière décisive cet argument :
• Dans les services de “freemail”, le pied de message rajouté en bas de chaque e-mail expédié et faisant la
promotion du service est responsable de l’acquisition de la moitié des nouveaux clients (sources:
Yahoo!, HotMail, Draper Fischer). L’activité des clients acquis contribue donc massivement à
l’acquisition de nouveaux clients, à coût quasi nul.
• Dans les services de communication instantanée (AOL instant messenger, ICQ), l’utilisateur démarre
seul, avec une liste de “proches” (buddies) à remplir. L’interface lui propose de manière simple
d’inviter ses 10 correspondants les plus proches à essayer le service en téléchargeant le logiciel
(gratuit). Un client en recrute donc plusieurs, dans un mécanisme de propagation en réseau d’affinités
proche du mécanisme de relais de mail à ses collaborateurs (transmission d’histoires drôles, de -fausses-
alertes au virus, ...)

18
Il est toujours plus simple de tout gérer au même endroit. Sauf cas de sophistication extrême, un client restera
ainsi chez le même fournisseur de service, de même qu’en moyenne un client n’a qu’une banque.

19
Le meilleur exemple est celui du marché du freemail, initié par HotMail fin 1996. Première application grand
public de mise en relation sur le web, facteur d’audience récurrente inégalé (on se connecte plusieurs fois par
semaine pour voir si on a du mail), ce marché a explosé et s’est concentré en 1997, principalement sous la
pression des services d’annuaires (Yahoo! rachetant Four11, Excite s’alliant avec WhoWhere, ...). Le 31
Décembre 1997, lorsque Microsoft rachetait HotMail, on estimait à 20 millions le nombre de boîtes aux lettres
gratuites créées par les services de freemail (dont 50% pour HotMail). HotMail a depuis annoncé des pointes de
100.000 nouveaux clients quotidiens...



20
Cette appréhension s’exprime notamment dans la prolifération de comportements de masse proches dans leurs
fondements avec les “légendes urbaines” ou les mécanismes de “rumeur”, et dont le meilleur exemple reste
l’apparition, tous les 6 mois environ, de vagues de panique propagées par des e-mails relatifs à de faux virus
dont le premier et le plus connu est “Good Times”: à chaque fois, les utilisateurs (en majorité néophytes vu la
croissance du Réseau), se relaient en croyant bien faire un message annonçant l’appartition d’un virus
extrêmement dangereux qui se propage par e-mail. Ils engorgent complètement le réseau pendant quelques jours,
alors qu’il n’y avait pas de raison de s’affoler : un simple e-mail ne peut propager de virus, même si l’effet final
est bien une saturation par contagion ; le virus est culturel...

21
Ce terme est préféré à la notion de personnalisation, aujourd’hui ambigüe et fourre-tout. Le “pull interactif”
(My Yahoo!) rencontre un très grand succès au détriment du “push” (dont tout le monde parle mais que peu
utilisent durablement).

22
C’est le cas de MyExcite qui est la page par défaut du navigateur installé avec MacOS8 sur tous les Macintosh.
La page est co-brandée Apple et propose par défaut un ensemble d’informations liées à Apple et au Mac.

23
Stratégie initiée par Yahoo! avec MCI, suivie par Excite avec Prodigy (selon des modalités différentes), par
Netscape avec Excite, et récemment par ATT (avec Excite, Lycos, et Infoseek). Il s’agit d’offrir à l’Internaute
l’unique service impossible à offrir seul : l’accès au réseau et la connectivité IP. On s’associe à un ISP ou à un
Opérateur de Télécom, dont on promeut l’accès sec ; on se charge des services et de la mise en relation. Dans le
cas de l’accord Yahoo-MCI, il est intéressant de noter que MCI a abandonné sa marque au profit de celle de
Yahoo! Le “portal” est donc, au delà du battage médiatique tardif dont il fait l’objet en France, bien plus qu’une
simple juxtaposition de services différents sur une même page, une démarche beaucoup plus profonde qui exige
notamment en back office intégré (single login) et performant.

24
C’est ainsi que la rubrique Yahoo!Finance, l’une des plus consultées du domaine, est entièrement gérée par
une équipe de 5 personnes.

25
Un service de Pager sur Internet permet, à l’instar d’un service de radiomessagerie, d’envoyer des messages
courts à un utilisateur donné, sans recourir à une interface de courrier électronique. Dès que le message est reçu
par le destinataire, il s’affiche à l’écran dans une petite fenêtre. Cette technologie est aussi appelée “Instant
Messaging” et fait fureur sur AOL, mais aussi sur Internet (ICQ, qui distribue gratuitement un logiciel de
Pager/Chat, revendique 14 millions d’utilisateurs).

26
Les clients contribuent au recrutement de plusieurs manières. Soit il s’agit de notoriété simple (ma Page
Personnelle est hébergée chez Geocities, vous devriez venir aussi) le plus souvent assistée par le service lui-
même, soit il s’agit d’externalité de réseau (comme sur les services de Pager ou d’annuaires de personnes), soit il
s’agit de publicité discrète telle que celle du footer rajouté en bas de tout message émise depuis un service de
freemail. Selon Four11, ce footer est à l’origine de 50% des recrutements sur RocketMail et Yahoo!Mail. Dans
ce dernier cas, cette publicité gratuite pour le service voit son efficacité croître avec l’usage même du service,
selon un cercle vertueux.



27
La première démarche de ce genre à grande échelle à été instituée il me semble avec le distributeur de billets
de banque qui, sous couvert d’une extension du service (24h/24, 7j/7) permettait de transférer au client la charge
d’une activité bancaire à valeur ajoutée nulle. Il est en revanche curieux que les banques n’aient pas cherché à
mieux exploiter le système, en saisissant l’occasion de cette interaction avec le client pour en savoir plus : pour
quelques écrans supplémentaires (à coût marginal nul), on dispose d’un outil de sondage sur l’image de la
banque, l’utilisation du distributeur, la clientèle qui l’utilise. Cette démarche a été testée avec succès par la
Chase Manhattan Bank à New York, en 1992...

28
Source : Heather Killen, VP Business Development de Yahoo!, Décembre 1997

29
A ce titre, noter la problématique technique qui oppose les leaders actuels :
• Ressources de développement internes
• Architectures cheap et redondantes (RAIC - Redundant Array of Inexpensive Computers)
• Allocation prioritaire aux ressources réseaux
• Architectures de bases de données propriétaires
aux intervenants historiques, plus habitués à la sous-traitance informatique, aux parcs de machines SUN, et aux
solutions “standard” qui conduisent à des coûts prohibitifs.

30
Cet achat a été déclenché fin Août par une initiative de Lycos, qui offrait $ 50 Millions. Yahoo!, mis au
courant, a proposé $ 85 millions. L’affaire s’est conclue à $ 92 millions. Four11 comptait alors 35 employés.

31
Selon Tim Koogle (Président de Yahoo!), les clés de la réussite passent par :
• La marque et la distribution de contenus
• La constitution d’une audience immense
• L’avantage des coûts de production de services extrêmement bas que permet Internet
• La recherche systématique du profit, intégrée à toute réflexion prospective de business dévelopment

32
Yahoo! assure l’essentiel de sa communication par press-releases diffusés sur Internet (et repris par la presse
compte tenu de la notoriété atteinte par la société), sur son propre site (ce qui permet d’avoir la délicatesse de
prévenir ses clients en premier) et par achat d’espace publicitaire sur le Web. Yahoo! et Four11 ont joué cette
carte du tout Internet dès leurs débuts (référencements sur le plus gros site d’audience de l’époque - celui de
Netscape), principalement pour des raisons de rapport efficacité/coût.

33
“Yahoo!, le leader mondial des services sur Internet, ne voit pas d’obstacle à sa croissance”
- La Tribune, Mercredi 29 Avril 1998

34
Il ne faudrait pas en déduire que la réactivité et la culture de NetCompany soient réservées à de petites
entreprises. Début Mai, un contre-exemple flagrant était donné par ATT qui a signé en l’espace de 6 jours 3
accords de Portal avec Excite, Infoseek, et Lycos autour de son service d’accès ATT WorldNet, et en vue de
promouvoir et de développer ses offres de communication sur IP.



35
La capitalisation boursière de Yahoo! était de 2.8 Mds US$ en Janvier 1998. Elle a atteint 5.5 Milliards US$
en Avril et frôlait les 7 Milliards US$ fin Juin, pour atteindre 9,2 Milliards de dollars le 7 Juillet (je m’étais
hasardé le 23 Janvier à pronostiquer un doublement de la valeur en un an, alors qu’il s’agit d’un triplement en 6
mois).
Le titre a profité des annonces de nouveaux services, des arbitrages effectués par les fonds de pension US (qui
ont délaissé les valeurs du Hardware suite aux estimations de résultats à la baisse - notamment Intel), et de
l’annonce de ses résultats. Yahoo a été profitable au premier trimestre 1998 (profit net de 4,2 Millions d’US$
selon Reuters), et le titre s’est envolé en Avril, comme ceux du secteur des services d’audience.

36
Un autre opérateur logiciel (“soft carrier”) étant le GRIC (alliance fédératrice organisant le roaming entre ISP)


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